賀文

互聯網公司將成為中國智能手機市場重要“變量”。

增長放緩，既成事實。

甚至在一年前就已經顯現出苗頭。按照Gartner首席研究分析師呂俊寬提供的信息，2015年第一季度國內智能手機的新機銷售占到市場的90%以上，新機市場已經飽和。

破局的辦法在哪里？從互聯網渠道起家的手機品牌，比如樂視、小米已經在布局和加碼線下渠道：出海成為諸多國內手機廠商的共同選擇，在海外市場表現不錯的華為手機，已經將2016年出貨量增長30%的目標，關鍵鎖定海外。

手機廠商的競爭如果單純集中在硬件上，是沒有優(yōu)勢的，這也成為業(yè)界共識。Gartner分析師呂俊寬預測，到2018年，至少有一個非傳統(tǒng)的手機制造商將在中國前五大智能手機品牌之一。他認為，有內容、服務、生態(tài)圈，將成為近兩三年智能手機的標配之一。

“我覺得最好和最壞永遠都是存在的，看你怎么做。但至少有一個最好的前提和基礎，就是足夠的市場容量?！睒芬曇苿涌偛民T幸說，從中國市場來看，2016年市場容量不會低于4億部，面對“存量換機時代”，到底是最好的還是最壞的時代，取決于你怎么做。

全渠道的嘗試

從第一年的400萬部到第二年的1500萬部，這是樂視超級手機2016年要達成的目標。在同行近億銷量前，1500萬算不上大體量，但是對樂視手機自身而言，這種逆勢的數倍增長，無疑是踏刃而起、背水一戰(zhàn)。

每月要實現超百萬級的銷售，挑戰(zhàn)不言而喻。讓馮幸他們比較有底氣，一方面是有內容、有服務的“生態(tài)手機”產品形態(tài)，馮幸之前比喻為“有餡兒的包子”，比起單純賣硬件有競爭力，而且是以低于量產成本定價的銷售模式。

2016開年網絡神劇第一把火當屬《太子妃升職記》，樂視推出了三個版本的結局，而第三個正版結局只有樂1s太子妃版用戶才能看到，其他渠道都無法觀看。馮幸他們將這樣的生態(tài)內容和服務，稱之為給硬件的“加持”。

有了“生態(tài)手機”還只是成功的第一步，如何在運作模式上創(chuàng)新，樂視手機也是在試錯和快速修正中才找到打法。起初，樂視手機完全拷貝小米模式，過分依賴線上，甚至是依賴自己的官網，不理京東、天貓等第三方渠道，更不理線下。雖然火爆一時，但問題也潛伏在線上的火爆中。到2015年6月底時，馮幸發(fā)現，線下渠道越來越不熱情一一你根本不關注他們，也沒做相應的渠道建設，也沒到線下做市場活動等。7、8月份時，樂視手機團隊及時調整了策略和模式，大規(guī)模地引進了線下開放市場和運營商的人才、隊伍，從線下的開放渠道和中國聯通合作做起?！岸啾N作戰(zhàn)”在當年9月底見效，10月份樂視手機的銷量走起，11月底樂1s新品上市，被稱為“旗艦殺手”的樂1s在2015年12月份、今年1月份實現“單款單品單月破百萬”。

“快速地由單渠道變成了全渠道多兵種立體作戰(zhàn)”，馮幸坦言，這是被逼出來的?！叭馈奔?，自有商城、第三方線上（京東、天貓等）、線下LePar、運營商。他認為，樂視的“全渠道”戰(zhàn)略未必所有廠商都有，即便有也未必所有渠道都強。

對手機新秀樂視來說，互聯網渠道遠未達到增長的天花板，只是要想跑得更快，勢必要多條腿走路。馮幸反復強調，線上與線下渠道同等重要。事實上，在線上市場增長速度放緩的背景下，2016年手機廠商將大舉進軍四六線城市，而這些地區(qū)仍舊以線下渠道為主。比如與運營商的合作，外界看到的開始是聯通“剛性包銷”樂視手機130萬部，樂視手機給聯通帶去“定向流量”的用戶，聯通又為樂視手機拉升了銷量和會員機的比例，實則雙方的合作是從過去的“你賣你的手機，我賣我的號”這種簡單的銷售渠道合作，轉變?yōu)椤肮餐@取用戶，共同深度服務用戶”的“生態(tài)型運營商合作模式”。

2016年2月底，樂視以“內部信公開”的形式宣布了對多名高管的調整任命，其中馮幸在繼任樂視移動總裁的同時，新任“運營商事業(yè)部總裁”。運營商事業(yè)部作為“樂視生態(tài)一級組織，承擔樂視生態(tài)與運營商生態(tài)之間的全面對接與全方位合作”。外界解讀為，樂視已經意識到手機業(yè)務下沉的重要性，外界有望在更多三線以下城市的合約機隊列中看到樂視“超級手機”的身影。

在社會化開放渠道上，OPPO、vivo已經做得風生水起，有數據稱他們各自占據了超過20萬個實體銷售點，這對于小米、樂視等發(fā)端于互聯網渠道的手機品牌來說無疑羨慕嫉妒恨。社會化開放渠道的建設需要時間，數年甚至十年的時間，才能像OPPO、vivo這樣與渠道商形成兄弟般關系。馮幸介紹，樂視手機“高度重視”開放市場，會通過快速發(fā)展手機零售LePar，來運作線下的開放市場。

“全渠道多兵種”模式之于樂視手機，2015年是試點，2016年將規(guī)?；茝V。渠道三分天下一一線上、運營商、開放市場，如何在三種渠道找到平衡，并且推廣和行銷策略能有效對應到三個渠道，這些是國內手機市場的主要玩家都需要摸索的。

海外藍海的煩惱

海外市場，被國內手機廠商視為智能手機的藍海。在諸多本土手機品牌中，華為的海外市場是表現相對突出。即便如此，本土手機品牌要在海外市場大展拳腳，尚需時日。

有公開報道顯示，2015年華為海外市場銷量占比依然在40%左右，尚未達到華為消費者業(yè)務集團CEO余承東當年上任時提出的海外銷量占比要達到60%的目標。換句話說，華為在海外市場的拓展上還需努力。2015年7月從聯想離職的海外渠道拓展大將趙科林又重新回歸華為，出任執(zhí)行副總裁一職，被媒體解讀為，華為在為攻克美國這樣的海外重點市場蓄積力量。

進軍海外市場需要有特別的能力支持。事實上，這幾年中國手機銷量猛增，主要是依賴國內市場，這種依賴在某種程度上也成為本土手機品牌進軍海外的障礙。產品、技術、品牌，供應鏈的能力和支撐，以及銷售和渠道是否都做好了相應的準備，這些都是需要考量的。

呂俊寬認為，本土手機品牌商進軍海外市場在供應鏈上面臨的問題是，手機產品走向新興市場時，供應鏈能否也作出相應的改變，如何跟海外市場的本土供應鏈形成合作，是否需要改變以前的商業(yè)模式：在渠道上，如果是成熟的海外市場，對運營商的依賴比較大，一些新興市場電商渠道、社會開放渠道都很復雜，如何能快速梳理清關系并打通合作。

比如華為已經與全球45家運營商建立了合作關系，特別是與歐洲運營商之間的合作，堪稱中國出海手機品牌的模板，相應地，華為手機在歐洲市場已具有很強的競爭力。再如中興，2015年在美國銷售了1500萬部智能手機，超過95%都是來自運營商渠道。

產品的產品力、品牌力，與渠道是一個相互博弈的過程，比如蘋果公司在渠道上著力比較小，因為蘋果產品很強勢，它是單方面地把產品推到渠道：此外，每個國家的渠道環(huán)境都是復雜的，沒有辦法簡單復制，渠道合作的規(guī)?；瘡椭婆c渠道對品牌的忠誠度在某種程度是矛盾的。

今年2月的最后一天，樂視移動舉辦了2016年策略宣貫會，馮幸宣布，2016年樂視將實現超級手機國內銷量1500萬臺，海外500萬臺的目標。2015年底樂視超級手機進入泰國市場，2016年與泰國運營商贏贏網集團旗下Win IPTV將實現超級手機100萬部的合作。事后馮幸復盤樂視超級手機2015年表現時說到，“去泰國是出的奇兵”，需要各種的天時地利人和，對現階段的樂視手機來說，很難復制。而復制中國成熟生態(tài)模式進軍印度和美國的市場計劃正在快速啟動中。

找到新“亮點”

智能手機的創(chuàng)新正在迎來瓶頸。手機硬件指標的持續(xù)刷新，已經很難收獲早期“性能怪獸”的喝彩和掌聲，比起風頭正勁的無人駕駛騎車、虛擬現實、人工智能等技術的突破性進展，目前智能手機的技術創(chuàng)新多少有些尷尬。

2015年初，有聯想手機“股肱之臣”之稱的馮幸正式宣布加盟樂視，標志著樂視正式進軍手機，并提出“生態(tài)手機”的理念。他認為，生態(tài)手機完全區(qū)別于當時國內手機行業(yè)的兩大主流陣營，傳統(tǒng)制造派、互聯網營銷派。半年后，他修正自己的觀點，認為國內手機市場的競爭將集中在技術實力派與生態(tài)手機派之間。

誰的天下？尚未見分曉。中國智能手機4億部的市場容量，華為在國內的市場份額正在逼近20%，在國內市場少有手機企業(yè)能獲得超過20%的市場份額，這也是華為持續(xù)加碼海外市場的重要原因之一。對于樂視來說，1500萬部的目標在大盤里仍有盡情發(fā)揮的空間。

手機不再是單純的硬件，需要跟互聯網有更深的接入。兩三年前曾有過的一輪“互聯網+傳統(tǒng)手機廠商”的戰(zhàn)略合作浪潮，過去一年又出現了包括樂視與酷派、阿里與魅族之類的在資本層面上的深度戰(zhàn)略合作。前后兩輪“互聯網+傳統(tǒng)手機廠商”的合作，在呂俊寬看來，最重要凸顯的不同是，要想純做硬件在智能手機市場上崛起是很難的，競爭優(yōu)勢很容易失去，引入互聯網公司的深度戰(zhàn)略合作，可以確保他們服務的實現可能。

呂俊寬認為，技術實力派VS生態(tài)手機派，只是戰(zhàn)術的差異化，不能概括為未來智能手機市場的格局之爭。當萬物互聯，物聯網的概念演繹到最完美時，作為人最貼身的最有溫度的設備，手機如何能與其他電子設備有更多更好的交互，是值得探索的方向?！案锫摼W整合，手機更聰明地介入到人的生活，通過更了解‘我的手機跟萬物有更好的互聯互通。”呂俊寬闡釋，這也是他們認為互聯網公司將成為中國智能手機市場重要“變量”的原因。