姜凱宜

（南京農(nóng)業(yè)大學公共管理學院，江蘇　南京　210095）

矩陣式結(jié)構(gòu)在中小型企業(yè)市場部組織設(shè)計中的運用

姜凱宜

（南京農(nóng)業(yè)大學公共管理學院，江蘇南京210095）

本文針對中小型企業(yè)市場部定位扭曲，戰(zhàn)略意識薄弱，組織機構(gòu)僵硬，外界環(huán)境頻繁變化時易夭折等問題，嘗試性地將矩陣式結(jié)構(gòu)運用到中小型企業(yè)市場部組織設(shè)計中，強化市場部與其它職能部門的橫向聯(lián)系，突出其戰(zhàn)略職能。這種結(jié)構(gòu)旨在提高中小型企業(yè)戰(zhàn)略管理水平，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)體系變得具有柔性，機動靈活，能適應(yīng)外界環(huán)境頻繁變化，為上述問題提供了一個可行性和操作性較強的解決之道。

矩陣式結(jié)構(gòu)；中小型企業(yè)；市場部；組織設(shè)計；戰(zhàn)略職能

市場部被認為是企業(yè)的“總參部”，經(jīng)營者的“智囊團”，是企業(yè)發(fā)展的“指南針”。從工作內(nèi)容層面看，市場部具有市場信息收集、市場調(diào)查、市場研究及市場策劃等職能，小到一個平面廣告的設(shè)計，大到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與部署，都要由市場部統(tǒng)籌，為企業(yè)進行前瞻性的設(shè)計和規(guī)劃。市場部是企業(yè)最重要的部門之一，理應(yīng)成為企業(yè)發(fā)展的思想庫，具有戰(zhàn)略性的組織地位。長期以來，市場部的定位扭曲和企業(yè)戰(zhàn)略管理薄弱一直困擾著眾多中小型企業(yè)的發(fā)展，亟需在組織結(jié)構(gòu)上明確市場部的定位，理順管理體制。

一、中小型企業(yè)市場部定位扭曲的表現(xiàn)及成因

1、中小型企業(yè)市場部定位扭曲的表現(xiàn)

（1）中小型企業(yè)市場部職能界限不清。服務(wù)于市場營銷的部門包括銷售部、市場部、廣告部，一些中小型企業(yè)的市場部只是將原來的銷售部改頭換面，不能明確市場部與銷售部的職能，從而導(dǎo)致市場部錯誤定位，不能發(fā)揮其戰(zhàn)略指導(dǎo)作用。另外，市場部與其它部門分工不清，如有的企業(yè)市場部的全年主要工作包括：銷售政策方案、新品種包裝設(shè)計與印刷、廣告預(yù)算及媒體采買、銷售人員培訓(xùn)、經(jīng)銷商座談會、春節(jié)促銷、市場走訪等。這么多的工作內(nèi)容是一個中等規(guī)模的綜合型廣告企業(yè)才能承擔的，而從目前國內(nèi)大多數(shù)中小型企業(yè)的經(jīng)營水平和條件來衡量，基本是不現(xiàn)實的，只能造成市場部發(fā)展方向模糊，工作無重點，最終導(dǎo)致有的市場部成立不久就“關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)”，企業(yè)其它的營銷指揮、管理、控制、監(jiān)督等職能得不到正常發(fā)揮。

（2）中小型企業(yè)市場部決策缺乏權(quán)威。大多數(shù)中小型企業(yè)市場部的功能僅僅是一個具體執(zhí)行辦事機構(gòu)，缺乏權(quán)威。國內(nèi)諸多中小型企業(yè)市場部在具體運作中，往往被動地失去了前瞻性規(guī)劃者的地位，漸漸變成了執(zhí)行者。從功效來看，大多數(shù)的企業(yè)市場部更像企業(yè)銷售部的后勤或助手，隨著時間的推移，越來越難以發(fā)揮預(yù)想的作用，偏離了市場部設(shè)置的初衷。有的企業(yè)的市場部甚至形同虛設(shè)，沒有實質(zhì)性的工作內(nèi)容。市場部的決策缺乏權(quán)威，智力難以發(fā)揮，淪為打雜機構(gòu)，主要工作內(nèi)容集中在廣告的發(fā)布、促銷活動的執(zhí)行以及對本企業(yè)銷售部門的監(jiān)督等方面，它終究只能造就辦公室主任，培養(yǎng)不出市場策劃高手。

（3）中小型企業(yè)市場部組織結(jié)構(gòu)僵化。在很多中小型企業(yè)中，市場部組織結(jié)構(gòu)僵化。更多中小型企業(yè)將市場部直接定位于銷售部的支持性服務(wù)部門，并沒有將市場部提高到企業(yè)戰(zhàn)略層面的高度，只是負責企業(yè)常規(guī)性的工作，而那些從事市場部工作的策劃等專業(yè)人員，也逐漸淪為文員的角色。在現(xiàn)實中，會經(jīng)常發(fā)現(xiàn)一些市場部人員，談?wù)撍麄兯谄髽I(yè)市場部尷尬的工作狀況等問題，說“市場部人員，做著文員的活，拿著策劃人員的不菲薪水”。市場部工作僅停留在常規(guī)性的層面，無形浪費了人力財力，并不能給企業(yè)帶來有效的收益。

2、中小企業(yè)市場部定位扭曲的成因

（1）中小型企業(yè)生存壓力大。從企業(yè)發(fā)展的生命周期看，中小型企業(yè)大多處于企業(yè)發(fā)展過程中必經(jīng)的創(chuàng)業(yè)階段和成長階段。據(jù)統(tǒng)計，目前我國95%以上的商品供需平衡或供過于求，其中工業(yè)品達99%以上。在買方市場條件下，一切貿(mào)易條件都越來越不利于賣方，這給生產(chǎn)經(jīng)營者提出了前所未有的挑戰(zhàn)。在“生存第一，發(fā)展第二”的經(jīng)營思想下，最大化地擴大市場份額、挖掘利潤成了眾多中小企業(yè)經(jīng)營的本能反應(yīng)。企業(yè)自然形成了“銷售導(dǎo)向”的營銷觀念，背離了“市場導(dǎo)向”的營銷趨勢。在此理念下，企業(yè)經(jīng)營者“重銷售，輕市場”，銷售部成了最受重視的部門。因為銷售部在短期內(nèi)能直接給企業(yè)帶來收入和利潤，而市場部的業(yè)績是隱性的，難以定量，短期內(nèi)很難做出成績，而且產(chǎn)生巨額的市場策劃費用。這可能直接導(dǎo)致極為重視短期效益的中小型企業(yè)削減市場權(quán)限、縮減市場部費用開支，使市場部在企業(yè)中的地位進一步矮化。由于沒有投入和支持，市場部更加難以做出成績，其職能定位則又被矮化。如此循環(huán)，市場部不知不覺被邊緣化了。

（2）中小型企業(yè)風險承受力弱。據(jù)有關(guān)資料顯示，我國中小型企業(yè)的平均壽命不到3年。經(jīng)濟學中的需求加速效應(yīng)認為，當消費品需求僅上升10%，可在下一階段引起企業(yè)用品需求上升200%，而消費品需求下降10%，可能會在企業(yè)需求上造成雪崩。比如，我國自2000年開始，在房地產(chǎn)和出口需求的拉動下，經(jīng)濟一直保持高速增長，在2004年時出現(xiàn)了經(jīng)濟過熱的苗頭，此時的許多民營企業(yè)家正沉浸在豐碩的經(jīng)營成果中，不斷擴大經(jīng)營規(guī)模。但在2007年底，中央為了抑制這種經(jīng)濟過熱現(xiàn)象，使用了“雙緊”政策。民營經(jīng)濟由此從盛夏走進了嚴冬。據(jù)中國新聞網(wǎng)報道，2008年上半年，全國有6.7萬家規(guī)模以上的中小企業(yè)倒閉，1—8月份規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)虧損面達18.3%［1］。中小型企業(yè)的這種風險承受力弱的現(xiàn)狀，導(dǎo)致其止步不前，難以創(chuàng)新，進而產(chǎn)生市場部組織結(jié)構(gòu)僵化的問題。

（3）中小型企業(yè)決策層戰(zhàn)略意識弱。中小型企業(yè)決策層戰(zhàn)略意識薄弱正成為制約其成長的瓶頸，影響了其對市場部的定位。影響企業(yè)生存與發(fā)展的因素分為外部環(huán)境因素和企業(yè)內(nèi)部資源條件，而企業(yè)戰(zhàn)略就是運用戰(zhàn)略管理工具和理論，全方位地分析企業(yè)所處的外部環(huán)境和擁有的內(nèi)在資源條件，合理配置資源，規(guī)避經(jīng)營風險，最大限度地實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。然而由于中小型企業(yè)規(guī)模較小，業(yè)務(wù)較為單一，在管控上多采用直線制/直線職能制（L型）模式，在這個高度集權(quán)的管控模式下，企業(yè)的命運與經(jīng)營者的能力緊緊地捆綁在一起，經(jīng)營者的權(quán)力在企業(yè)組織中被無限放大。處于高速成長期的中小型企業(yè)，在經(jīng)營管理上憑經(jīng)營者個人經(jīng)驗和喜好，表現(xiàn)為盲目性、沖動性，在發(fā)展中由于經(jīng)營者缺乏戰(zhàn)略意識，無視經(jīng)濟周期性變化、產(chǎn)業(yè)生命周期等經(jīng)濟規(guī)律。因而目前很多中小型企業(yè)沒有專門設(shè)置戰(zhàn)略參謀職能部門或崗位來輔助企業(yè)經(jīng)營者決策，忽視了市場部的重要地位［2］。

（4）中小型企業(yè)市場部人力資源匱乏。中小型企業(yè)普遍存在市場部智力資源不足、用人不當?shù)膯栴}。有針對中小企業(yè)的調(diào)查顯示，被問到制約企業(yè)發(fā)展最重要的資源時，63%企業(yè)主認為是融資，47%回答是產(chǎn)品銷售，38%認為是市場開拓，只有33%的企業(yè)主將人才和提高內(nèi)部人力資源放在迫切需要解決議程上［3］。同時，由于人才流動性大，中小企業(yè)對人力資源的投資比較慎重，不能真正將人力資源投資作為企業(yè)基礎(chǔ)性投資看待。相應(yīng)的，這些企業(yè)在制定市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略時，也未能制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略。目前大多數(shù)企業(yè)市場部的人員聘用標準主要有兩個前提，一是要至少本科學歷，二是要有電腦操作技能，最好又懂廣告，但卻對消費形態(tài)和心理的理解以及市場實際銷售經(jīng)驗方面要求不高。因而企業(yè)在一段時間內(nèi)很難要求市場部人員提供具有實際可操作性的市場分析或建議方案，使市場部難以發(fā)揮戰(zhàn)略指導(dǎo)作用。這也就直接導(dǎo)致了市場部的決策缺乏權(quán)威性。

二、矩陣式組織結(jié)構(gòu)在中小型企業(yè)市場部中的設(shè)計與運用

市場部的工作職能實質(zhì)就是戰(zhàn)略參謀，它的工作內(nèi)容中有相當一部分涉及市場戰(zhàn)略管理，所做的一些日常工作也與戰(zhàn)略管理息息相關(guān)，諸如市場調(diào)研，信息收集、整理和分析，市場規(guī)劃等等。因此，將市場部的職能稍作擴充，強化其戰(zhàn)略職能，就可以彌補中小型企業(yè)在戰(zhàn)略管理上的缺失，并可消除因增設(shè)戰(zhàn)略管理部門（或崗位）產(chǎn)生的管理成本和所帶來的企業(yè)內(nèi)部溝通、協(xié)調(diào)等管理問題［4］。

1、矩陣式組織結(jié)構(gòu)的特點

矩陣式結(jié)構(gòu)是在直線職能制基礎(chǔ)上，建立一套橫向的組織系統(tǒng)，兩者結(jié)合而形成一個矩陣。它既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)［5］。有力地保證了組織內(nèi)部的橫向協(xié)調(diào)與聯(lián)系。但是，在矩陣式組織中，員工受到雙重領(lǐng)導(dǎo)的困擾，這種領(lǐng)導(dǎo)方式容易產(chǎn)生意見分歧，嚴重時會導(dǎo)致決策延誤，最終使任務(wù)不能如期完成。另外，當一個員工在同一時間段完成多項任務(wù)時，會出現(xiàn)項目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理為爭奪員工而發(fā)生沖突的情況［6］。所以，在中小企業(yè)市場部采用矩陣式運作時，不能直接套用項目管理中的矩陣式結(jié)構(gòu)，需結(jié)合市場部的運作特點進行改良。為此，本文將市場部的職能做了重新定位，并把改良后的強矩陣式結(jié)構(gòu)嵌入了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)體系中（見表1）。

表1　改良后企業(yè)市場部下屬機構(gòu)工作職責

2、以“市場戰(zhàn)略為導(dǎo)向”的市場部職能設(shè)計

突出戰(zhàn)略職能的“大市場部”重新定位后的職能分為三大模塊。

（1）戰(zhàn)略管理職能。一是負責制訂企業(yè)的遠景規(guī)劃和企業(yè)的整體戰(zhàn)略；二是負責制訂企業(yè)的年度經(jīng)營計劃及年度經(jīng)營計劃的分解工作；三是負責制訂企業(yè)的產(chǎn)業(yè)投資計劃，參與項目投資決策與管理；四是對主要競爭對手的市場競爭戰(zhàn)略、競爭手段進行分析。

（2）市場策劃與管理職能。一是實施品牌戰(zhàn)略和品牌形象建設(shè)，研究市場和消費者，提出相應(yīng)的產(chǎn)品市場推廣計劃；二是負責制訂階段性的產(chǎn)品促銷方案，并組織實施各種產(chǎn)品促銷活動；三是負責制訂渠道和終端的管理制度與考核辦法；四是負責組織、實施營銷人員業(yè)務(wù)培訓(xùn)。

（3）信息調(diào)研管理職能。一是負責收集、整理與企業(yè)相關(guān)的宏觀信息和資料（如國內(nèi)外經(jīng)濟形勢、政策走向等）；二是負責收集、整理和分析與企業(yè)相關(guān)的行業(yè)信息、產(chǎn)業(yè)政策等；三是負責收集行業(yè)內(nèi)主要競爭者的信息與動態(tài)；四是根據(jù)企業(yè)的保密管理制度，收集、整理企業(yè)各業(yè)務(wù)部門提供的企業(yè)內(nèi)部信息，供戰(zhàn)略決策使用。

這樣，“大市場部職能”將企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展部的職能與市場部的職能進行了有機結(jié)合，強調(diào)了市場部的核心職能——決策參謀，為企業(yè)的發(fā)展未雨綢繆。

3、改良型矩陣式結(jié)構(gòu)在中小型企業(yè)市場部組織設(shè)計中的運用

一個部門或一個崗位要想發(fā)揮其應(yīng)有的價值，就必須堅持其權(quán)、責、利相統(tǒng)一的原則。所以，中小型企業(yè)市場部采用強矩陣運作模式（見圖1）應(yīng)該注意以下幾點。

圖1　強矩陣運作模式下的中小型企業(yè)市場部組織結(jié)構(gòu)

第一，市場部經(jīng)理相當于強矩陣式結(jié)構(gòu)中的項目經(jīng)理，應(yīng)由企業(yè)高層擔任。其地位最好僅次于企業(yè)董事長/總經(jīng)理，為副總級。因為有了企業(yè)高層的支持，就可以保證市場部在企業(yè)中有較高的地位與權(quán)力，不會使市場部成為一個有名無實的“空架子”。

第二，市場部相當于強矩陣式結(jié)構(gòu)中的項目部，其地位應(yīng)高于其它職能部門。市場部的工作角色是謀劃者，其它職能部門為執(zhí)行者，只有讓執(zhí)行者言聽計從，正確貫徹市場部的戰(zhàn)略意圖，企業(yè)的發(fā)展才能事半功倍。要說明的是，市場部副總不能直接指揮市場部以外的職能部門，他們的直接上司是董事長/總經(jīng)理。

第三，市場部應(yīng)保持獨立性，所設(shè)科室或崗位不可隨意解散。市場部的員工由核心員工和支持性員工組成，核心員工為市場部在編員工構(gòu)成，支持性員工來自于其它各職能部門，通常由其它各職能部門的非骨干員工組成。支持性員工作為市場部的補充力量，主要起輔助作用。所以，支持性員工日常應(yīng)負責定期收集市場部所需要的，由所在職能部門所掌握的信息及其它交辦事項。

第四，市場部核心員工直接受市場部副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，不得越級匯報。支持性員工受市場部總經(jīng)理和所在職能部門經(jīng)理雙重領(lǐng)導(dǎo)，但在工作安排上，應(yīng)以市場部優(yōu)先。市場部所有方案都匯集到市場部副總審閱批示后，上報給董事長/總經(jīng)理批準，再交由相應(yīng)的職能門執(zhí)行。

第五，凡是涉及企業(yè)重大的發(fā)展戰(zhàn)略問題，產(chǎn)業(yè)投資、營銷策略等重大事項，均由市場部牽頭負責，其它職能部門輔助，為董事長/總經(jīng)理提供決策意見或方案。

第六，市場部下屬科室員工在合理分工的基礎(chǔ)上橫向協(xié)作，同時也可以隨時、自由地與其它部門的員工相互即時互動，聽取各部門員工的意見，使工作方案更加完美，實事求是。

三、矩陣式結(jié)構(gòu)對中小型企業(yè)市場部運作的意義與展望

矩陣式結(jié)構(gòu)推倒了“部門墻”，使企業(yè)內(nèi)部信息實現(xiàn)了橫向與縱向流動，將大幅提高企業(yè)信息與資源的共享程度。重要的是，市場部可通過收集由各部門提供的企業(yè)內(nèi)外的各種信息，對企業(yè)內(nèi)外部因素的變化保持高度的敏銳感。對企業(yè)制訂的各項戰(zhàn)略計劃、市場策劃、產(chǎn)業(yè)投資方案等將更有針對性，避免了企業(yè)經(jīng)營上的盲目性。

就目前來說，將矩陣式結(jié)構(gòu)運用于市場部組織設(shè)計中，在企業(yè)管理中普及化、實用化，并非易事。比如，企業(yè)經(jīng)營理念更新就不是一朝一夕的事，特別是經(jīng)營者長期形成的固有的經(jīng)營觀、用人觀及企業(yè)文化等，都直接影響到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)體系的設(shè)計、職能部門的設(shè)置。由于組織變革成功的關(guān)鍵在于企業(yè)能否上下齊心，因而不能忽視企業(yè)員工的看法，尤其是需要得到中層、骨干員工的認可和支持。此外，要使矩陣式結(jié)構(gòu)管控模式運行良好，企業(yè)管理制度規(guī)范化，員工的素質(zhì)也十分重要。

隨著信息化和科技的發(fā)展，企業(yè)面臨著越來越復(fù)雜多變的環(huán)境。企業(yè)要取得競爭優(yōu)勢，必須進行組織變革，跨職能水平組織結(jié)構(gòu)代替垂直型職能等級組織結(jié)構(gòu)是必然的發(fā)展趨勢。

［1］陳宇輝：我國中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀和重要性分析［J］.中國商貿(mào)，2012（16）.

［2］菲利普·科特勒、凱文·萊恩·凱勒：營銷管理（第十二版）［M］.上海人民出版社，2006.

［3］李萌：現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的問題及應(yīng)對策略［J］.中國商貿(mào)，2011（15）.

［4］趙鳳梅：我國企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的問題及其完善對策［J］.商場現(xiàn)代化，2012（16）.

［5］PaulBrown：The evolving roleof strategic management development［J］.Journal of Management Development，2005，24（3）.

［6］全國注冊咨詢工程師（投資）執(zhí)業(yè)考試參考教材編寫委員會：工程項目組織與管理［M］.中國計劃出版社，2008.

（責任編輯：胡春雨）