圍繞供應(yīng)鏈建設(shè)主要有三個(gè)層次，也是我要講的三個(gè)觀點(diǎn)。

第一個(gè)觀點(diǎn)，企業(yè)要盡快融入社會(huì)化大分工。在過(guò)去二三十年新成長(zhǎng)起來(lái)的比較有規(guī)模的一批企業(yè)，主要成功的核心驅(qū)動(dòng)是以提升組織內(nèi)部管理效應(yīng)為驅(qū)動(dòng)的模式。但是在現(xiàn)階段，這種效能的提高無(wú)論是規(guī)模級(jí)以上的企業(yè)，還是一些新興的餐飲企業(yè)，普遍感覺(jué)到困難。打個(gè)形象的比方，原始人原來(lái)的時(shí)候每天早起來(lái)打漁、中午挖地、晚上吃餅，但是隨著地越來(lái)越貧瘠，魚(yú)越來(lái)越少，一天8小時(shí)所得連肚子都填不飽。下一個(gè)20年的機(jī)會(huì)在哪里？一定不是只向內(nèi)部組織要效應(yīng)，必須要進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化橫向分工。餐飲無(wú)論本身做得多大，或是未來(lái)能夠做多大，一定要尋求突破。當(dāng)然原來(lái)組織效能做得不好的企業(yè)還要繼續(xù)做培訓(xùn)、上系統(tǒng)、抓管理、投人才。有一定規(guī)模的企業(yè)，一定要再次融入到社會(huì)化大餐飲中。

在餐飲企業(yè)的業(yè)務(wù)報(bào)表里有一個(gè)百分百營(yíng)業(yè)額，這個(gè)數(shù)據(jù)在今天其實(shí)已經(jīng)進(jìn)行了極大的社會(huì)化分工。例如，外賣已經(jīng)是BAT三大平臺(tái)的功能，這個(gè)是社會(huì)化分工的結(jié)果。再比如，促銷原來(lái)是讓一個(gè)員工去發(fā)一個(gè)小傳單，現(xiàn)在用一些互聯(lián)網(wǎng)的營(yíng)銷手段如團(tuán)購(gòu)，已經(jīng)被高度地社會(huì)集約化了。原來(lái)開(kāi)店，老板滿世界去找人談店鋪，現(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)了很多“萬(wàn)達(dá)系餐飲”。這些都是社會(huì)化集約分工的結(jié)果。

第二個(gè)觀點(diǎn)，為什么要進(jìn)行供應(yīng)鏈建設(shè)？供應(yīng)鏈的社會(huì)大分工占食材成本的35%。百分百報(bào)表里面第一大項(xiàng)一般就是35%的食材成本，而這35%的食材成本中應(yīng)該還有18%-20%的人工。我認(rèn)為，做一道產(chǎn)品應(yīng)該是35%的食材成本加18%的人工費(fèi)用，再加4%-5%的能源費(fèi)用，當(dāng)然每個(gè)企業(yè)不一樣，最后構(gòu)成整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈采購(gòu)的總成本。但這個(gè)總成本效率太低了，所以就沒(méi)有辦法給員工支付較高的、有競(jìng)爭(zhēng)力的工資，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也沒(méi)有辦法把一道菜由90元變?yōu)?0元后還能賺錢。因?yàn)樵谡麄€(gè)過(guò)程中間供應(yīng)鏈?zhǔn)遣唤?jīng)濟(jì)的、沒(méi)有效益的。因?yàn)樗谪?cái)務(wù)報(bào)表里占比太大了。所以當(dāng)老板第一件事就是要去思考要不要進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化分工，以爭(zhēng)取更高的效率。如果通過(guò)分工，企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)能下降5個(gè)百分點(diǎn)，企業(yè)當(dāng)然可以進(jìn)入到品牌化。

這其中的第一個(gè)原因就是供應(yīng)鏈在成本結(jié)構(gòu)中占比太高。第二個(gè)原因是一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最終呈現(xiàn)方式其實(shí)是產(chǎn)品，產(chǎn)品的簡(jiǎn)單化、差異化、標(biāo)準(zhǔn)化就是經(jīng)營(yíng)的核心，這些都脫離不了經(jīng)營(yíng)者在這個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的深入。如果不夠深入，產(chǎn)品本身沒(méi)有門檻，很容易被別人超越。所以，無(wú)論是成本結(jié)構(gòu)還是產(chǎn)品門檻，都需要我們?cè)诠?yīng)鏈上去進(jìn)行深入的補(bǔ)足并接觸一些優(yōu)秀的企業(yè)。

第三個(gè)觀點(diǎn)，如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化供應(yīng)鏈建設(shè)？供應(yīng)鏈建設(shè)包括三個(gè)方面。其一，核心主力產(chǎn)品要做好做精，非主力產(chǎn)品要接受社會(huì)化供給。我認(rèn)為餐飲就一句話，“把食物吃掉就是餐飲”。而我們把食物吃掉有三種形式，也就是未來(lái)餐飲的三種形式：到店吃、上門吃、在家吃。所以未來(lái)餐飲的機(jī)會(huì)就在這三個(gè)潮流上。

其中增長(zhǎng)最快的是上門吃，也就是外送。現(xiàn)在一家餐廳外送業(yè)務(wù)的營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)率一般在20%-30%，有的甚至能達(dá)到40%以上。有人預(yù)言外送將是“萬(wàn)億級(jí)”市場(chǎng)，近四五年增長(zhǎng)率都在40%左右。而這萬(wàn)億級(jí)市場(chǎng)的集約程度非常高，百度、餓了么、美團(tuán)三個(gè)平臺(tái)可以占到營(yíng)業(yè)額的90%。如果選擇到店吃，企業(yè)就必須得進(jìn)行供給改革。如何進(jìn)行供給改革？除了提高效率，一些大集團(tuán)或者有區(qū)域性核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)會(huì)比較有優(yōu)勢(shì)。但是未來(lái)主流方向應(yīng)該還是“1+2”，即一個(gè)主力產(chǎn)品加N個(gè)非主力產(chǎn)品，同時(shí)帶著一個(gè)主力產(chǎn)品的供應(yīng)鏈建設(shè)。如果總是打漁耕地這個(gè)模式，效率很難提上來(lái)。所以到店吃的大趨勢(shì)應(yīng)該是“1+2”，或者叫“小而美”。到底小到什么程度？產(chǎn)品結(jié)構(gòu)化的小一定是變成一個(gè)為主、N個(gè)為輔。

新辣道在烹飪美食、冷凍存儲(chǔ)、門店復(fù)溫這三個(gè)環(huán)節(jié)上可以說(shuō)是中國(guó)最領(lǐng)先的食品企業(yè)之一。這三個(gè)環(huán)節(jié)中，第一個(gè)是烹飪美食。如果冷凍工業(yè)化產(chǎn)品不能展現(xiàn)給消費(fèi)者烹飪的感覺(jué)，這樣的產(chǎn)品是沒(méi)有價(jià)值的。很多原來(lái)做供應(yīng)鏈的企業(yè)并沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)，所以他們做的還是食品級(jí)的餐飲和工業(yè)化的解決方案。

第二個(gè)環(huán)節(jié)叫冷凍存儲(chǔ)。顧客到新辣道100多個(gè)門店吃到的產(chǎn)品，從魚(yú)到?jīng)霾?，沒(méi)有一道是廚師加工的，全部是冷鏈產(chǎn)品，都是自有工廠或者合作工廠生產(chǎn)的。但是消費(fèi)者吃了新辣道的魚(yú)不會(huì)認(rèn)為這個(gè)魚(yú)不是現(xiàn)殺的。只有冷凍存儲(chǔ)才能解決供應(yīng)鏈上物理烹飪的轉(zhuǎn)移和時(shí)效的存儲(chǔ)。

第三個(gè)環(huán)節(jié)是門店復(fù)溫。門店復(fù)溫的技術(shù)直接影響口味，對(duì)消費(fèi)者體驗(yàn)具有決定性作用。這項(xiàng)技術(shù)也是新辣道最擅長(zhǎng)的，至今已經(jīng)有七八年的時(shí)間。原來(lái)沒(méi)有社會(huì)化大分工，經(jīng)營(yíng)者們只得自己又織布又打漁。但今天看來(lái)，新辣道的市場(chǎng)反饋很好，一方面是因?yàn)槲覀兊募夹g(shù)過(guò)硬，另一方面也說(shuō)明我們的方向選擇是對(duì)的。所以現(xiàn)在我將其拿出來(lái)與大家共享，我們?cè)敢獍研吕钡赖呐腼兠朗?、冷凍存?chǔ)、門店復(fù)溫技術(shù)全面對(duì)行業(yè)開(kāi)放。而開(kāi)放一共有三件事：第一，新辣道在香港建成了亞洲美食中心，儲(chǔ)備了近50款產(chǎn)品，當(dāng)然不光有魚(yú)，還有其他產(chǎn)品，能夠支持各種業(yè)態(tài)的餐飲企業(yè)。第二，包括新辣道魚(yú)料包在內(nèi)的工業(yè)化產(chǎn)品，也會(huì)向社會(huì)開(kāi)放。第三，新辣道兩年前開(kāi)始布局小龍蝦產(chǎn)業(yè)，5月份已經(jīng)上市，率先實(shí)現(xiàn)小龍蝦的工業(yè)化。