金煥民

只能說，王石這個太上皇能當(dāng)這么久，已經(jīng)是一個奇跡。

就個人傾向而言，我是認同王石的戰(zhàn)略選擇和安排的。萬科走到今天，王石是創(chuàng)立者、塑造者、經(jīng)營者，也是監(jiān)管者。他放棄“萬科第一大股東”，選擇“中國第一職業(yè)經(jīng)理人”，我個人認為，其戰(zhàn)略意圖十分清晰，甚至十分高尚：奠定職業(yè)經(jīng)理人在中國經(jīng)濟中的地位。

由于資本力量太過強大，中國的職業(yè)經(jīng)理人整體上是資本方手中的橡皮泥，可以任由他們蹂躪。也許王石想以自己個人對萬科的強大影響力，走出一條讓職業(yè)經(jīng)理人更有尊嚴、更具話語權(quán)的新路來。

我個人始終認為，職業(yè)經(jīng)理人比資本方更有條件成為真正的企業(yè)家。而且，就中國改革開放的實踐而言，無論是國企還是民企，是經(jīng)理階層而非資本方做出了更大貢獻。考慮到這個現(xiàn)實，王石的努力，就更顯得難能可貴和高瞻遠矚。

觀察中國企業(yè)家，我一直以柳傳志、宗慶后、任正非和王石為研究對象。個人認為他們四個具有相對廣泛的代表性。而在四人當(dāng)中，我尤其看重王石的作為。

柳傳志中規(guī)中矩，平和落幕，屬于“當(dāng)年更勇”；

宗慶后因其行業(yè)屬性，屬于“營銷達人”；

任正非雖然始終屬于“任性的資本方”，但塑造出了急流勇進的“企業(yè)家群體”；

王石也塑造出了站在潮頭的“企業(yè)家群體”，但與大權(quán)在握的任正非相比，顯然他還在路上。這大概也能夠說明任正非很現(xiàn)實，王石很理想。

那么，問題出在哪里呢？

高估了個人威望

把個人威望凌駕于資本方之上，忽略了個人威望的持續(xù)建設(shè)。王石集萬科創(chuàng)立者、塑造者、經(jīng)營者于一身，的確形成了至高無上的甚至超越企業(yè)、超越行業(yè)的個人威望。但這種威望在達到一定高度之后，影響力必然“效用遞減”，除非形成決議，讓王石成為萬科的“終身領(lǐng)袖”（另類的個人崇拜），否則，要么權(quán)威受到挑戰(zhàn)，要么威望不再。

萬科與王石如日中天之時，資本方為了利益，自然甘愿僅僅成為“財務(wù)投資者”，奉行“積極不干預(yù)”公司經(jīng)營的政策。說穿了，就是奉行利益至上，權(quán)力第二的政策。但資本的屬性不僅僅在于利益，還包括控制欲。當(dāng)利益不再是問題或者成為問題時，控制欲就會上升為主要矛盾。比如從曖昧到撕破臉皮的華潤，從潛伏到浮出水面的寶能系。

面對以市場規(guī)則和法律為依托的資本方的步步緊逼，個人威望能夠起多大作用，實在是一個不難破解的謎。

實際上，聲稱代表中小股東利益的萬科管理層，本身就暗含著與大股東博弈，甚至分庭抗禮的意味。這聽起來是那么回事，運作起來就遠不是那么回事了。

王石的另外一個身份是監(jiān)管者。監(jiān)管誰呢？管理層和大股東。這是個什么角色？大概屬于太上皇吧。

我只能說，王石這個“太上皇”能夠當(dāng)這么久，已經(jīng)是一個奇跡。

王石先生的登山愛好、全球游歷、田樸珺之戀，雖然都屬人之常情，但也讓社會，當(dāng)然也包括股東各有觀感和評價。

王石其實擁有很深的國有情結(jié)

擁抱華潤如此，力邀深圳地鐵也是如此，堅拒寶能系更是如此。甚至自己不當(dāng)?shù)谝淮蠊蓶|，背后的原因也是如此——可能民營身份是王石先生所不能接受的。

做企業(yè)可以有價值追求，但不能有超越市場和資本規(guī)則之外的情結(jié)。超越市場和資本規(guī)則的追求是不可取的。這就如慈善，你可以把利潤最大限度地用于慈善，也可以把自己的財富裸捐，但你不可以用慈善代替經(jīng)營，那只能是烏托邦。

在中國，國有企業(yè)從社會認識上，尤其是對人才吸引、穩(wěn)定和資源爭取上，有民營企業(yè)無法企及的一面，王石希望借助這一面（國有資本）建立一個穩(wěn)固的基礎(chǔ)，同時在用人、管理和政策上更市場化。如果可以，當(dāng)然很理想，但在資本市場上，王石締造的萬科其實就是一只群狼環(huán)視的獵物，放棄了第一大股東，所謂的話語權(quán)已經(jīng)被市場化了，不再是自己的囊中之物。

在近期舉行的股東大會上，王石提醒大股東們要學(xué)會與狼共舞，而事實可能是，王石沒有意識到自己正在與狼共舞，而且自己并沒有真正學(xué)會如何與狼共舞。進而可能對資本方、管理層在特殊情況下誰更具狼性，缺乏認識。

權(quán)力需要制約

這里指的不僅僅是資本的權(quán)力，也包括管理層的權(quán)力。在過去很長時間，王石成功地制約了資本的權(quán)力，那么換言之，萬科的管理層擁有了更多、更大的權(quán)力。

毫無疑問，王石作為企業(yè)的創(chuàng)立者、塑造者、經(jīng)營者和監(jiān)管者，一定認為，這是十分正常的。但就企業(yè)治理而言，它是有缺陷的。很難說今天的齷齪不是其必然。

萬科的事業(yè)合伙人制度和應(yīng)對危機的說辭也側(cè)面證明了這些判斷。

首先，事業(yè)合伙人制度曾經(jīng)引起社會熱議。如果這是管理層和資本方的共識，當(dāng)然是一個不錯的制度。但據(jù)資本方披露，這是管理層的決定。這問題就來了，如果所有項目都實行了事業(yè)合伙人制度，那么管理層就有可能實現(xiàn)對公司的控制，即資本方所說的“內(nèi)部人控制”。其實，萬科的管理層也很難自證事業(yè)合伙人制度不是對公司治理結(jié)構(gòu)的變相修正。

其次，在股東大會上，王石講到獵頭公司對他的“圍獵”，講到了自己的成功在于企業(yè)對他不再依賴，并且聲稱自己“很不成功”；郁亮講到了王石和他的去留并不重要，重要的是中小股東的利益和普通員工是否“心散了”。如果資本方不妥協(xié)，萬科管理層和員工撒手了，會說明什么？如果資本方妥協(xié)了，“取勝”的萬科管理層能否避免遍體鱗傷？事實上，王石、郁亮言辭的背后，已經(jīng)含有不惜玉石俱焚的味道了。而且即便王石勝出，也不再是神話，更大的可能反而是淪為笑談。

萬科之爭最終是資本方說了算，還是創(chuàng)始人和管理層說了算？我希望是后者。如果最終是資本方說了算，那既不算是什么新聞，對中國企業(yè)也沒有任何意義。

在中國各行各業(yè)基本上形成穩(wěn)定格局之后，我寫了幾篇關(guān)于行業(yè)龍頭企業(yè)的文章。我認為中國的行業(yè)龍頭企業(yè)還沒有適應(yīng)自己的角色，有些甚至不配做龍頭老大。一是因為它們創(chuàng)新能力不強，不足以帶領(lǐng)行業(yè)持續(xù)創(chuàng)新，不足以給追隨者以新的可能和空間；二是因為公司治理普遍存在缺陷，資本方與管理層還沒有真正找到自己的位置。

盡管目前面臨似乎無解的難題，但我仍然認同王石的初衷。這不僅僅是萬科單個企業(yè)的命題，而是中國企業(yè)共同面臨的命題。王石放棄了所有企業(yè)創(chuàng)始人都不會放棄的命根子，選擇了探索獨特職業(yè)經(jīng)理人制度的艱難道路，這是可敬的，是值得認同的。我祝福王石，相信如果他能夠不忘“初心”，一定能夠取得“善終”。

想“善終”的王石僅僅依靠一個道歉是遠遠不夠的。想以自己淡出換取郁亮上位維護原有體制，也不可能從根本上解決問題——郁亮雖然優(yōu)秀，但尚不具備這個能量。事情沒有簡單到換個人就風(fēng)平浪靜的地步。

硬漢王石必須讓自己的身段更柔軟，以換取各方的妥協(xié)。在此基礎(chǔ)上，王石要有能力拿出一個各方都能接受的決策機制來。再想讓資本方只掏腰包不管事，肯定是不行了。資本方想僅憑出資就掌握決策權(quán)，恐怕也不現(xiàn)實。王石要么代表所有股東的權(quán)益，要么允許大股東維護自己的權(quán)益。無論是哪一種選擇，王石及管理層都不可能再維持變相的一言堂了。

順便說一下，可能有兩個人也在密切關(guān)注這場控制權(quán)爭奪戰(zhàn)：一是外星人馬云，他作為排名第三的大股東，比王石還張揚；二是格力掌門人董明珠，她也是掌握著生殺予奪大權(quán)的超級經(jīng)理人。

再順便說一下，此次爭奪的普遍意義在于：1.中國企業(yè)的管理層與資本方的關(guān)系一方面遠遠沒有理順，另一方面雙方甚至還不知道應(yīng)該如何正確看待和對待對方。2.中國企業(yè)的創(chuàng)始人或者投資者，有的在決策和管理上有角色，比如董事、監(jiān)事、高管，有的沒有角色，那么有角色的如何善待沒有角色的，始終是一個問題，這大概也是內(nèi)訌不斷的原因。萬科之爭如果能夠完美落幕，將是一個很好的示范。

編輯：

王玉 289360562@qq.com

就中國改革開放的實踐而言，無論是國企還是民企，是經(jīng)理階層而非資本方做出了更大貢獻。