王騰

從供應(yīng)鏈的角度來看，整車企業(yè)就像是車輪的軸心，也是整個(gè)供應(yīng)鏈的核心，而在這條產(chǎn)業(yè)鏈上的汽車零部件企業(yè)，以及整車經(jīng)銷商、服務(wù)供應(yīng)商等是否能和整車企業(yè)共建健康的金融生態(tài)圈，成為考驗(yàn)整車企業(yè)在供應(yīng)鏈管理以及金融管理方面的重要能力之一。而上汽大眾則可以稱為此方面的樣板典范。

從2015年開始，幾乎所有汽車行業(yè)的從業(yè)者都清楚地感覺到，市場進(jìn)入了一個(gè)非常敏感的時(shí)期?！?015年，我們的利潤水平并沒有隨著銷量的進(jìn)一步增長而增長，可以說利潤出現(xiàn)了瓶頸?，F(xiàn)在2016年已經(jīng)過半，根據(jù)我們的預(yù)測，今年的利潤水平也很有可能會(huì)下降，這讓我不得不去思考，企業(yè)發(fā)展是否真的會(huì)遇到瓶頸，而這個(gè)瓶頸到底是什么?！鄙掀蟊娪邢薰靖呒?jí)財(cái)務(wù)總監(jiān)周江對(duì)上汽大眾現(xiàn)階段所面臨的問題直言不諱。

銷量上升利潤下滑的怪圈

顯然，中國汽車消費(fèi)主力已經(jīng)從一、二線城市向廣大三、四線城市轉(zhuǎn)移，但一、二線城市和三、四線城市的汽車消費(fèi)需求是有差異的，這個(gè)需求差別著重體現(xiàn)在低價(jià)位整車消費(fèi)上，周江坦言上汽大眾的產(chǎn)品對(duì)三、四線城市消費(fèi)者的適應(yīng)度有一定差距。為了爭奪市場，2015年4月，上汽大眾進(jìn)行了較有力的促銷策略，雖然在銷量上有所增長，但利潤指標(biāo)卻下滑。此外，周江告訴我們，為了適應(yīng)市場多樣化的需求，上汽大眾投入了大量資源用于新車研發(fā)，包括更高的排放標(biāo)準(zhǔn)、電動(dòng)車和油電混合動(dòng)力車的開發(fā)，以及車聯(lián)網(wǎng)移動(dòng)在線新技術(shù)的研發(fā)。“在這個(gè)過程當(dāng)中我們進(jìn)行了很大的投入，所以，綜合因素造成上汽大眾未來雖然能在銷量上跟得上市場發(fā)展步伐，但就盈利性而言和前幾年是有一定差距的?！?/p>

汽車行業(yè)和中國許多制造業(yè)的發(fā)展軌跡類似，都經(jīng)歷了高速發(fā)展、迅速擴(kuò)張，甚至是“閉著眼賺錢”的年代，而逐步進(jìn)入細(xì)分市場、從管理要效益的時(shí)代。

作為中國改革開放后最早的轎車合資企業(yè)，上汽大眾可謂見證了改革開放的30年，也見證了中國汽車行業(yè)的重要發(fā)展歷程。我們所熟知的上海大眾成立于1985年，全稱為上海大眾汽車有限公司。2015年，更名為上汽大眾汽車有限公司簡稱上汽大眾。 “2009年開始，上汽大眾進(jìn)入了一個(gè)跨越式發(fā)展階段，成為2010年中國第一個(gè)超過100萬輛整車銷售的企業(yè)，2015年我們的整車產(chǎn)量超過180萬輛，2016年將會(huì)超過190萬輛。”達(dá)到如此迅速的增長，周江認(rèn)為不僅得益于中國汽車市場這些年的快速發(fā)展，同時(shí)也是上汽大眾很好地抓住了這一機(jī)遇，制定了妥帖的市場策略以及管理能力迅速跟進(jìn)的結(jié)果。周江說：“在過去的幾年中，我們戰(zhàn)略的發(fā)展和產(chǎn)能的擴(kuò)張有序，以及整個(gè)產(chǎn)品線能夠比較適應(yīng)市場需求等諸多因素促成了發(fā)展迅速這一成果?！?/p>

在周江看來，形勢一片大好的時(shí)候反而更要注重控制企業(yè)擴(kuò)張的合理規(guī)模，擴(kuò)大產(chǎn)能的同時(shí)也要注意和中國宏觀經(jīng)濟(jì)的匹配，確保企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不要太過激進(jìn)，同時(shí)也要為之后的擴(kuò)展留有余地，在市場環(huán)境欣欣向榮的時(shí)候，能夠抓住機(jī)會(huì)。由于企業(yè)的擴(kuò)張會(huì)使得固定成本大幅度提高，同時(shí)會(huì)導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營效率的降低。這個(gè)過程中，周江最大程度地參與了企業(yè)擴(kuò)張中產(chǎn)生問題的有效管控。周江的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)全程參與所有分公司投資協(xié)議的談判，保證投資協(xié)議對(duì)于企業(yè)來說是最有經(jīng)濟(jì)性的；包括為企業(yè)爭取盡可能多的優(yōu)惠政策來彌補(bǔ)因?yàn)閿U(kuò)張而導(dǎo)致的固定成本的增長。

在工廠的管理方面，上汽大眾借鑒了德國大眾標(biāo)準(zhǔn)化工廠的概念，通過大量分析得出60JPH（Jobs Per Hour），即每年30萬臺(tái)的生產(chǎn)量是一個(gè)最經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)規(guī)模。在這個(gè)基礎(chǔ)上保持一定的彈性，例如假設(shè)今后市場需求增加，是否能通過加班，在現(xiàn)有廠房周邊建設(shè)新的廠房等方式快速地提高產(chǎn)能；通過控制成本保持較低的盈虧平衡點(diǎn)，在市場萎縮的時(shí)候，也能及時(shí)剎車，用彈性來消化市場的風(fēng)險(xiǎn)。把所有的因素考慮以后，再來制定工廠發(fā)展的規(guī)劃。

快速復(fù)制的財(cái)務(wù)架構(gòu)

周江在2010年走馬上任成為上汽大眾的高級(jí)財(cái)務(wù)總監(jiān)，一上來他面對(duì)的是與之前完全不同的企業(yè)狀態(tài)?！拔仪宄浀?010年做第一個(gè)月財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)，我發(fā)現(xiàn)以前每個(gè)月的利潤大概是在四、五個(gè)億，2010年第一個(gè)月的利潤做出來將近十個(gè)億，我當(dāng)時(shí)甚至懷疑自己是不是做錯(cuò)了。事實(shí)上，整車行業(yè)屬于非常講究規(guī)模效益的行業(yè)，當(dāng)規(guī)模到了一定的程度以后利潤就會(huì)出現(xiàn)較快速的增長?！?/p>

面對(duì)快速增長的態(tài)勢，周江必須構(gòu)建出快速的可復(fù)制的財(cái)務(wù)管理架構(gòu)，上汽大眾當(dāng)時(shí)為了快速擴(kuò)張，在南京、寧波，長沙，烏魯木齊等城市建設(shè)了生產(chǎn)基地，而這些生產(chǎn)基地在管理上必須做到跟總部保持高效一致。上汽大眾總部有一支200人的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，而各個(gè)分公司成立初期，每家分公司的財(cái)務(wù)人員大概只有12個(gè)人左右，如何讓這12個(gè)人跟得上總部200人的步伐，周江介紹：“我們將這十二個(gè)人分為兩塊，一塊是做財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、一塊做控制。在財(cái)務(wù)管控上，異地分公司沒有任何財(cái)務(wù)審批權(quán)限，上汽大眾總部在財(cái)務(wù)上單獨(dú)設(shè)立了兩個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，一個(gè)負(fù)責(zé)所有的分公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，一個(gè)負(fù)責(zé)所有分公司的財(cái)務(wù)控制，通過這兩個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理和分公司的財(cái)務(wù)部門進(jìn)行對(duì)接。這種模式可以保證總部所有的流程和規(guī)章制度完全不走樣地拷貝到分支機(jī)構(gòu)里，分支機(jī)構(gòu)以執(zhí)行為主。在分支機(jī)構(gòu)成立初期，每一個(gè)分公司由總部委派兩名資深員工，來從事做管理工作，而其他崗位都是當(dāng)?shù)卣衅傅男逻M(jìn)大學(xué)生?！?/p>

這種模式讓財(cái)務(wù)管控的快速復(fù)制成為現(xiàn)實(shí)，在各地分公司初創(chuàng)期保證了財(cái)務(wù)管理的有序和高效，而當(dāng)分公司進(jìn)入正常運(yùn)作之后，周江逐漸將財(cái)務(wù)管理的權(quán)限進(jìn)行下放，同時(shí)委派或者培養(yǎng)更高級(jí)的財(cái)務(wù)經(jīng)理進(jìn)入分公司負(fù)責(zé)日常工作。

全面預(yù)算貫穿財(cái)務(wù)主線

上汽大眾的財(cái)務(wù)架構(gòu)清晰明了，分為兩部分，一部分是財(cái)務(wù)管理，一部分是財(cái)務(wù)控制。周江告訴我們，財(cái)務(wù)管理主要負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)和資金業(yè)務(wù)，其他部分由財(cái)務(wù)控制部門負(fù)責(zé)。周江向記者介紹，財(cái)務(wù)控制的管理內(nèi)容主要分幾塊：產(chǎn)品成本的控制（新產(chǎn)品的研發(fā)過程當(dāng)中的成本控制）、產(chǎn)品投產(chǎn)以后的物料成本的全生命周期的控制、項(xiàng)目的投資控制、價(jià)格的控制，以及生產(chǎn)費(fèi)用的控制等。而這些控制過程中對(duì)公司來說有一條主線，這條主線把這些控制部門結(jié)合在一起，就是全面預(yù)算管理。

周江為我們?cè)敿?xì)解讀了上汽大眾這條財(cái)務(wù)主線，全面預(yù)算管理是如何運(yùn)作并有效實(shí)施的。首先，由財(cái)務(wù)部門發(fā)起，通過和各個(gè)部門的交流之后形成未來五年的工作計(jì)劃以及費(fèi)用成本規(guī)劃，在五年規(guī)劃討論完后，其中第一年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)就會(huì)成為全面預(yù)算的一個(gè)基礎(chǔ)。這第一個(gè)數(shù)字分解到十二個(gè)月中來形成第一年的預(yù)算，在預(yù)算完成后每個(gè)月會(huì)進(jìn)行一次月度的滾動(dòng)預(yù)測，在這個(gè)過程當(dāng)中，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)控制的每個(gè)控制員都有義務(wù)跟蹤這個(gè)實(shí)際的數(shù)字，不斷地對(duì)預(yù)測數(shù)進(jìn)行修正，并且盡可能通過各種手段來達(dá)到預(yù)算優(yōu)化的目標(biāo)。

周江告訴我們，費(fèi)用控制可能相對(duì)還容易一些，對(duì)于上汽大眾這樣的整車生產(chǎn)廠商來說，成本預(yù)算更加復(fù)雜?！霸谧龀杀绢A(yù)算時(shí)不僅要把未來五年的新產(chǎn)品的研發(fā)和產(chǎn)品投產(chǎn)以后的成本進(jìn)行準(zhǔn)確的估算，還要在實(shí)際工作當(dāng)中不斷進(jìn)行成本優(yōu)化?！边@種核算需要非常豐富的工作經(jīng)驗(yàn)。據(jù)了解，在新車投產(chǎn)之前，研發(fā)費(fèi)用的組成包括：技術(shù)開發(fā)的人力成本、產(chǎn)品優(yōu)化的成本、每一臺(tái)車材料成本的目標(biāo)設(shè)定等等。周江說：“成本預(yù)算方面主要是由負(fù)責(zé)成本控制部門、采購和開發(fā)部門共同完成的，這個(gè)過程當(dāng)中財(cái)務(wù)部門主要負(fù)責(zé)協(xié)同工作，此外還需要計(jì)算投資的成本以及一般費(fèi)用分?jǐn)?。而所有的這些成本核算的數(shù)字在未來五年當(dāng)中的跟進(jìn)以及校對(duì)，都是需要新產(chǎn)品成本控制人員和費(fèi)用控制人員，以及投資控制人員協(xié)同完成，不管是預(yù)算制訂的過程當(dāng)中，還是預(yù)算執(zhí)行的過程當(dāng)中?！?/p>

不僅僅是在成本控制上，在上汽大眾，許多決策也體現(xiàn)出集體的智慧。負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)的部門會(huì)召集一個(gè)委員會(huì)，例如采購部可以組織采購委員會(huì)，其中財(cái)務(wù)部門、技術(shù)部門、物流部門、質(zhì)量保證部門都會(huì)對(duì)這些采購決議發(fā)表自己的意見，最后由委員會(huì)做出決定。而財(cái)務(wù)部門絕對(duì)稱得上是這些委員會(huì)的“?？汀?，參與其中大部分的工作，這個(gè)過程中也加強(qiáng)了對(duì)于整個(gè)流程中的財(cái)務(wù)控制。

生態(tài)共贏圈

從供應(yīng)鏈的角度來看，整車企業(yè)就像是車輪的軸心，也是整個(gè)供應(yīng)鏈的核心，而在這條產(chǎn)業(yè)鏈上的汽車零部件企業(yè)，以及整車經(jīng)銷商、服務(wù)供應(yīng)商等是否能和整車企業(yè)共建健康的金融生態(tài)圈，成為考驗(yàn)整車企業(yè)在供應(yīng)鏈管理以及金融管理方面的重要能力之一。而上汽大眾則可以稱為此方面的樣板典范。

周江介紹說：“當(dāng)年的上海大眾成立以后我們和零部件供應(yīng)商成立了一個(gè)桑塔納共同體，如今在整個(gè)中國汽車供應(yīng)鏈中，很多成規(guī)模的汽車零部件供應(yīng)商都是從當(dāng)年的桑塔納共同體走出來的，桑塔納共同體為整車作為主導(dǎo)企業(yè)來進(jìn)行供應(yīng)鏈管理開發(fā)了一種共贏的組織架構(gòu)，從今天看過去的這段歷史依然具有借鑒意義。”

深度探討當(dāng)年的桑塔納共同體為什么能夠做到供應(yīng)鏈共贏，究其原因是當(dāng)初無論是整車生產(chǎn)廠還是零部件生產(chǎn)企業(yè)，找到了一個(gè)共同的目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)零部件的國產(chǎn)化。

在這種情況下零部件供應(yīng)商和整車企業(yè)有著非常明確的共同目標(biāo)，即把國產(chǎn)化工作做好，這可以讓整車廠有效地降低原材料成本，而原材料的供應(yīng)商可以在這個(gè)過程當(dāng)中壯大發(fā)展。

在共同目標(biāo)下，上汽大眾在成本優(yōu)化方面，取得了巨大的進(jìn)步，已經(jīng)具有國際競爭水平，同時(shí)很多國內(nèi)零部件供應(yīng)商也已經(jīng)被世界排名前幾位的整車企業(yè)納入到自己的全球供應(yīng)鏈當(dāng)中。然而未來供應(yīng)鏈管理還能夠朝什么方向發(fā)展，周江認(rèn)為必須尋找到新的共同目標(biāo)?！拔覀円恢标P(guān)注著未來幾年整車行業(yè)會(huì)有什么變化、新能源汽車會(huì)往哪個(gè)方向發(fā)展、國內(nèi)的零部件供應(yīng)商又在新能源的體系當(dāng)中占有怎樣的位置；車聯(lián)網(wǎng)發(fā)展方向在哪里、國內(nèi)的服務(wù)供應(yīng)商特別是移動(dòng)互聯(lián)的服務(wù)供應(yīng)商思路是什么。我們必須明確這些才能將整車企業(yè)和供應(yīng)商的目標(biāo)融合在一起，打造出來真正的供應(yīng)鏈的共贏。”

加速不側(cè)滑

作為上汽大眾的高級(jí)財(cái)務(wù)總監(jiān)，周江需要負(fù)責(zé)企業(yè)方方面面的財(cái)務(wù)管理工作，不僅如此，他還要將許多精力放在處理股東的相關(guān)業(yè)務(wù)上?！霸谏掀蟊娺@樣的合資企業(yè)中，股東之間有時(shí)會(huì)有利益沖突，作為合資企業(yè)的財(cái)務(wù)總監(jiān)，我的工作職責(zé)是在股東利益產(chǎn)生沖突或者是可能有沖突的情況下，將股東雙方的利益進(jìn)行統(tǒng)籌考慮并和股東雙方進(jìn)行充分溝通，找到一個(gè)既能讓股東雙方接受，也可以符合企業(yè)發(fā)展所需要的一個(gè)解決方案。”

除此之外，周江還要負(fù)責(zé)上汽大眾的戰(zhàn)略制訂和成本控制等方面。面對(duì)如此繁重的工作，周江會(huì)將精力的重點(diǎn)放在最有效率的部分，而其他更多的是借助外腦進(jìn)行輔助。對(duì)于一些外部服務(wù)的供應(yīng)商，如事務(wù)所、保險(xiǎn)公司、銀行，周江把他們當(dāng)成財(cái)務(wù)部門的智囊團(tuán)，也是合作者，應(yīng)該以共同發(fā)展成長的態(tài)度來對(duì)待。上汽大眾在和銀行的接觸中，現(xiàn)在討論的已經(jīng)不只是存款貸款這樣的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，而更關(guān)注銀行能夠提供的信息支持，例如與一些國際銀行進(jìn)行密切的合作、定期獲得一些宏觀經(jīng)濟(jì)研究的分析報(bào)告；和銀行探討通過一些新的金融產(chǎn)品來規(guī)避一些風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)在企業(yè)保證良好的現(xiàn)金流的情況下和銀行合作，確保在未來企業(yè)現(xiàn)金流出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)能夠得到銀行的支持。

周江坦言，以前他只關(guān)注財(cái)產(chǎn)方面的保險(xiǎn)，而隨著企業(yè)的發(fā)展，除了財(cái)產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)以外，企業(yè)還面臨許多責(zé)任方面的風(fēng)險(xiǎn)。比如董事和高管做出的決定會(huì)給企業(yè)造成很大的影響，但當(dāng)這種影響為企業(yè)造成損失時(shí)，董事或高管個(gè)人是無法面對(duì)股東的索賠的，而董事高管責(zé)任險(xiǎn)就能在企業(yè)遇到類似風(fēng)險(xiǎn)時(shí)有足夠的保障。通過和保險(xiǎn)公司的不斷探討，企業(yè)能發(fā)現(xiàn)更多重要的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，而保險(xiǎn)公司也能有更大的業(yè)務(wù)量，從而達(dá)到共贏的關(guān)系。

周江的職業(yè)經(jīng)歷非常簡單，從1994年大學(xué)畢業(yè)起，第一份工作就是在上海大眾的財(cái)務(wù)部，從最基礎(chǔ)的應(yīng)收賬款會(huì)計(jì)做起，做過應(yīng)收賬款經(jīng)理、稅收保險(xiǎn)經(jīng)理、會(huì)計(jì)科高級(jí)經(jīng)理、成本控制科高級(jí)經(jīng)理等幾乎所有財(cái)務(wù)工作崗位。這樣的從業(yè)經(jīng)歷讓周江對(duì)上汽大眾了如指掌，同時(shí)也讓他形成一種務(wù)實(shí)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)?！耙恢痹谥圃鞓I(yè)從事財(cái)務(wù)工作，使得我對(duì)財(cái)務(wù)的觀點(diǎn)不一定非常前衛(wèi)，因?yàn)檫@里沒有資本市場上的波瀾并購，也沒有金融市場驚心動(dòng)魄的價(jià)格波動(dòng)，我主要的工作是會(huì)計(jì)的合規(guī)合法，以及成本控制的有效性?！倍甑穆殬I(yè)生涯讓周江有了實(shí)實(shí)在在的工作態(tài)度和謹(jǐn)慎嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)。作為財(cái)務(wù)總監(jiān)的同時(shí)，也作為企業(yè)戰(zhàn)略的推動(dòng)者，周江更愿意帶領(lǐng)財(cái)務(wù)部門將每個(gè)時(shí)期的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃分解成一個(gè)個(gè)實(shí)實(shí)在在的指標(biāo)，把戰(zhàn)略變成每一步可以踏準(zhǔn)踏實(shí)的腳印。

CFO小傳>>周江 （上汽大眾高級(jí)財(cái)務(wù)總監(jiān)）

1994年——2010年：在上汽大眾有限公司財(cái)務(wù)部工作，歷任會(huì)計(jì)、應(yīng)收賬款經(jīng)理、稅收保險(xiǎn)經(jīng)理、會(huì)計(jì)科高級(jí)經(jīng)理、成本控制科高級(jí)經(jīng)理；

2010年至今：任上汽大眾有限公司高級(jí)財(cái)務(wù)總監(jiān)。