韓金舟

沃爾瑪 亞馬遜 成本領(lǐng)先 戰(zhàn)略

沃爾瑪與亞馬遜競爭背景

沃爾瑪是世界上最大的零售商，它通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)和配送系統(tǒng)成本降得非常低。正因?yàn)槿绱?，很多年它一直是零售業(yè)的低價領(lǐng)先者。然而，近幾年沃爾瑪?shù)匿N售額持續(xù)下降，而競爭對手亞馬遜和Family Dollar卻一直上升，沃爾瑪公司面對這一危機(jī)決定調(diào)整戰(zhàn)略，但是新戰(zhàn)略的實(shí)施是否明智有效并幫助沃爾瑪拿回失去的市場份額卻依舊是個問題，也是本文需要探討分析的重點(diǎn)。

雙方簡介

（1）沃爾瑪簡介

沃爾瑪百貨有限公司成立于美國阿肯色州，由山姆沃爾頓創(chuàng)辦。沃爾瑪經(jīng)過五十三年的發(fā)展，現(xiàn)今已經(jīng)有一萬多家連鎖店，69個品牌，以及在全球的十個電子商務(wù)網(wǎng)站，沃爾瑪在世界500強(qiáng)排名第一。沃爾瑪?shù)睦砟钍窍Ｍ麕椭澜绺鞯氐娜藗儯?jié)省開支，讓生活變得更好。沃爾瑪始終是零售業(yè)的翹楚，是零售行業(yè)的標(biāo)桿，沃爾瑪在全球都通過更多的社會公益活動以及切實(shí)的履行企業(yè)的社會責(zé)任幫助更多的人。沃爾瑪在中國也一樣，堅(jiān)持為顧客服務(wù)，同時也希望通過企業(yè)推行綠色營銷來幫助中國解決現(xiàn)在所面臨的環(huán)境問題。

（2）亞馬遜簡介

亞馬遜公司是一家財(cái)富500強(qiáng)公司，總部位于美國華盛頓州的西雅圖。亞馬遜公司創(chuàng)立于1995年，目前已成為全球商品品種最多的網(wǎng)上零售商和全球第三大互聯(lián)網(wǎng)公司。亞馬遜的前身是美國一家以出售書籍為主的網(wǎng)站，由于其合理的價格和周到的服務(wù)成為美國最大的網(wǎng)上圖書音像零售商，亞馬遜的運(yùn)營也成為全球電子商務(wù)運(yùn)營的成功代表。亞馬遜根據(jù)買家購買心理，不斷增加貨物品種，滿足不同需求。力爭做到，“人無我有、人有我全、人全我廉、人廉我便”。

雙方戰(zhàn)略對比

（1）沃爾瑪?shù)母偁帒?zhàn)略

1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。沃爾瑪之所以能領(lǐng)先世界，創(chuàng)造行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，主要是其徹底實(shí)現(xiàn)了總成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略。

2.差異化戰(zhàn)略。沃爾瑪?shù)牟町惢w現(xiàn)在四個方面：零售價格、銷售服務(wù)、企業(yè)文化、商業(yè)科技。

3.目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。沃爾瑪根據(jù)顧客的需求不同，將顧客群體劃分為四個主力消費(fèi)群體，并據(jù)此設(shè)定了四個經(jīng)營業(yè)態(tài)：山姆會員店、超級購物廣場、百貨折扣商店和社區(qū)商店。

（2）亞馬遜競爭戰(zhàn)略

亞馬遜之所以能成為全球最大網(wǎng)絡(luò)零售商是有其原因的。亞馬遜意識到如果競爭對手過于強(qiáng)大，就應(yīng)該避免直接競爭，收購對手。同時亞馬遜在市場上堅(jiān)持以客戶為中心的理念，對現(xiàn)有的客戶進(jìn)行市場滲透和產(chǎn)品開發(fā)。通過創(chuàng)新和擴(kuò)充發(fā)展新客戶，進(jìn)一步擴(kuò)大市場份額，積極持續(xù)地進(jìn)行戰(zhàn)略擴(kuò)張。它由窄變寬，從網(wǎng)上書店擴(kuò)張為包羅萬象的網(wǎng)上綜合零售店，并在此過程中成功擊敗諸多對手。

另外，和其他零售巨頭相比，亞馬遜的國際化戰(zhàn)略獲得了成功，這為其未來業(yè)績增長、股價上漲提供了空間。在美國零售巨頭中，沃爾瑪和塔吉特的大部分業(yè)務(wù)在美國國內(nèi)，只有亞馬遜可以真正稱之為全球性零售商。

沃爾瑪戰(zhàn)略的變化與分析

商場如戰(zhàn)場，瞬息萬變。沃爾瑪試圖改變其戰(zhàn)略來吸引更多的高端客戶。比如，引進(jìn)有機(jī)食品；對部分門店進(jìn)行重新裝修，以使過道變得更寬，更加整潔；減少所售商品種類等。如此一來，大部分商品的價格比起以往有了明顯提高。事實(shí)上，沃爾瑪有些商品的價格甚至可能要比其競爭對手塔杰特公司貴很多。此外，新戰(zhàn)略看起來試圖想從塔杰特公司中爭奪市場份額。但是，在采取這些野野心勃勃的做法來吸引塔吉特公司或者其他公司客戶的過程中，沃爾瑪卻背離了其成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，并沒有保護(hù)好自己的側(cè)翼。

沃爾瑪?shù)淖龇ㄆ鋵?shí)是不明智的，它為其他的競爭對手帶來了機(jī)遇，這其中就包括亞馬遜。比如，在線競爭對手就因此得到了成本和價格雙優(yōu)勢。一個作者講述了他在尋找新的處理商品過程中的經(jīng)歷：他發(fā)現(xiàn)，亞馬遜以低于沃爾瑪百分之二十的價格來銷售這個商品。出人意料的是，2010亞馬遜的銷售額反而增加了百分之四十。同時，F(xiàn)amily Dollar公司和其他類似的公司一直在清理貨架，儲備了更多的名牌商品，并且一直維持著低廉的價格。這種做法，使得這些公司因?yàn)榈蛢r和便利吸引了許多沃爾瑪?shù)睦峡蛻簟?/p>

最終，亞馬遜和Family Dollar公司都實(shí)現(xiàn)了銷售額的增長，并且增加了數(shù)百個商店。而沃爾瑪雖然意識到了自己的問題并新增了許多便利店，但是這些并不足以讓失去的顧客回頭。首先，幾十個便利店無法與數(shù)千個一元店進(jìn)行競爭。其次，它必須比其他對手提供更低的價格和更多樣化的商品才能夠吸引客戶回頭。如果客戶對現(xiàn)有的商店感到滿意，僅僅是低成本并不足以讓客戶改變心意。事實(shí)證明，將成本領(lǐng)先者地位讓給對手是沃爾瑪?shù)囊淮沃卮笫д`，而沒有從這次失誤中及時的采取正確的競爭策略是沃爾瑪在這次危機(jī)中失去市場競爭力的重要原因。