孟杰

置身于關(guān)系國家安全和經(jīng)濟命脈的關(guān)鍵領(lǐng)域，如何統(tǒng)籌資源，協(xié)調(diào)利益，重塑文化基因，“集中力量辦大事”，如同下一盤大棋，每一步都考驗著企業(yè)管理者的智慧與氣魄。

組建14年，中國電子科技集團公司（以下簡稱中國電科）首次晉級世界500強位居408位。

不止在世界500強，實際上，在國資委的經(jīng)營業(yè)績考核中，中國電科也表現(xiàn)亮眼：12年蟬聯(lián)中央企業(yè)A級和4個任期連續(xù)A級企業(yè)，連續(xù)獲得“業(yè)績優(yōu)秀企業(yè)”和“科技創(chuàng)新企業(yè)”稱號，自成立以來連續(xù)保持營業(yè)收入和利潤總額同比實現(xiàn)超過20%的增長速度。

2015年，中國電科實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入1651億元，利潤總額163億元，EVA（經(jīng)濟增加值）129億元。

“侏儒再強壯，遇到大個兒就會被踢翻。”中國電科董事長熊群力接受《英才》記者專訪時直言，只有體量上了一定量級，才有和國際一流企業(yè)競爭的基礎(chǔ)。

與5年前熊群力回到中國電科時相比，如今公司體量是當(dāng)時的3倍，資產(chǎn)證券化率提高到了25%，集團體系化改革穩(wěn)步推進。深化改革為邁進世界500強起到了至關(guān)重要的作用。

在載人航天、探月工程、國防現(xiàn)代化事業(yè)中，中國電科都扮演著關(guān)鍵作用。47家科研院所殷實的技術(shù)家底和優(yōu)良的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，使中國電科與市場中的競爭對手貼身肉搏時顯得更加自信與從容。

但另一方面，“技術(shù)唯上、科研為重”的思想和氛圍，也成為集團市場化改革道路上的“羈絆”。

中國電科與其他軍工企業(yè)相比又有些特殊，“先有研究所，后有集團公司”。2002年中國電科以原電子工業(yè)部研究院所和高科技企業(yè)為基礎(chǔ)組建而成，先天的“以所為本”經(jīng)營模式難以形成有效的競爭合力。

“研究所太強，集團公司難管控。”相比科研院所數(shù)十年的發(fā)展，集團尚且年輕，各單位依然沿襲了事業(yè)單位式的管理模式，傳統(tǒng)思維猶在，集團管控力弱，看起來是“天生基因?！?/p>

這就好比手握好牌，更重要的是打好用好。因此，對于中國電科來說，組牌的方式、出牌的順序都要仔細(xì)考量。更何況置身于關(guān)系國家安全和經(jīng)濟命脈的關(guān)鍵領(lǐng)域，如何統(tǒng)籌資源，協(xié)調(diào)利益，重塑文化基因，“集中力量辦大事”，如同下一盤大棋，每一步都考驗著企業(yè)管理者的智慧與氣魄。

當(dāng)前，國企改革進入深水區(qū)，“1+N”一系列文件逐步出臺，央企之間的重組整合頻繁上演。中央又發(fā)布了軍民融合的頂層設(shè)計，要求穩(wěn)步推進國防建設(shè)和經(jīng)濟建設(shè)的融合發(fā)展。

肩負(fù)國家重任和“大國重器”的使命，又面臨市場化改革的洗禮，中國電科的全面深化改革勢在必行。

通過多年的摸索和嘗試，身處國企改革、軍工改制以及科研院所事業(yè)單位改革的大潮之中，中國電科的每一個動作都備受矚目。

走出實驗室

基于中國電科歷史和傳承，5年來熊群力帶領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)班子“對癥下藥”，穩(wěn)步推進體系化改革。

全集團目前近15萬職工中，專業(yè)技術(shù)人員的比例高達(dá)56%，45歲以下中青年科技人員占專業(yè)技術(shù)人員85%。其中有11名中國工程院院士，574位享受國務(wù)院政府特殊津貼的專家；下設(shè)18個國家級重點實驗室，20個博士后科研工作站……

在中國電科組建初期，一位中央領(lǐng)導(dǎo)曾這樣評價道：“你們把錢轉(zhuǎn)化成技術(shù)的能力很強，但把技術(shù)轉(zhuǎn)化成錢的能力就比較弱。”

崇尚科研的氛圍讓絕大多數(shù)員工對搞營銷、提升客戶體驗、談市場并不感冒，而且科研院所的事業(yè)單位體制也對集團的改革有所“掣肘”。

雖然中國電科的產(chǎn)品很多屬于投資類電子信息產(chǎn)品，并不直接面向普通消費者，但通過近些年的努力，骨干團隊的市場意識有了明顯提高?！拔覀円恢焙苤匾曇粋€問題，不管是做軍工還是做政府項目，從前期做方案到最后交付，都緊密圍繞用戶?！毙苋毫ο颉队⒉拧酚浾咧赋觯骸败姽るm然是一個‘特殊的市場，但也要用市場思維，真正為客戶著想。要站在客戶的角度去實現(xiàn)客戶的愿望，甚至要超越客戶的期望。”

?？低暎?02415.SZ）是中國電科最為優(yōu)質(zhì)的上市資產(chǎn)，國內(nèi)市值最大的安防企業(yè)，被業(yè)界稱為安防龍頭。2015年底A&S調(diào)研機構(gòu)發(fā)布的全球安防領(lǐng)域50強名單中，?？低曃涣械诙?。

在海康威視董事長陳宗年看來，這些年海康威視成功的最主要原因就是搭建了一套別人難以復(fù)制的“創(chuàng)新體系”?！斑@套體系涵蓋了文化、管理、經(jīng)營、體制等層面，別人一時半會兒是學(xué)不來的?！彼嬖V《英才》記者，“中電?？蹈袷且粋€高科技產(chǎn)業(yè)的孵化平臺，目的就是快速將技術(shù)推向市場?！?/p>

四創(chuàng)電子（600990.SH）被稱為“中國第一雷達(dá)股”，由中國電科第三十八研究所發(fā)起成立，是集團旗下以民用雷達(dá)為主業(yè)的上市公司。目前公司形成了以雷達(dá)電子和安全電子為主的業(yè)務(wù)布局。

在“平安合肥”項目中，四創(chuàng)電子主導(dǎo)了從視頻監(jiān)控、流量傳輸、軟件系統(tǒng)、內(nèi)容存儲以及后期分析一整套工程，而其中的圖像處理等技術(shù)均是來源于軍工產(chǎn)業(yè)。

公司目前研發(fā)技術(shù)人員占比達(dá)到45%，但與5年前相比，“員工的市場敏感度和對用戶體驗的重視度都有了很大提高。”四創(chuàng)電子總經(jīng)理何啟躍在接受《英才》記者采訪時表示，“通過運用新技術(shù)，挖掘新需求，一些潛在的需求甚至客戶也沒有想到?！?/p>

風(fēng)廓線雷達(dá)的組網(wǎng)布局就是其中最為典型的一個案例。以往，氣象部門對于當(dāng)?shù)乜臻g水平風(fēng)的探測主要基于本區(qū)域的風(fēng)廓線雷達(dá)，而風(fēng)的形成是一個趨勢，并非某一地域。因此對于系統(tǒng)性的風(fēng)速風(fēng)向及其變化的探測對于氣象預(yù)報非常重要。

基于長時間的經(jīng)驗積累，四創(chuàng)電子提出期望“通過組網(wǎng)的技術(shù)，布局風(fēng)廓線雷達(dá)，收集每一個站點的數(shù)據(jù)，形成整個國家空域風(fēng)的探測網(wǎng)絡(luò)?！?

這一建議得到了客戶的高度認(rèn)可，目前這項技術(shù)已經(jīng)開始使用，“客戶反饋非常好，期望馬上投資立項?！焙螁④S表示。

強化“司令部”

曾經(jīng)很長一段時間，中國電科沿襲“以所為本”的經(jīng)營模式，各單位很難清晰定位，導(dǎo)致集團難以聚集資源，發(fā)揮整體優(yōu)勢。

當(dāng)初參與組建中國電科時，熊群力就意識到這樣的問題：“研究所強是好事，如果研究所能夠擰成一股繩，那這個家庭就很強了。如果研究所很強但是都各做各的，那就很難形成集團的整體競爭力。”

為改變這一局面，實現(xiàn)向“集團主導(dǎo)”轉(zhuǎn)變，中國電科大力推進“三個轉(zhuǎn)變”：思維方式轉(zhuǎn)變、組織方式轉(zhuǎn)變和工作方式轉(zhuǎn)變。

2015年2月，中國電科正式設(shè)立董事會，標(biāo)志著集團公司開始向規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型。

組織架構(gòu)方面，中國電科采取了“三層架構(gòu)、兩級經(jīng)營”的體系?！叭龑蛹軜?gòu)”指集團公司總部、二級和三級單位，原則上管理層級不超過四級?！皟杉壗?jīng)營”是一種“動態(tài)”的經(jīng)營模式，指“二級子集團組建之前，實際經(jīng)營實體仍然是院所；子集團成熟之后，管理權(quán)下放給子集團，集團層面不再管研究所的具體經(jīng)營?！毙苋毫ο颉队⒉拧酚浾呓忉尫Q。

“層次增加，但不能把管理鏈條加長。成立了二級公司，還把原來的二級管著，不授權(quán)，二級（公司）怎么能夠成熟？二級成熟不了，深化改革、資源整合都不可能有效?！痹谛苋毫磥?，這種體系的建立是以母子公司企業(yè)化為基礎(chǔ)的，“目前已經(jīng)有十余個研究所進行了業(yè)務(wù)整合和管理構(gòu)架重構(gòu)，最近還有幾個在進行，將近有20個研究所會整合進入事業(yè)部和子集團?！?/p>

以改革步伐較快的中電?？禐槔?。目前中國電科五十二所由中電海康集團受托管理，而?？低暎?02415.SZ）、鳳凰光學(xué)（600071.SH）、海康科技等公司為中電?？档淖庸尽?/p>

?？低暽鲜星?，113名正式事業(yè)編制員工全部放棄事業(yè)編制，進入企業(yè)。如今，隨著公司業(yè)績的提升，市值的上漲，員工也獲得了財富積累，個人價值也得到了彰顯。

體制的改革也激發(fā)了市場活力，2015年中電?？祵崿F(xiàn)營業(yè)收入273.41億元，利潤總額69.53億元，已經(jīng)成為中國電科最重要的利潤來源。

產(chǎn)業(yè)鏈集中

“企業(yè)沒有主業(yè)，什么都干，或者什么賺錢就干什么，不是優(yōu)秀的國有企業(yè)?！卑凑招苋毫Φ南敕?，未來中國電科的軍工要按照“體系帶系統(tǒng)、系統(tǒng)帶整機、整機帶元器件和基礎(chǔ)軟件，同時，通過基礎(chǔ)領(lǐng)域核心技術(shù)和元器件的突破，推動產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)更新?lián)Q代”的思路協(xié)同發(fā)展，產(chǎn)業(yè)向國家安全和國民經(jīng)濟命脈領(lǐng)域集中、向產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)和價值鏈高端集聚，科技向基礎(chǔ)和前沿領(lǐng)域延伸，統(tǒng)籌技術(shù)、產(chǎn)品、市場成體系發(fā)展。

目前，中國電科形成了軍工電子、民品產(chǎn)業(yè)、國際化經(jīng)營、科技創(chuàng)新、資產(chǎn)經(jīng)營和資本運作五大業(yè)務(wù)板塊。

業(yè)務(wù)門類的整合也是國有企業(yè)改革的重頭戲，熊群力認(rèn)為必須要突出主業(yè)?！斑@些年我們的主業(yè)不斷在集中，向國民經(jīng)濟關(guān)鍵領(lǐng)域，向國家命脈的基礎(chǔ)性、關(guān)鍵性產(chǎn)業(yè)進一步聚焦。非主業(yè)、非可控、非盈利的‘三非產(chǎn)業(yè)就要堅決清理。國資委講要清理僵尸企業(yè)，實質(zhì)就是‘三非企業(yè)中的一類?！?/p>

在業(yè)務(wù)方向的選擇上，必須緊跟集團戰(zhàn)略，并非什么賺錢做什么?！岸墕挝辉瓌t上不能做資產(chǎn)經(jīng)營，更不做資本運作，由集團統(tǒng)籌運作。”熊群力特別向《英才》記者強調(diào)，“二級單位的業(yè)務(wù)怎么定位，投資方向怎么定位？是集團來定位。不只是看資本運作的效益來評判，更要按照中央企業(yè)的屬性，進行業(yè)務(wù)聚焦?！?/p>

五大主業(yè)中的資本板塊是后來建立的。與其他央企相比，中國電科的資本板塊起步較晚，但受益于集團優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)以及對資本運作的重視，這一板塊的發(fā)展速度卻不慢。

中國電科財務(wù)公司成立僅三年，資產(chǎn)規(guī)模就達(dá)到了475億元，在229家財務(wù)公司中排名22，目前獲得了除金融債以外的全部金融業(yè)務(wù)資質(zhì)。2015年財務(wù)公司營業(yè)收入12.01億元，利潤6.3億元，累計節(jié)約金融成本高達(dá)20億元，有效地提升了集團整體的資金效率。

除此之外，2014年4月成立的中電科投資控股有限公司（簡稱電科投資），已成為集團層面的資本運作平臺。

據(jù)相關(guān)公告顯示，電科投資先后參與了四創(chuàng)電子、太極股份、國?？萍?、杰賽科技、衛(wèi)士通等定向增發(fā)及募資計劃。

中國電科還成立了資產(chǎn)經(jīng)營公司，統(tǒng)一整合集團的土地、房產(chǎn)、實驗測試設(shè)備等資產(chǎn)。

打造“新型智慧城市”

在去年年底烏鎮(zhèn)舉辦的世界互聯(lián)網(wǎng)大會上，中國電科自主研發(fā)的“新型智慧城市”產(chǎn)品和服務(wù)令人印象深刻。與航天、航空等防務(wù)產(chǎn)品相比，中國電科涉獵的業(yè)務(wù)空間也更加廣闊，進軍“新型智慧城市”就是最好的體現(xiàn)。

目前，中國電科8家上市公司都是軍民融合的重要支撐力量。據(jù)熊群力介紹，現(xiàn)在子公司（或科研院所）超過百億規(guī)模的已經(jīng)有6家。

當(dāng)前，各路資本重金布局智慧城市，吸引了互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)技術(shù)、通信等行業(yè)的巨頭，甚至不少金融投資公司也開始?xì)⑷脒@一市場。

在熊群力看來，目前絕大部分的“智慧城市”業(yè)務(wù)還停留在信息化的初級階段，“一定程度上解決的是自動化的問題，比如資源、數(shù)據(jù)、信息，變成可處理、可存儲、可調(diào)用的。而真正的智慧城市就是通過信息和數(shù)據(jù)的處理、信息的融匯，產(chǎn)生新的信息，這些信息是圍繞著居民的實際需求，主動為用戶提供有價值的解決方案。”

中國電科于去年在國家網(wǎng)信辦的指導(dǎo)下提出了“新型智慧城市”的理念，并與深圳、福州、嘉興等首批試點城市簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議。

新型智慧城市不是簡單的信息化問題，它一定是信息技術(shù)、信息系統(tǒng)、信息產(chǎn)品支撐下的智慧產(chǎn)品。“新型”智慧城市是和城市現(xiàn)代化相結(jié)合的，首先要有城市發(fā)展理念的創(chuàng)新，才有新的智慧城市。

與傳統(tǒng)意義上的智慧城市相比，新型智慧城市的“新型”主要體現(xiàn)在：一是與城市的改革發(fā)展、城市治理體系和治理能力建設(shè)有機結(jié)合，緊跟改革與新時代腳步；二是采用安全可信的信息技術(shù)與產(chǎn)品，將各種各樣的數(shù)據(jù)整合起來搭建成一個大平臺，為社會提供更加便捷、高效的服務(wù)。

將城市的改革發(fā)展與城市的治理體系和治理能力建設(shè)進行有機結(jié)合，利用網(wǎng)絡(luò)與信息化手段，中國電科提出“六個一”建設(shè)理念，即一個開放的體系架構(gòu)、一張?zhí)斓匾惑w化的城市信息服務(wù)柵格網(wǎng)、一個通用功能平臺、一個數(shù)據(jù)體系、一個高效的運行指揮中心和一套統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)體系。這是中國電科以后提供服務(wù)的方向，也是自身的優(yōu)勢所在。

熊群力強調(diào)說，統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)體系、通用功能平臺和運行指揮中心是新型智慧城市運行的關(guān)鍵所在。

首先要制定一套統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)體系，與深圳、福州、嘉興等首批“新型智慧城市”試點城市開展戰(zhàn)略合作，并以此為契機，加快制定形成新型智慧城市的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。

其次，要建設(shè)一個通用功能平臺。中國電科提出構(gòu)建一個數(shù)據(jù)開放共享和融合利用為核心，利用云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、數(shù)據(jù)融合、網(wǎng)絡(luò)安全等技術(shù)，將城市應(yīng)用的共性能力集成到一起，做到共享、開放、安全的通用功能平臺。進而實現(xiàn)信息互聯(lián)互通，同時建立信息安全和公共安防體系。

再次，要建立一個城市運行指揮中心。通過該中心，從城市狀態(tài)實時監(jiān)測、城市異常智能預(yù)警、關(guān)鍵問題智慧決策、重大事件協(xié)同處置、事件深度學(xué)習(xí)、預(yù)警和決策模型自動訓(xùn)練等六方面，實現(xiàn)以數(shù)據(jù)和認(rèn)知驅(qū)動的城市運營管理新模式。中心建成后，可以隨時觀察掌握實際狀況，對可能出現(xiàn)的問題能及時自動預(yù)警，像大腦指揮手腳一樣靈活快速地指揮調(diào)度各個業(yè)務(wù)部門。

近期，中央提出要大力推進“經(jīng)濟建設(shè)和國防建設(shè)融合發(fā)展”，其中特別提出要注重融合共享，到2020年形成軍民深度融合發(fā)展的基礎(chǔ)領(lǐng)域資源共享體系。這一頂層設(shè)計也被稱為新時代“軍民融合”的發(fā)展綱領(lǐng)。

從當(dāng)初鼓勵“軍轉(zhuǎn)民”，到現(xiàn)在不少“民參軍”，一些民營資本開始涉足軍工產(chǎn)業(yè)。

在中國電科的二、三級企業(yè)中很多業(yè)務(wù)和民營企業(yè)合作，三級企業(yè)里還有民營資本參與。雖然民企對于軍品的使用環(huán)境、使用要求等方面還沒有深刻理解，但“中國電科可以通過與他們的深度合作，推動雙方更好地落實軍民融合深度發(fā)展戰(zhàn)略?！毙苋毫ο颉队⒉拧酚浾弑硎?，未來將是軍民融合共享發(fā)展的態(tài)勢。

借力資本

為了順應(yīng)集團的改革節(jié)奏，中國電科旗下上市公司近年來資本運作不斷。目前中國電科旗下共8家主板上市公司，一家新三板公司——中電科微波通信（837555，5月27日成功在新三板掛牌）。

上市公司的資產(chǎn)整合也是頻繁上演，通過資本市場整合科研院所優(yōu)質(zhì)資源，實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)。

今年3月，四創(chuàng)電子（600990.SH）公告稱擬以61.68元/股向華東電子工程研究所定增1818.89萬股，作價11.22億元收購博微長安100%的股權(quán)。博微長安業(yè)務(wù)涉及中低空警戒雷達(dá)和海面兼低空警戒雷達(dá)裝備，機動保障裝備及糧食倉儲信息化改造等軍民用產(chǎn)品研發(fā)、制造和銷售業(yè)務(wù)，其中警戒雷達(dá)裝備業(yè)務(wù)收入占比最高。

“預(yù)計整合完成后，對公司業(yè)績提升達(dá)到30%左右。資產(chǎn)整合目前正在走審批流程?！焙螁④S說道。

通過5年的努力，當(dāng)前中國電科上市公司總資產(chǎn)超過500億元，資產(chǎn)證券化率提高了10個百分點，截至去年底已接近25%。

但在熊群力看來，集團“資產(chǎn)整合的速度還是太慢”，特別是在裝備新能源、基礎(chǔ)元器件、儀器儀表等領(lǐng)域尚無上市公司。

熊群力期望資產(chǎn)證券化率達(dá)到50%以上，也就是說還有很長的路要走。更為特殊的是，集團旗下上市公司，多數(shù)原本都屬于科研院所?！拔覀冇泻芏噘Y產(chǎn)屬于事業(yè)資產(chǎn)、軍工資產(chǎn)，保證國家任務(wù)，還有安全保密要求，所以這一塊的運作不是很快。隨著國企的全面深化改革，以后的步子會快一點?！?/p>

而對于民品產(chǎn)業(yè)，熊群力期望盡快推向資本市場。去年中國電科從中海油手中接回了天津力神，主要從事包括鋰電池在內(nèi)的新能源產(chǎn)業(yè)，“類似這樣的企業(yè)，我期望他們盡快上市，通過資本市場加快發(fā)展步伐?！?h3>再造文化基因

強大的企業(yè)集團，應(yīng)該擁有強大的文化基因。

邁入世界500強，中國電科也意識到在新的起點上，需要重新塑造自己的文化品牌。“一個優(yōu)秀的企業(yè)，必然具有優(yōu)秀的文化?！?月10日，中國電科企業(yè)文化與品牌發(fā)布會如期舉行，熊群力親自闡釋自己對文化傳承與自信的理解，也為集團開啟了進軍下一個目標(biāo)的文化理念。

伴隨著新中國的成長，中國電科的文化傳承也深刻洗染著每個時代的印記。戰(zhàn)爭時期，中國電科的業(yè)務(wù)起始于雷達(dá)修配；改革開放中，“軍民結(jié)合”的時代背景為軍工電子事業(yè)提供了良好機遇；信息化新時期，以形成具有戰(zhàn)略性、基礎(chǔ)性及先導(dǎo)性的電子信息產(chǎn)業(yè)為核心力量，軍工電子國家隊和國民經(jīng)濟信息化建設(shè)主力軍的引領(lǐng)作用日漸突出，形成了“自力更生、創(chuàng)新圖強、協(xié)同作戰(zhàn)、頑強拼搏”的預(yù)警機精神。

這些優(yōu)秀文化為中國電科發(fā)展發(fā)揮了“基石”作用。如今，新一代科技革命正在孕育興起。

“時代的發(fā)展，軍事需求的變化，以及歷史規(guī)律都決定，中國電科需要不斷優(yōu)化文化理念，必須與新戰(zhàn)略匹配，要在傳承的基礎(chǔ)上與時俱進。”熊群力說。

首先要打造“CETC中國電科”企業(yè)主品牌。發(fā)布會上，中國電科啟用了全新的LOGO，集團上下對此都高度認(rèn)可?？梢哉f，集團品牌影響力的提升，在國際合作和海外市場開拓中起到了關(guān)鍵作用，一些子公司“走出去”也更為順暢。

在中國電科的眾多品牌中，“空警”系列預(yù)警機家族，已經(jīng)躋身世界一流行列；“魂芯”高性能微處理器，在各型國產(chǎn)裝備中擔(dān)當(dāng)重任；“賽博衛(wèi)士”系列化產(chǎn)品，維護國家網(wǎng)絡(luò)空間安全。

目前，中國電科已經(jīng)形成電科防務(wù)、電科網(wǎng)信、電科安防、電科航天、電科能源、電科交通、電科裝備、電科基礎(chǔ)八個領(lǐng)域品牌支撐的“1+8”的品牌布局，以及“一主多元”的品牌體系。

進入世界500強是一個新臺階，而在熊群力看來，中國電科全體員工要為實現(xiàn)“世界一流科技強企”而努力。在采訪中，他多次強調(diào)每個人都要有追求卓越的意識和理念。

在具體要求上，中國電科提出以“引領(lǐng)電子科技、構(gòu)建國家經(jīng)絡(luò)、鑄就安全基石、創(chuàng)造智慧時代”為新競爭格局下的企業(yè)使命。

冷靜分析，與世界一流企業(yè)相比，中國電科在體制機制、國際化運營、市場意識方面還需要努力。而作為“軟實力”的核心，企業(yè)文化的再造和重塑至關(guān)重要，追求卓越對于中國電科來說，時刻不能放松。

從競爭到競合

如果說每年保持20%增速，是中國電科整合旗下資產(chǎn)的外溢效果體現(xiàn)；那么進入世界500強，就是其能夠站在更高層次與世界強手平等合作的重要標(biāo)志。

背靠集團的影響力，統(tǒng)籌其他兄弟公司的資源，一些子公司在國際化業(yè)務(wù)的拓展中也嘗到了“甜頭”。

四創(chuàng)電子成功中標(biāo)老撾的城市安防項目，負(fù)責(zé)規(guī)劃、設(shè)計、工程以及維護。除了技術(shù)的進步以及產(chǎn)品的更新?lián)Q代外，最主要的原因就是“能夠以集團的名義，聯(lián)合集團內(nèi)其它優(yōu)質(zhì)資源，一起出海?！焙螁④S對此深有體會。目前四創(chuàng)電子在老撾的辦事處，也成為了集團面向東南亞的“窗口”。

集團層面的國際合作也進一步加快，在去年的西雅圖中美互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)論壇期間，熊群力與微軟CEO納德拉會談，雙方正式簽署了合作備忘錄，共同為中國政府機構(gòu)和國有企業(yè)提供操作系統(tǒng)技術(shù)與服務(wù)。

熊群力向《英才》記者表示，期望中國電科與行業(yè)巨頭實現(xiàn)“從競爭到競合，再到引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展”的轉(zhuǎn)變。

按照國資委“世界一流企業(yè)”應(yīng)具備的13個基本要素，中國電科2012年自我評估13個要素平均得分約為2.5分，滿分是5分，在現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、激勵與約束機制、國際化運作能力等方面仍存在較大差距。

這些就是熊群力及他的團隊下一步努力的方向。“十三五”期間，中國電科制定“一五五三”戰(zhàn)略。其中實現(xiàn)“國內(nèi)卓越、世界一流”的科技強企成為首要目標(biāo)。同時，全面推進深化改革，努力提升市場化運營水平。

業(yè)務(wù)層面，圍繞“安全、智慧”兩大事業(yè)，構(gòu)建以防務(wù)、民品、國際三大市場為牽引的核心業(yè)務(wù)格局。挺進世界500強，只是邁出萬里長征第一步，未來熊群力希望能通過市場化手段和集團化整合，發(fā)揮出旗下高端資源的真正潛力。

獨家高端領(lǐng)袖訪談軍工企業(yè)改革命題

整合痛點

《英才》：你提出的“體系化改革”，如何理解？

熊群力：我們這一輪體系化改革，整體上是按照企業(yè)化、市場化、現(xiàn)代化推進的。2013年，我提出要完善“三層架構(gòu)、兩級經(jīng)營”，很多人不理解，說什么叫“三層架構(gòu)，兩級經(jīng)營”？

舉個例子，原來我們是研究所，往上就是集團公司，經(jīng)營就是這兩級?，F(xiàn)在一些研究所要整合到一塊，形成一個子集團（事業(yè)部），這就出現(xiàn)三層架構(gòu)。

但是我期望只能兩級經(jīng)營，對于同一件事情，只能在兩個層面里，要么就是子集團成熟了，交給子集團，不再管研究所，研究所的具體經(jīng)營行為不能管。如果子集團沒成熟以前，這個架構(gòu)里面實際的經(jīng)營實體仍然是研究所。

不能把管理鏈條加長，成立了二級公司，還把研究所管著，還不放手，二級怎么能夠成熟？二級成熟不了，改革就不可能有效。

《英才》：你回到中國電科5年多。與5年前相比，最近的整合是否更加順利？

熊群力：我在電子行業(yè)工作接近30年，回到中國電科又工作了5年多，從資源角度來講，中國電科的人力資源、科技資源，都具有非常獨特的優(yōu)勢。但是整體上還沒有充分發(fā)揮這些資源的潛力，需要整合，需要改革。深化改革對中國電科來講是非常重要的命題。

科研院所、軍工單位改革和國有企業(yè)改革，是不完全一樣的。不是說只要把軍工企業(yè)改革搞成就行，也不是單純的科技事業(yè)單位的改革，也不是一般國企改革，這三件事都有一定難度，但是電子科技恰好融到一塊。

2011年底我們就形成了初步的改革思路，解決事業(yè)單位的企業(yè)化、市場化，解決集團化問題?？蒲袉挝坏钠髽I(yè)化運營，要市場化。軍工也是一個市場，軍工是一個特殊的市場，同樣要有市場思路、要有競爭思維，要成功最重要的是真正以“客戶”為中心。

《英才》：這幾年，中國電科是如何解決“先有研究所，后有集團公司”的歷史問題？

熊群力：中國幾乎很少有單體研究所的產(chǎn)值做到超過百億的。研究所強是好事，集團公司管控弱，就難免各自為戰(zhàn)。我們的著力點，就是要讓研究所擰成一股繩，讓“中國電科”一同變強。絕不能各做各的，要真正實現(xiàn)戰(zhàn)略管控、業(yè)務(wù)協(xié)同、資源共享。

我們的二級企業(yè)，已經(jīng)開始學(xué)會站在集團的位置上思考，相互協(xié)同，共同打造市場競爭力。

與世界一流掰手腕

《英才》：進入世界500強后，你如何考慮下一步的布局？

熊群力：500強只是一個臺階，我們已經(jīng)登上了，下一步要真正把集團打造成世界一流的科技強企，這就是我們的目標(biāo)。我特別突出科技這一源動力，集團發(fā)展最重要的動力就是科技創(chuàng)新。

現(xiàn)在我們正在做全面的深化改革，因為我們在體制機制改革、在資源配置、在人才使用上，都需要更進一步，向世界一流邁進。

《英才》：現(xiàn)在差距主要在哪里？

熊群力：對國有企業(yè)來講，主要還是在體制機制上面。國有企業(yè)既要堅持中國特色社會主義和黨的領(lǐng)導(dǎo)，也要用好現(xiàn)代企業(yè)的基本制度，這兩者結(jié)合好，我們會更有優(yōu)勢。

《英才》：科技產(chǎn)業(yè)瞬息萬變，曾經(jīng)的摩托摩拉、諾基亞等科技巨頭，如今江河日下，你會有強烈的危機感嗎？

熊群力：我們沒有“倒”的危機，但我們有“發(fā)展”的危機，在跟世界一流企業(yè)相比的過程中，如何真正作為一家中央企業(yè)代表國家參與國際競爭，為企業(yè)尋求更大發(fā)展空間，也為國家的發(fā)展貢獻(xiàn)力量，從這個角度來講，我們確實有危機感。

我們的使命和任務(wù)跟國家戰(zhàn)略一致，危機是在發(fā)展中怎么能夠跟競爭對手或者跟合作伙伴真正平起平坐，甚至引領(lǐng)競爭對手和合作伙伴。現(xiàn)在只是在某些領(lǐng)域，能夠跟競爭對手平起平坐，或者將競爭對手變成合作伙伴。這已經(jīng)是很大的進步，希望能夠在未來某一個時刻，引領(lǐng)技術(shù)和市場。

《英才》：美國是信息技術(shù)發(fā)達(dá)的市場，中國是信息應(yīng)用發(fā)達(dá)的市場和全球信息產(chǎn)業(yè)的市場。這種局面對中國電科有什么影響是什么？

熊群力：美國企業(yè)在科技創(chuàng)新，在技術(shù)引領(lǐng)上，迄今為止仍然走在全球前列，而中國的電子信息技術(shù)仍然有很大差距。

但是到現(xiàn)在的時代節(jié)點，中國的應(yīng)用對產(chǎn)業(yè)、對技術(shù)創(chuàng)新的拉動，影響力越來越大。通過30多年的發(fā)展，中國電子信息技術(shù)本身的創(chuàng)新能力已經(jīng)開始積聚。以前是難以望其項背，現(xiàn)在至少有一部分可以并肩?，F(xiàn)在已經(jīng)有不少電子信息應(yīng)用技術(shù)，中國人走在前列，不僅僅是商業(yè)模式，還有很多基礎(chǔ)技術(shù)的東西。

《英才》：軍工企業(yè)在國際合作方面會遇到更多障礙嗎？

熊群力：我們跟美國企業(yè)界需要聯(lián)手。有些跨國公司在中國投入不小，要想更好地發(fā)展，就應(yīng)跟中國企業(yè)合作，因為中國巨大的應(yīng)用需求和應(yīng)用市場本身對產(chǎn)業(yè)、對技術(shù)有著巨大的推動力。

只有真正融入中國，才能在中國獲得回報。簡單地認(rèn)為“我是強者，我?guī)е夹g(shù)來，你就得把市場給我”，最后技術(shù)并沒有真正開放，而人家的市場給你開放。朋友之間吃虧一次可以，吃虧十次人家就不干了。

產(chǎn)業(yè)界現(xiàn)在在思考，這么多年以市場換取技術(shù)沒有獲得成功，反過來，外企也得反思一下，你是不是真正作為共贏者，融入了中國發(fā)展之中？還是僅僅作為投機者，只帶著產(chǎn)品來，不帶著技術(shù)來，卻希望一直獲得高回報？！

加快改革頻率

《英才》：現(xiàn)在中國電科的資產(chǎn)證券率是多少？

熊群力：這5年資產(chǎn)證券化提高了10個百分點，達(dá)到了25%。

《英才》：你理想中應(yīng)該達(dá)到多少？

熊群力：應(yīng)該在50%以上。

《英才》：比你的預(yù)期是慢了還是快了？

熊群力：從這10個點來講肯定是慢了。雖然總體來看，8家上市公司資產(chǎn)增長很快，但整合的頻率還不夠快。

我們的資源需要整理，另外還得處理好節(jié)奏。集團很多資產(chǎn)屬于事業(yè)資產(chǎn)，首先得保證國家任務(wù)，保證國家安全，這一類資產(chǎn)證券化進行得不是很快。下一步隨著國企的全面深化改革，這個步子會快一點。

現(xiàn)在只有8家上市公司。但不要簡單地為平臺而平臺化，進入資本市場不是目的，是通過資本市場發(fā)展拿到資源，支撐長遠(yuǎn)發(fā)展?；貓蠊蓶|才是目的。絕對不是通過資本市場放大以后，賺完錢跑了，負(fù)責(zé)任的企業(yè)不是這樣。國企更不能干這種事情。

今后按照我們的戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)布局，會把握好節(jié)奏。原則上一個產(chǎn)業(yè)板塊，會有一個上市公司作為支撐和主要載體。