“媒體喜歡結(jié)論，我是拿不出一個(gè)結(jié)論?！闭勂鸷柟灸壳斑@場(chǎng)激進(jìn)的改革，海爾集團(tuán)董事局主席張瑞敏是這么回應(yīng)的。

采訪張瑞敏不是一件輕松的事情。8月的一天，我和主筆吳洋洋來到青島海爾總部，在一個(gè)有中國(guó)傳統(tǒng)特色的茶室里，專訪了這位67歲的中國(guó)企業(yè)家。一開場(chǎng)，他便對(duì)媒體“成王敗寇”的思維慣性提出異議。

我多少理解他的看法，媒體的報(bào)道在一些時(shí)候不可避免地要重視結(jié)果，并從這個(gè)結(jié)果出發(fā)展開分析，比如根據(jù)一家公司的財(cái)務(wù)表現(xiàn)來判斷它的經(jīng)營(yíng)狀況。我同時(shí)知道，張瑞敏這么說，也是因?yàn)樗麑?duì)海爾有個(gè)宏大的設(shè)想，但他無法預(yù)測(cè)未來。

張瑞敏執(zhí)掌海爾32年，啟動(dòng)數(shù)次變革，每次都否定了之前的經(jīng)驗(yàn)，并將這家公司推向一個(gè)全新境地。自以為非，是張瑞敏的方法論之一。

這期的封面故事描述了這次變革的過程。你能感到原來那個(gè)穩(wěn)定的家電制造商形象變模糊了。如同細(xì)胞裂變，海爾分裂為無數(shù)獨(dú)立的小型組織，它們直接面對(duì)用戶，彼此通過有機(jī)聯(lián)系形成網(wǎng)絡(luò)狀結(jié)構(gòu)，即創(chuàng)業(yè)者平臺(tái)。被改變的不僅是管理架構(gòu)，還包括管理者的角色。張瑞敏不必再?gòu)纳现料掳l(fā)號(hào)指令，他更像個(gè)組織設(shè)計(jì)師，而不像傳統(tǒng)意義上的 CEO。

不過，和歷次改革不同，這場(chǎng)自2005年啟動(dòng)的改革，并沒有成熟的經(jīng)驗(yàn)可借鑒。對(duì)管理學(xué)癡迷的張瑞敏說他走訪西方管理學(xué)者，想尋求參考樣本，但學(xué)者們找遍全球，在目前的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，大企業(yè)變革的案例幾乎絕跡。

張瑞敏或許曾因此感到一絲恐懼。崛起于改革開放后的那一代開創(chuàng)型本土企業(yè)家，從彼得·德魯克，羅納德·科斯，吉姆·柯林斯等管理學(xué)者的經(jīng)典著作中獲得了最早的商業(yè)啟蒙。張瑞敏回憶說，海爾此前的歷次改革，多少都曾以經(jīng)典管理學(xué)理論為重要參照。

張瑞敏無疑是這個(gè)群體中最喜歡思考管理方法和組織形式的一位。他在1980年代讀到臺(tái)灣版的《卓有成效的管理者》，深受觸動(dòng)。他同時(shí)是西方管理理論積極的踐行者。由于此前改革收效明顯，自1998年以來，海爾已經(jīng)17次寫入哈佛商學(xué)院的案例研究當(dāng)中。

直到現(xiàn)在，張瑞敏仍保持對(duì)前沿思想的關(guān)注，喜歡結(jié)交管理學(xué)者而不是媒體人士。這兩年他交往較多的是加里·海默、凱文·凱利、里夫金等對(duì)新經(jīng)濟(jì)和新的領(lǐng)導(dǎo)方式保持思考的學(xué)者。

但海爾無法再?gòu)乃麄兡抢镏苯荧@取既有經(jīng)驗(yàn)，如今，張瑞敏更多是在交流和碰撞中確定自己的想法。

和經(jīng)典管理學(xué)幾乎同時(shí)衰落的，是那些明星公司在人們心中的偶像地位。張瑞敏采訪中的這句話給我留下了很深印象：“你很難想象日本公司是我們的偶像，我們?nèi)ト毡静皇菍W(xué)習(xí)，都是膜拜。松下、豐田，都是我們朝拜的神?！?/p>

從柯達(dá)到諾基亞，近年來商界殘酷的起伏令張瑞敏思考企業(yè)這種組織形式是否會(huì)在未來消亡?！拔业母拍顣?huì)瓦解?！彼f。

傳統(tǒng)概念的瓦解，以及偶像的坍塌，或許才是自我革新的真正起點(diǎn)。公司這種組織從原始社會(huì)便開始萌芽，而其形態(tài)卻處于不斷地更新之中，永無完善可言。