王騰

從供應(yīng)鏈的角度來看，整車企業(yè)就像是車輪的軸心，也是整個供應(yīng)鏈的核心，而在這條產(chǎn)業(yè)鏈上的汽車零部件企業(yè)，以及整車經(jīng)銷商、服務(wù)供應(yīng)商等是否能和整車企業(yè)共建健康的金融生態(tài)圈，成為考驗整車企業(yè)在供應(yīng)鏈管理以及金融管理方面的重要能力之一。而上汽大眾則可以稱為此方面的樣板典范。

從2015年開始，幾乎所有汽車行業(yè)的從業(yè)者都清楚地感覺到，市場進(jìn)入了一個非常敏感的時期。“2015年，我們的利潤水平并沒有隨著銷量的進(jìn)一步增長而增長，可以說利潤出現(xiàn)了瓶頸?，F(xiàn)在2016年已經(jīng)過半，根據(jù)我們的預(yù)測，今年的利潤水平也很有可能會下降，這讓我不得不去思考，企業(yè)發(fā)展是否真的會遇到瓶頸，而這個瓶頸到底是什么?！鄙掀蟊娪邢薰靖呒壺攧?wù)總監(jiān)周江對上汽大眾現(xiàn)階段所面臨的問題直言不諱。

銷量上升利潤下滑的怪圈

顯然，中國汽車消費主力已經(jīng)從一、二線城市向廣大三、四線城市轉(zhuǎn)移，但一、二線城市和三、四線城市的汽車消費需求是有差異的，這個需求差別著重體現(xiàn)在低價位整車消費上，周江坦言上汽大眾的產(chǎn)品對三、四線城市消費者的適應(yīng)度有一定差距。為了爭奪市場，2015年4月，上汽大眾進(jìn)行了較有力的促銷策略，雖然在銷量上有所增長，但利潤指標(biāo)卻下滑。此外，周江告訴我們，為了適應(yīng)市場多樣化的需求，上汽大眾投入了大量資源用于新車研發(fā)，包括更高的排放標(biāo)準(zhǔn)、電動車和油電混合動力車的開發(fā)，以及車聯(lián)網(wǎng)移動在線新技術(shù)的研發(fā)?！霸谶@個過程當(dāng)中我們進(jìn)行了很大的投入，所以，綜合因素造成上汽大眾未來雖然能在銷量上跟得上市場發(fā)展步伐，但就盈利性而言和前幾年是有一定差距的。”

汽車行業(yè)和中國許多制造業(yè)的發(fā)展軌跡類似，都經(jīng)歷了高速發(fā)展、迅速擴(kuò)張，甚至是“閉著眼賺錢”的年代，而逐步進(jìn)入細(xì)分市場、從管理要效益的時代。

作為中國改革開放后最早的轎車合資企業(yè)，上汽大眾可謂見證了改革開放的30年，也見證了中國汽車行業(yè)的重要發(fā)展歷程。我們所熟知的上海大眾成立于1985年，全稱為上海大眾汽車有限公司。2015年，更名為上汽大眾汽車有限公司簡稱上汽大眾。 “2009年開始，上汽大眾進(jìn)入了一個跨越式發(fā)展階段，成為2010年中國第一個超過100萬輛整車銷售的企業(yè)，2015年我們的整車產(chǎn)量超過180萬輛，2016年將會超過190萬輛。”達(dá)到如此迅速的增長，周江認(rèn)為不僅得益于中國汽車市場這些年的快速發(fā)展，同時也是上汽大眾很好地抓住了這一機遇，制定了妥帖的市場策略以及管理能力迅速跟進(jìn)的結(jié)果。周江說：“在過去的幾年中，我們戰(zhàn)略的發(fā)展和產(chǎn)能的擴(kuò)張有序，以及整個產(chǎn)品線能夠比較適應(yīng)市場需求等諸多因素促成了發(fā)展迅速這一成果。”

在周江看來，形勢一片大好的時候反而更要注重控制企業(yè)擴(kuò)張的合理規(guī)模，擴(kuò)大產(chǎn)能的同時也要注意和中國宏觀經(jīng)濟(jì)的匹配，確保企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不要太過激進(jìn)，同時也要為之后的擴(kuò)展留有余地，在市場環(huán)境欣欣向榮的時候，能夠抓住機會。由于企業(yè)的擴(kuò)張會使得固定成本大幅度提高，同時會導(dǎo)致企業(yè)運營效率的降低。這個過程中，周江最大程度地參與了企業(yè)擴(kuò)張中產(chǎn)生問題的有效管控。周江的財務(wù)團(tuán)隊全程參與所有分公司投資協(xié)議的談判，保證投資協(xié)議對于企業(yè)來說是最有經(jīng)濟(jì)性的；包括為企業(yè)爭取盡可能多的優(yōu)惠政策來彌補因為擴(kuò)張而導(dǎo)致的固定成本的增長。

在工廠的管理方面，上汽大眾借鑒了德國大眾標(biāo)準(zhǔn)化工廠的概念，通過大量分析得出60JPH（Jobs Per Hour），即每年30萬臺的生產(chǎn)量是一個最經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)規(guī)模。在這個基礎(chǔ)上保持一定的彈性，例如假設(shè)今后市場需求增加，是否能通過加班，在現(xiàn)有廠房周邊建設(shè)新的廠房等方式快速地提高產(chǎn)能；通過控制成本保持較低的盈虧平衡點，在市場萎縮的時候，也能及時剎車，用彈性來消化市場的風(fēng)險。把所有的因素考慮以后，再來制定工廠發(fā)展的規(guī)劃。

快速復(fù)制的財務(wù)架構(gòu)

周江在2010年走馬上任成為上汽大眾的高級財務(wù)總監(jiān)，一上來他面對的是與之前完全不同的企業(yè)狀態(tài)?！拔仪宄浀?010年做第一個月財務(wù)報表時，我發(fā)現(xiàn)以前每個月的利潤大概是在四、五個億，2010年第一個月的利潤做出來將近十個億，我當(dāng)時甚至懷疑自己是不是做錯了。事實上，整車行業(yè)屬于非常講究規(guī)模效益的行業(yè)，當(dāng)規(guī)模到了一定的程度以后利潤就會出現(xiàn)較快速的增長?！?/p>

面對快速增長的態(tài)勢，周江必須構(gòu)建出快速的可復(fù)制的財務(wù)管理架構(gòu)，上汽大眾當(dāng)時為了快速擴(kuò)張，在南京、寧波，長沙，烏魯木齊等城市建設(shè)了生產(chǎn)基地，而這些生產(chǎn)基地在管理上必須做到跟總部保持高效一致。上汽大眾總部有一支200人的財務(wù)團(tuán)隊，而各個分公司成立初期，每家分公司的財務(wù)人員大概只有12個人左右，如何讓這12個人跟得上總部200人的步伐，周江介紹：“我們將這十二個人分為兩塊，一塊是做財務(wù)會計、一塊做控制。在財務(wù)管控上，異地分公司沒有任何財務(wù)審批權(quán)限，上汽大眾總部在財務(wù)上單獨設(shè)立了兩個項目經(jīng)理，一個負(fù)責(zé)所有的分公司財務(wù)會計，一個負(fù)責(zé)所有分公司的財務(wù)控制，通過這兩個項目經(jīng)理和分公司的財務(wù)部門進(jìn)行對接。這種模式可以保證總部所有的流程和規(guī)章制度完全不走樣地拷貝到分支機構(gòu)里，分支機構(gòu)以執(zhí)行為主。在分支機構(gòu)成立初期，每一個分公司由總部委派兩名資深員工，來從事做管理工作，而其他崗位都是當(dāng)?shù)卣衅傅男逻M(jìn)大學(xué)生?！?/p>

這種模式讓財務(wù)管控的快速復(fù)制成為現(xiàn)實，在各地分公司初創(chuàng)期保證了財務(wù)管理的有序和高效，而當(dāng)分公司進(jìn)入正常運作之后，周江逐漸將財務(wù)管理的權(quán)限進(jìn)行下放，同時委派或者培養(yǎng)更高級的財務(wù)經(jīng)理進(jìn)入分公司負(fù)責(zé)日常工作。

全面預(yù)算貫穿財務(wù)主線

上汽大眾的財務(wù)架構(gòu)清晰明了，分為兩部分，一部分是財務(wù)管理，一部分是財務(wù)控制。周江告訴我們，財務(wù)管理主要負(fù)責(zé)會計業(yè)務(wù)和資金業(yè)務(wù)，其他部分由財務(wù)控制部門負(fù)責(zé)。周江向記者介紹，財務(wù)控制的管理內(nèi)容主要分幾塊：產(chǎn)品成本的控制（新產(chǎn)品的研發(fā)過程當(dāng)中的成本控制）、產(chǎn)品投產(chǎn)以后的物料成本的全生命周期的控制、項目的投資控制、價格的控制，以及生產(chǎn)費用的控制等。而這些控制過程中對公司來說有一條主線，這條主線把這些控制部門結(jié)合在一起，就是全面預(yù)算管理。

周江為我們詳細(xì)解讀了上汽大眾這條財務(wù)主線，全面預(yù)算管理是如何運作并有效實施的。首先，由財務(wù)部門發(fā)起，通過和各個部門的交流之后形成未來五年的工作計劃以及費用成本規(guī)劃，在五年規(guī)劃討論完后，其中第一年的財務(wù)數(shù)據(jù)就會成為全面預(yù)算的一個基礎(chǔ)。這第一個數(shù)字分解到十二個月中來形成第一年的預(yù)算，在預(yù)算完成后每個月會進(jìn)行一次月度的滾動預(yù)測，在這個過程當(dāng)中，負(fù)責(zé)財務(wù)控制的每個控制員都有義務(wù)跟蹤這個實際的數(shù)字，不斷地對預(yù)測數(shù)進(jìn)行修正，并且盡可能通過各種手段來達(dá)到預(yù)算優(yōu)化的目標(biāo)。

周江告訴我們，費用控制可能相對還容易一些，對于上汽大眾這樣的整車生產(chǎn)廠商來說，成本預(yù)算更加復(fù)雜?！霸谧龀杀绢A(yù)算時不僅要把未來五年的新產(chǎn)品的研發(fā)和產(chǎn)品投產(chǎn)以后的成本進(jìn)行準(zhǔn)確的估算，還要在實際工作當(dāng)中不斷進(jìn)行成本優(yōu)化?！边@種核算需要非常豐富的工作經(jīng)驗。據(jù)了解，在新車投產(chǎn)之前，研發(fā)費用的組成包括：技術(shù)開發(fā)的人力成本、產(chǎn)品優(yōu)化的成本、每一臺車材料成本的目標(biāo)設(shè)定等等。周江說：“成本預(yù)算方面主要是由負(fù)責(zé)成本控制部門、采購和開發(fā)部門共同完成的，這個過程當(dāng)中財務(wù)部門主要負(fù)責(zé)協(xié)同工作，此外還需要計算投資的成本以及一般費用分?jǐn)?。而所有的這些成本核算的數(shù)字在未來五年當(dāng)中的跟進(jìn)以及校對，都是需要新產(chǎn)品成本控制人員和費用控制人員，以及投資控制人員協(xié)同完成，不管是預(yù)算制訂的過程當(dāng)中，還是預(yù)算執(zhí)行的過程當(dāng)中?！?/p>

不僅僅是在成本控制上，在上汽大眾，許多決策也體現(xiàn)出集體的智慧。負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)的部門會召集一個委員會，例如采購部可以組織采購委員會，其中財務(wù)部門、技術(shù)部門、物流部門、質(zhì)量保證部門都會對這些采購決議發(fā)表自己的意見，最后由委員會做出決定。而財務(wù)部門絕對稱得上是這些委員會的“?？汀?，參與其中大部分的工作，這個過程中也加強了對于整個流程中的財務(wù)控制。

生態(tài)共贏圈

從供應(yīng)鏈的角度來看，整車企業(yè)就像是車輪的軸心，也是整個供應(yīng)鏈的核心，而在這條產(chǎn)業(yè)鏈上的汽車零部件企業(yè)，以及整車經(jīng)銷商、服務(wù)供應(yīng)商等是否能和整車企業(yè)共建健康的金融生態(tài)圈，成為考驗整車企業(yè)在供應(yīng)鏈管理以及金融管理方面的重要能力之一。而上汽大眾則可以稱為此方面的樣板典范。

周江介紹說：“當(dāng)年的上海大眾成立以后我們和零部件供應(yīng)商成立了一個桑塔納共同體，如今在整個中國汽車供應(yīng)鏈中，很多成規(guī)模的汽車零部件供應(yīng)商都是從當(dāng)年的桑塔納共同體走出來的，桑塔納共同體為整車作為主導(dǎo)企業(yè)來進(jìn)行供應(yīng)鏈管理開發(fā)了一種共贏的組織架構(gòu)，從今天看過去的這段歷史依然具有借鑒意義?！?/p>

深度探討當(dāng)年的桑塔納共同體為什么能夠做到供應(yīng)鏈共贏，究其原因是當(dāng)初無論是整車生產(chǎn)廠還是零部件生產(chǎn)企業(yè)，找到了一個共同的目標(biāo)：實現(xiàn)零部件的國產(chǎn)化。

在這種情況下零部件供應(yīng)商和整車企業(yè)有著非常明確的共同目標(biāo)，即把國產(chǎn)化工作做好，這可以讓整車廠有效地降低原材料成本，而原材料的供應(yīng)商可以在這個過程當(dāng)中壯大發(fā)展。

在共同目標(biāo)下，上汽大眾在成本優(yōu)化方面，取得了巨大的進(jìn)步，已經(jīng)具有國際競爭水平，同時很多國內(nèi)零部件供應(yīng)商也已經(jīng)被世界排名前幾位的整車企業(yè)納入到自己的全球供應(yīng)鏈當(dāng)中。然而未來供應(yīng)鏈管理還能夠朝什么方向發(fā)展，周江認(rèn)為必須尋找到新的共同目標(biāo)?！拔覀円恢标P(guān)注著未來幾年整車行業(yè)會有什么變化、新能源汽車會往哪個方向發(fā)展、國內(nèi)的零部件供應(yīng)商又在新能源的體系當(dāng)中占有怎樣的位置；車聯(lián)網(wǎng)發(fā)展方向在哪里、國內(nèi)的服務(wù)供應(yīng)商特別是移動互聯(lián)的服務(wù)供應(yīng)商思路是什么。我們必須明確這些才能將整車企業(yè)和供應(yīng)商的目標(biāo)融合在一起，打造出來真正的供應(yīng)鏈的共贏。”

加速不側(cè)滑

作為上汽大眾的高級財務(wù)總監(jiān)，周江需要負(fù)責(zé)企業(yè)方方面面的財務(wù)管理工作，不僅如此，他還要將許多精力放在處理股東的相關(guān)業(yè)務(wù)上。“在上汽大眾這樣的合資企業(yè)中，股東之間有時會有利益沖突，作為合資企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)，我的工作職責(zé)是在股東利益產(chǎn)生沖突或者是可能有沖突的情況下，將股東雙方的利益進(jìn)行統(tǒng)籌考慮并和股東雙方進(jìn)行充分溝通，找到一個既能讓股東雙方接受，也可以符合企業(yè)發(fā)展所需要的一個解決方案?！?/p>

除此之外，周江還要負(fù)責(zé)上汽大眾的戰(zhàn)略制訂和成本控制等方面。面對如此繁重的工作，周江會將精力的重點放在最有效率的部分，而其他更多的是借助外腦進(jìn)行輔助。對于一些外部服務(wù)的供應(yīng)商，如事務(wù)所、保險公司、銀行，周江把他們當(dāng)成財務(wù)部門的智囊團(tuán)，也是合作者，應(yīng)該以共同發(fā)展成長的態(tài)度來對待。上汽大眾在和銀行的接觸中，現(xiàn)在討論的已經(jīng)不只是存款貸款這樣的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，而更關(guān)注銀行能夠提供的信息支持，例如與一些國際銀行進(jìn)行密切的合作、定期獲得一些宏觀經(jīng)濟(jì)研究的分析報告；和銀行探討通過一些新的金融產(chǎn)品來規(guī)避一些風(fēng)險；同時在企業(yè)保證良好的現(xiàn)金流的情況下和銀行合作，確保在未來企業(yè)現(xiàn)金流出現(xiàn)風(fēng)險時能夠得到銀行的支持。

周江坦言，以前他只關(guān)注財產(chǎn)方面的保險，而隨著企業(yè)的發(fā)展，除了財產(chǎn)風(fēng)險以外，企業(yè)還面臨許多責(zé)任方面的風(fēng)險。比如董事和高管做出的決定會給企業(yè)造成很大的影響，但當(dāng)這種影響為企業(yè)造成損失時，董事或高管個人是無法面對股東的索賠的，而董事高管責(zé)任險就能在企業(yè)遇到類似風(fēng)險時有足夠的保障。通過和保險公司的不斷探討，企業(yè)能發(fā)現(xiàn)更多重要的風(fēng)險點，而保險公司也能有更大的業(yè)務(wù)量，從而達(dá)到共贏的關(guān)系。

周江的職業(yè)經(jīng)歷非常簡單，從1994年大學(xué)畢業(yè)起，第一份工作就是在上海大眾的財務(wù)部，從最基礎(chǔ)的應(yīng)收賬款會計做起，做過應(yīng)收賬款經(jīng)理、稅收保險經(jīng)理、會計科高級經(jīng)理、成本控制科高級經(jīng)理等幾乎所有財務(wù)工作崗位。這樣的從業(yè)經(jīng)歷讓周江對上汽大眾了如指掌，同時也讓他形成一種務(wù)實嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)?！耙恢痹谥圃鞓I(yè)從事財務(wù)工作，使得我對財務(wù)的觀點不一定非常前衛(wèi)，因為這里沒有資本市場上的波瀾并購，也沒有金融市場驚心動魄的價格波動，我主要的工作是會計的合規(guī)合法，以及成本控制的有效性?！倍甑穆殬I(yè)生涯讓周江有了實實在在的工作態(tài)度和謹(jǐn)慎嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)。作為財務(wù)總監(jiān)的同時，也作為企業(yè)戰(zhàn)略的推動者，周江更愿意帶領(lǐng)財務(wù)部門將每個時期的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃分解成一個個實實在在的指標(biāo)，把戰(zhàn)略變成每一步可以踏準(zhǔn)踏實的腳印。

CFO小傳>>周江 （上汽大眾高級財務(wù)總監(jiān)）

1994年——2010年：在上汽大眾有限公司財務(wù)部工作，歷任會計、應(yīng)收賬款經(jīng)理、稅收保險經(jīng)理、會計科高級經(jīng)理、成本控制科高級經(jīng)理；

2010年至今：任上汽大眾有限公司高級財務(wù)總監(jiān)。