吳偉

管理費用預(yù)算要實現(xiàn)對人員和運營兩方面的引導(dǎo)。如果在起始產(chǎn)生了“懸浮”，就難以起到引導(dǎo)和糾正偏差的作用。

管理費用是企業(yè)單位的行政管理部門實現(xiàn)其管理職能，為企業(yè)的生產(chǎn)運營提供服務(wù)所產(chǎn)生的經(jīng)費支出，其形成的過程以及額度的多少充分反映出企業(yè)管理構(gòu)架的服務(wù)質(zhì)量和與基層關(guān)聯(lián)的緊密程度。一個良好的企業(yè)管理體系，應(yīng)該為企業(yè)員工、生產(chǎn)經(jīng)營及運營提供優(yōu)良的服務(wù)。也就是說，管理費用的產(chǎn)生與員工的發(fā)展和經(jīng)營體系的建設(shè)應(yīng)該緊密相連。需要強調(diào)的是，費用的發(fā)生應(yīng)以預(yù)算作為控制尺度。然而，實際工作中，即便執(zhí)行額度符合年度預(yù)算要求，管理費用的預(yù)算編制與控制力度也并不理想。

目前，企業(yè)管理費用預(yù)算主要存在如下特點：1. 大多數(shù)情況下，以以往的經(jīng)驗作為預(yù)算指導(dǎo)，按照往年實際發(fā)生的額度進行預(yù)算填報，沒有針對未來的發(fā)展情況和人員變動進行詳細分析。2. 對項目總量額度進行估計，形成一種“打包”狀態(tài)，缺乏對項目內(nèi)部構(gòu)成以及各環(huán)節(jié)的細化。3. 對某些項目的發(fā)生較為含糊，對發(fā)生的可能性沒有做到詳細而認真的估計。4. 各部門職責(zé)歸口模糊，造成預(yù)算形成空白地帶重復(fù)編制。

上述現(xiàn)狀所帶來的最大問題在于預(yù)算與實際發(fā)生費用的偏差過大，也就不可能使預(yù)算對管理費用的實際發(fā)生起到引導(dǎo)和糾正偏差的作用，其最為突出的表現(xiàn)在于預(yù)算調(diào)整的隨意性較大，特別是在年度中期和年末。就整個預(yù)算過程來說，雖然經(jīng)過最終確認，總體上符合要求，但從根本上沒有實現(xiàn)對人員和運營兩方面的引導(dǎo)，使管理費用在預(yù)算起始就產(chǎn)生了“懸浮”，沒有真正落實到人員和運營本身。

預(yù)算有多難？

對管理費用的預(yù)算已經(jīng)成為年度預(yù)算中的一個最重要問題。較為理想的做法是根據(jù)人員定量或?qū)I運指標的預(yù)測來推斷管理費用，即希望管理費用能夠和人員配備以及經(jīng)營情況進行良好的匹配，進而在完成經(jīng)營和生產(chǎn)任務(wù)，保證既定目標的同時，對管理費用實現(xiàn)有效的控制。

目前，對于管理費用的預(yù)算主要有兩種導(dǎo)向：一種是執(zhí)行人員定量，即根據(jù)企業(yè)人員的配置構(gòu)成進行打包定額核定，再進行總體管理費用的預(yù)算編制，全年的實際管理費用發(fā)生額不能超過此預(yù)算額度。這種預(yù)算方法的要點在于管理費用與人員構(gòu)成有緊密聯(lián)系，每人每年的管理費用定額核定實際為兩者之間的關(guān)系系數(shù)，同時還應(yīng)考慮兩者線性截距問題。另一種是尋找管理費用與某一項營運指標關(guān)聯(lián)，目前這種運營指標主要選擇銷售收入或營業(yè)收入指標（當然，也可包括成本類指標）。其預(yù)測主要是一定的運營指標需要管理機構(gòu)的支持力度。

然而，根據(jù)對兩種導(dǎo)向?qū)芾碣M用預(yù)算的適用性研究可以發(fā)現(xiàn)，管理費用與人員數(shù)量之間不存在明顯的線性與非線性關(guān)系。主要原因可分為兩點：1. 本來與人數(shù)有直接關(guān)系的管理費用，由于管理制度問題和宏觀政策導(dǎo)向問題，造成了兩者之間的關(guān)系弱化。2. 某些管理業(yè)務(wù)或管理項目與人員數(shù)量之間關(guān)系微弱，甚至根本就沒有關(guān)系。

研究同時發(fā)現(xiàn)，管理費用與收入或成本之間也不存在較為明顯的線性與非線性關(guān)系。從分析中可以看出，“收入”和“成本”作為“管理費”的引導(dǎo)因素并不理想，從研究對象的企業(yè)運營情況來看，同樣有兩種可能：1. 部分管理費用是圍繞企業(yè)的基本運營，保障企業(yè)正?；蜃畹偷纳嫠剿l(fā)生的支出，與生產(chǎn)任務(wù)關(guān)系并不顯著。 2. 部分管理費用雖然與生產(chǎn)活動有密切關(guān)系，但受企業(yè)內(nèi)管理水平和宏觀政策影響，并沒有對其進行有效支持，或懸浮于生產(chǎn)活動之上。

由此可見，上述兩種導(dǎo)向均不適用于目前管理費用的預(yù)算過程，那么，管理費用的預(yù)算應(yīng)遵循什么樣的導(dǎo)向？

根據(jù)上述分析，要改善現(xiàn)狀并解決由此產(chǎn)生的問題，較為理想的過程應(yīng)分為兩個步驟：第一，短期內(nèi)應(yīng)完善目前現(xiàn)有的預(yù)算流程，將流程細化，找出費用真正的控制點。關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是如何尋求決定管理費用的主要驅(qū)動因素，進而先將其進行有效的規(guī)范。第二，從長期的角度考慮，需要重塑企業(yè)管理活動的流程，使之為企業(yè)的長遠戰(zhàn)略服務(wù)，進而實現(xiàn)管理費用與人員發(fā)展和運營建設(shè)緊密匹配。

引入成本驅(qū)動因素理念

作業(yè)成本法最初的主要用途是在不同的產(chǎn)品或服務(wù)之間更為合理地分攤間接成本，其中心思想是“產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源”，而挖掘作業(yè)中主要成本驅(qū)動因素，是規(guī)范其消耗資源的重要方法。而所謂主要成本驅(qū)動因素，就是在作業(yè)中決定了成本費用發(fā)生多少的主要原因。引入成本驅(qū)動因素理念的主要用途就是摒棄以往對管理費用預(yù)算中的“經(jīng)驗預(yù)算”和“打包預(yù)算”，通過挖掘主要費用驅(qū)動因素，實現(xiàn)對不同性質(zhì)管理業(yè)務(wù)的有效控制，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算與實際偏差的根本原因，規(guī)范管理費用的開支。

主要的做法就是將管理費用項目分解為各個費用構(gòu)成（作業(yè)），在費用構(gòu)成當中尋找主要驅(qū)動因素，進而實現(xiàn)預(yù)算對實際執(zhí)行的可控性。通過對費用構(gòu)成的分解，可以了解到本項目中構(gòu)成要素是什么，哪些要素沒有存在的意義，哪些要素的費用構(gòu)成比例不協(xié)調(diào)（過多或者過少）。確定完費用構(gòu)成，為每一個構(gòu)成尋找成本驅(qū)動因素，由此將預(yù)算細化，即使實際執(zhí)行發(fā)生變化，也可以找出主要原因加以調(diào)整和控制。

這種尋求“費用驅(qū)動因素”的方法在很大程度上細化和完備了現(xiàn)有預(yù)算流程，但需要耗費相當?shù)臅r間和精力。從目前的預(yù)算狀況看，由于客觀原因的存在，在預(yù)算上細化所需要的時間和精力是有限的。另外一個較為重要的問題是：現(xiàn)有管理費用的預(yù)算工作流程是否合理？是否需要流程重塑，或創(chuàng)建新的流程？如果流程不合理，不能與企業(yè)發(fā)展方向相匹配，則這種方法即使帶來一定效力，也是短期的。事實上，預(yù)算當中歸口責(zé)任模糊，造成預(yù)算重復(fù)或發(fā)生空白，表明現(xiàn)有流程并不理想。

以平衡記分卡重塑流程

如何實現(xiàn)在長遠運營中管理費用的真正價值體現(xiàn)，進而有利于增強長遠競爭力？在考慮這一問題時不應(yīng)僅把目標放在傳統(tǒng)的財務(wù)指標上，而更應(yīng)該考慮非財務(wù)指標。但這兩項指標并非是單純的組合，而是應(yīng)考慮總體的戰(zhàn)略目標，例如管理費用應(yīng)最大限度地實現(xiàn)對人員發(fā)展和生產(chǎn)運營的支持。在這個目標下，通過自上而下的貫通，使得每一個管理部門和基層部門的人員都清楚知道其每一個管理細節(jié)行為對最終戰(zhàn)略目標的影響。高層必須了解實現(xiàn)長遠戰(zhàn)略的驅(qū)動因素，關(guān)鍵的步驟是如何用必要的、具體的指標對每一個層次的要點進行描述，如何確定各指標與戰(zhàn)略實現(xiàn)的緊密關(guān)系。根據(jù)平衡記分卡的理念，這些目標和指標組成四個不同的層面：財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長。

財務(wù)層面的業(yè)績指標可以顯示管理費用的實現(xiàn)是否為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻；客戶層面主要包括人員和生產(chǎn)運營對管理工作的主張與要求，需要設(shè)立核心指標，例如基層部門的滿意度等，這些核心指標與特定的環(huán)境和時期有關(guān)；內(nèi)部流程層面必須要找出具有關(guān)鍵性的內(nèi)部流程，特別是對管理服務(wù)與支持的滿意度，但應(yīng)注意的是塑造內(nèi)部流程并非是對現(xiàn)有流程的改進，而是針對服務(wù)的性質(zhì)塑造新的流程，即更加符合戰(zhàn)略要求的流程；確立企業(yè)管理體系的改善所需要的主要框架，在以現(xiàn)有資源不能滿足客戶層面和內(nèi)部流程層面的要求時，需要進行這一框架的完善。

當然，此項工作并非是短期內(nèi)即可實現(xiàn)，需要進行長期的更新迭代，逐步完善流程，在其中也會消耗企業(yè)內(nèi)部相當數(shù)量的資源，其復(fù)雜程度和反復(fù)率也是需要考慮的因素。

（作者單位為北京臨近空間飛行器系統(tǒng)工程研究所）