王玉

在上市后的第七個(gè)年頭，不斷轉(zhuǎn)型試錯(cuò)的服裝業(yè)大佬美特斯邦威（簡(jiǎn)稱美邦），不出意外地迎來了它的“七年之癢”：2015年其歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)虧損4.31億元，同比下降396%。

這真是一個(gè)不那么令人愉快的勵(lì)志故事：一個(gè)本土休閑服飾的領(lǐng)軍品牌來到行業(yè)拐點(diǎn)，一邊是ZARA、優(yōu)衣庫(kù)等國(guó)際快時(shí)尚品牌對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的擠壓侵蝕，另一邊是互聯(lián)網(wǎng)大幕下淘品牌的遍地開花，可謂夾縫求生，萬幸的是，它沒有隨波逐流，而是選擇迎戰(zhàn)：邦購(gòu)網(wǎng)、O2O戰(zhàn)略、“有范”APP……無奈各種招數(shù)用盡，仍無力回天。

一直在努力，從來沒效果。不走尋常路的美邦到底是如何走向今天這個(gè)局面的呢？

轉(zhuǎn)型路上磨難多

2010年以前的美邦，日子過得很滋潤(rùn)。時(shí)值中國(guó)服裝行業(yè)快速發(fā)展之際，美邦成功抓住了中國(guó)服裝制造工廠生產(chǎn)能力過剩這一機(jī)遇，將傳統(tǒng)服裝企業(yè)最重的部分——制造、生產(chǎn)外包，自身只負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和品牌營(yíng)銷，減輕了企業(yè)負(fù)擔(dān)，使企業(yè)能夠更靈活地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。這即是美邦成功的秘密：它是一家像NIKE一樣的輕資產(chǎn)公司。當(dāng)然，這只是其一。

但從2010年開始，一切都變了。2009年年底，美邦服飾庫(kù)存僅9億元，2010年年底陡增至25億元，到了2011年更是攀升至30億元。高庫(kù)存使得“輕公司”名存實(shí)亡。

市場(chǎng)表現(xiàn)不佳固然有互聯(lián)網(wǎng)沖擊的因素在，ZARA、優(yōu)衣庫(kù)等國(guó)際快時(shí)尚品牌在中國(guó)市場(chǎng)的風(fēng)生水起也讓美邦焦頭爛額。美邦由此開始了艱難的“互聯(lián)網(wǎng)+”試錯(cuò)之路。

其一，上線邦購(gòu)網(wǎng)。

2010年12月，美邦的電商平臺(tái)邦購(gòu)網(wǎng)上線。這個(gè)動(dòng)作在當(dāng)時(shí)相當(dāng)前衛(wèi)，領(lǐng)先于國(guó)內(nèi)多家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。借由這個(gè)電商平臺(tái)，消費(fèi)者可以在實(shí)體店內(nèi)掃碼消費(fèi)，也能實(shí)現(xiàn)線上購(gòu)物和線下退換等多項(xiàng)功能。別小看這些應(yīng)用，這在6年前相當(dāng)新潮。

令人遺憾的是，邦購(gòu)網(wǎng)在6000多萬元打了水漂之后，于2011年10月黯然收?qǐng)?。原因很現(xiàn)實(shí)：贏利難以保障。一方面美邦在資源配置、物流配送以及營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)上無法適應(yīng)邦購(gòu)網(wǎng)的發(fā)展需求；另一方面，面對(duì)諸如凡客等專業(yè)B2C服裝品牌的打壓，邦購(gòu)網(wǎng)只有招架之功，沒有還手之力。

所以，邦購(gòu)網(wǎng)并沒有成為美邦新的業(yè)績(jī)亮點(diǎn)，反而因?yàn)殡娚痰恼劭郾燃用说甑秃芏?，進(jìn)一步激化了內(nèi)部矛盾。各種渠道上的款式、價(jià)格乃至折扣活動(dòng)難以協(xié)調(diào)，讓美邦的庫(kù)存進(jìn)一步增加。

其二，啟動(dòng)O2O戰(zhàn)略——生活體驗(yàn)店。

在醞釀了兩年之后，2013年10月，美邦正式宣布啟動(dòng)O2O戰(zhàn)略。美邦董事長(zhǎng)周成建的設(shè)想是開設(shè)美邦體驗(yàn)店，將城市特點(diǎn)結(jié)合在一起，引入“一城一文化，一店一故事”的理念，打造情景式購(gòu)物。獨(dú)立運(yùn)營(yíng)了兩年之久的邦購(gòu)網(wǎng)也被收回到上市公司體內(nèi)。

消費(fèi)者可以登錄美邦的電子商務(wù)平臺(tái)查看產(chǎn)品，并通過手機(jī)預(yù)約試衣。體驗(yàn)店內(nèi)還有店員代為完成相應(yīng)的服裝搭配。每家店都設(shè)有書廊、咖啡吧以及花園露臺(tái)等休閑設(shè)施，并提供免費(fèi)Wi-Fi，方便顧客休息、上網(wǎng)。

這幅理想藍(lán)圖看上去很美，但在實(shí)踐中，卻真的成了理想。雖然美邦在體驗(yàn)店中花費(fèi)了很多心思，但仍不能抓住消費(fèi)者的心，兩年過去，這些體驗(yàn)店仍然看客寥寥。很顯然，占用了店面大量空間的咖啡桌和上網(wǎng)環(huán)境（上網(wǎng)臺(tái)桌等），與服裝零售的核心不太搭。

其三，推出“有范”APP。

盡管現(xiàn)實(shí)很殘酷，美邦轉(zhuǎn)型的步伐卻一直很堅(jiān)定。在2015年4月底，美邦又宣布推出“有范”APP，進(jìn)一步落實(shí)它的“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略。

“有范”APP定位為一款基于移動(dòng)端的智能化創(chuàng)業(yè)工具和時(shí)尚配搭體驗(yàn)平臺(tái)。根據(jù)美邦的說法，“有范”已與國(guó)外眾多品牌簽約，消費(fèi)者能在“有范”找到的品牌不拘泥于美邦。此外，“有范”可以讓用戶將喜歡的衣物進(jìn)行搭配拼接，做出有時(shí)尚感的圖片，并在平臺(tái)上分享。如果穿搭建議被人買單，還能獲得相應(yīng)的收入分成。

因前后兩季冠名綜藝節(jié)目《奇葩說》，這款A(yù)PP在年輕人中的知名度比較高，但是對(duì)于品牌已經(jīng)老化的美邦來說，如果指望這款A(yù)PP聚合的品牌與用戶參與機(jī)制能為美邦帶來客戶黏性，進(jìn)而帶動(dòng)美邦自有產(chǎn)品的銷售，似乎不太現(xiàn)實(shí)。從市場(chǎng)實(shí)際表現(xiàn)來看，其結(jié)果也是平平。

美邦的幾個(gè)誤區(qū)

現(xiàn)在不能說美邦轉(zhuǎn)型錯(cuò)了，但在有些策略的執(zhí)行過程中美邦確實(shí)沒有做到位：

1.前期對(duì)電商困難錯(cuò)估。同處于溫州的森馬服飾2012年才開始做電商，結(jié)局卻與美邦迥異：2015年森馬服飾凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)23.16%至13.45億元，二者凈利相差近18億元。美邦之所以沒有建立先發(fā)優(yōu)勢(shì)，就是因?yàn)閷?duì)電商的錯(cuò)估。

美邦在其傳統(tǒng)門店的發(fā)展過程中，建立了強(qiáng)大的物流配套設(shè)施，但是線下物流與電商所要求的并非完全匹配，而且美邦自始至終都沒有有效地解決資源配置等方面的問題。這里面可能有電商人才缺乏的原因，也可能是一開始就在戰(zhàn)略上重視不夠。

2.萬難的庫(kù)存問題。線上其實(shí)是一個(gè)很好的消化庫(kù)存的渠道。在門店進(jìn)行庫(kù)存消化時(shí)存在的最大矛盾是庫(kù)存與新貨的沖突問題，如果你天天在門口擺一個(gè)攤子做3折甩賣，對(duì)企業(yè)品牌形象影響肯定很大；但是如果放在線上來做，就不會(huì)存在這個(gè)問題。線上折扣甩尾貨，線下輕裝做新貨，這應(yīng)該是一種比較和諧的共生關(guān)系。但是單從美邦多渠道運(yùn)作實(shí)際效果來看，各種渠道上的款式、價(jià)格乃至折扣活動(dòng)難以協(xié)調(diào)，加盟店、直營(yíng)店、線上折扣不統(tǒng)一，反而加重了美邦的庫(kù)存。這是企業(yè)決策者沒有想到的。

3.消費(fèi)體驗(yàn)與消費(fèi)黏性不掛鉤。做O2O實(shí)質(zhì)上要解決的問題是品牌商與消費(fèi)者之間的“一夜情”關(guān)系，這應(yīng)該是美邦O2O戰(zhàn)略的初衷——線下最頭痛的就是消費(fèi)者來了你不知道他是誰，他走了你也不知道他是誰，哪怕他買了東西你還不知道他是誰。而轉(zhuǎn)移到線上乃至移動(dòng)端，這個(gè)問題就很好解決了，因?yàn)榭蛻粜畔⒁荒苛私?。所以美邦建立了生活體驗(yàn)店，不過似乎重心出現(xiàn)了偏移，使錯(cuò)了力，它把重點(diǎn)放在“生活體驗(yàn)”和“上網(wǎng)環(huán)境”上。作為一個(gè)不那么高端的國(guó)產(chǎn)服裝品牌，美邦在供應(yīng)鏈、管理模式、款式設(shè)計(jì)等方面一直在追趕國(guó)際品牌，但仍存在明顯差距，那么這種錦上添花的購(gòu)物體驗(yàn)會(huì)縮短這個(gè)差距嗎？會(huì)讓“80后”“90后”成為鐵粉嗎？未必！但可以肯定的是，這項(xiàng)舉措極大地增加了美邦的成本投入。

4.品牌營(yíng)銷名不副實(shí)。美邦前后兩次冠名《奇葩說》欄目，費(fèi)用投入將近億元，大筆的營(yíng)銷投入與銷量之間卻不成正比。這一點(diǎn)從目前美邦披露的財(cái)報(bào)可以推測(cè)一二。服裝廠商與欄目的合作只能說是重構(gòu)了營(yíng)銷，這種基于互聯(lián)網(wǎng)基因和“90后”思維的APP對(duì)于美邦服飾能否賺錢，還有待考驗(yàn)。最重要的是，“有范”和美邦的服裝零售主業(yè)，目前我們并沒有找到太大關(guān)聯(lián)，轉(zhuǎn)化率實(shí)在難以估算。

5.不清楚自己想做什么。從邦購(gòu)網(wǎng)，到O2O，再到“有范”，美邦的思維是超前的，是值得肯定的，但它有點(diǎn)搞不清楚自己想做什么。是要做服飾品牌，還是做平臺(tái)品牌，或者別的什么。美邦的轉(zhuǎn)型看似步步為營(yíng)，實(shí)則是迫不得已。O2O戰(zhàn)略的實(shí)施充其量只是觸網(wǎng)的一種表現(xiàn)，但從根本上并沒有解決消費(fèi)者實(shí)際需求的痛點(diǎn)。

轉(zhuǎn)型之路并非一朝一夕，勇往直前固然重要，而謀略才是王道。但無論做什么，以什么方式去做，最重要的還是把產(chǎn)品做好，如果你的產(chǎn)品真的沒有替代性或者能滿足消費(fèi)者的需求，那些所謂的形式和包裝都不重要。作為服裝行業(yè)來說，應(yīng)該像ZARA那樣，時(shí)刻具有發(fā)現(xiàn)潮流風(fēng)向的定制感，似乎才是本質(zhì)之道。服裝業(yè)更是一個(gè)需要用“工匠精神”靜下心來打造的產(chǎn)業(yè)。

美邦的O2O之路其實(shí)才剛開始，現(xiàn)在論成敗還為時(shí)尚早，至于它能否走出目前的困局，我們拭目以待。

編輯：

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這真是一個(gè)不那么令人愉快的勵(lì)志故事：一個(gè)本土休閑服飾的領(lǐng)軍品牌，在群敵環(huán)視之下，沒有選擇隨波逐流，而是奮勇轉(zhuǎn)型，奈何各種招數(shù)用盡，仍沒有逆襲成功。