深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革是黨的十八屆五中全會和國家“十三五”規(guī)劃《綱要》戰(zhàn)略部署的重要內容。今年以來，國務院就“醫(yī)療、醫(yī)保、醫(yī)藥”三醫(yī)聯(lián)動改革，研究制定下發(fā)了一系列工作意見，充分體現(xiàn)了黨中央、國務院對加強健康中國建設、推動醫(yī)藥產業(yè)健康發(fā)展的高度關心和關懷。新的發(fā)展形勢，新的改革要求，極大地激發(fā)了醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的改革熱情和創(chuàng)新活力，在醫(yī)藥行業(yè)涌現(xiàn)出許多深化改革、創(chuàng)新發(fā)展的典型經驗。其中，河南圣光集團實施的“圣光供應鏈協(xié)同運營模式”，對助推醫(yī)藥流通體制改革發(fā)揮了積極作用，成為醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的一個成功范例。

一、圣光集團創(chuàng)新發(fā)展的歷程

河南圣光投資集團股份有限公司（以下簡稱圣光集團）是一家以醫(yī)療器械加工制造和醫(yī)藥商貿流通兩大產業(yè)為主導的大型民營企業(yè)。經過十幾年的創(chuàng)業(yè)發(fā)展，由一個名不見經傳的小微企業(yè)（起步資產50萬元），發(fā)展到2015年中國民營企業(yè)500強中居451位，河南民營企業(yè)100強中居11位。

圣光集團先后經歷了五個創(chuàng)新發(fā)展階段。第一個階段，醫(yī)療器械加工制造起步。自2001年起，從輸液器、注射器等醫(yī)療器械加工開始，經過十幾年的創(chuàng)新發(fā)展，擁有注冊產品238種、專利證書56項，被認定為國家級高新技術企業(yè)，輸注類產品產能及種類在全球名列前茅。第二階段，醫(yī)藥流通業(yè)跟進發(fā)展。2007年創(chuàng)立“圣光醫(yī)藥物流有限公司”，沖破了醫(yī)藥流通“小、散、亂”的發(fā)展羈絆與制約，啟動“圣光醫(yī)藥戰(zhàn)略聯(lián)盟”，聯(lián)盟單位108家，打造出與全國名牌藥企和市、縣醫(yī)藥公司協(xié)作的大型醫(yī)藥物流公司。第三階段，以改革舉措推動供應鏈企業(yè)緊密型發(fā)展。圣光集團在全國率先推出與部分市、縣醫(yī)藥公司的股權合作新的協(xié)作模式，目前河南省就有37個市、縣完成了控股式改制。與大型藥企簽訂“名優(yōu)藥品先款后貨、讓利供貨協(xié)議”，目前簽約聯(lián)姻品種達近千個。兩大創(chuàng)新改革舉措，使圣光物流業(yè)“上下同欲，聚集發(fā)展”。第四個階段，智能化運營。圣光集團自主設計了“藥流通”供應鏈智能云平臺和CDC供應鏈分析系統(tǒng)，支撐起龐大縝密的供應鏈運行，上下游資金流、物流實現(xiàn)“填補”式自動化運營，至此，2015年“圣光集團供應鏈協(xié)同運營模式”（以下簡稱“圣光模式”）正式在國內推出，在醫(yī)藥行業(yè)引起了很大反響，得到了上下游企業(yè)的積極響應。第五個階段，完善提高、加快推進。中國醫(yī)藥企業(yè)管理協(xié)會在4.16上海“‘互聯(lián)網十零庫存’醫(yī)藥供應鏈管理合作發(fā)展論壇”上介紹和推廣了圣光模式。圣光集團在省內、國內的“聯(lián)姻”企業(yè)正在迅速擴展。

二、圣光模式的基本內容和特點

圣光模式是企業(yè)管理創(chuàng)新的成果，其核心可概括為：“聯(lián)姻建鏈、三級供貨、智能運行、先款讓利、互利共贏”五部分主要內容。

聯(lián)姻建鏈。圣光模式以醫(yī)藥物流供應鏈為紐帶，“聯(lián)姻”上游20多家名優(yōu)藥企的近1000個優(yōu)質藥品和下游200多家市、縣醫(yī)藥公司（股份合作公司達37家），建立起貨暢其流的醫(yī)藥供應鏈，優(yōu)質資源的整合推動供應鏈運營效率大大提升，上下游企業(yè)全部實現(xiàn)增盈。

三級供貨。為加強物流的規(guī)范化管理，建立了藥品生產廠家“供貨平臺”、圣光物流中心省級“配送平臺”和市、縣醫(yī)藥公司“經銷平臺”三級平臺。市、縣經銷公司根據(jù)所屬地基層醫(yī)療單位的藥品需求，直接通過省級配送平臺的智能網發(fā)訂單求貨；藥品生產廠家按訂單生產供貨，發(fā)往省級物流平臺，省級平臺將訂單藥品直接發(fā)送至醫(yī)療用藥單位。由于取消了市、縣級公司藥品進出庫環(huán)節(jié)，市、縣級公司實現(xiàn)了藥品“零庫存”，效益大幅度提高，多數(shù)市、縣公司資金周轉率每月達300%。以汝州圣光同心醫(yī)藥有限公司為例，2015年僅實施零庫存一項就節(jié)約資金240萬元，實現(xiàn)利潤430萬元，增長34%，今年4月份一個月就盈利104萬元。

智能運行。圣光集團自主研發(fā)的“藥流通”供應鏈智能云平臺和CDC智能分析系統(tǒng)，由專業(yè)人員連續(xù)對“聯(lián)姻”企業(yè)開展專業(yè)化培訓，無償為近千家上下游企業(yè)搭建了視頻會議平臺，實現(xiàn)了“互聯(lián)網十物流”的全覆蓋。供應鏈的智能化運行，實現(xiàn)了“配貨自動化、經營分析日常化、企業(yè)管理扁平化”。三級平臺的藥品需求和供貨，全部在線上完成，上下游企業(yè)的資金流、物流在智能平臺上協(xié)調運行，實現(xiàn)了自助“填補”式轉化。供應鏈運用CDC系統(tǒng)實現(xiàn)每日分層開展銷售產量、數(shù)量、價格等項指標的經營分析，找差距、查漏洞、補短板，促進整個供應鏈企業(yè)的良性運轉。圣光集團在經營分析的基礎上，針對供應鏈中的薄弱環(huán)節(jié)，通過智能平臺開展“點對點”的直接補救和培訓，保證供應鏈企業(yè)同步發(fā)展。

先款讓利。圣光模式采取供應鏈“先款后貨，讓利基層”的舉措，加速資金流、物流運轉。實行資金流運轉在前，藥品讓利直供緊隨其后，即市、縣醫(yī)藥公司根據(jù)所在地區(qū)醫(yī)療用藥單位的需求品種、數(shù)量，先向省級配送中心預付貨款，省級配送中心集中市、縣公司的藥品需求向生產廠家預付貨款。然后，不同藥品生產企業(yè)以銷定產、見款讓利（一般按集采價讓利6—10個百分點），發(fā)貨至省級配送中心，省級配送中心把生產廠家的讓利，等價轉化為圣光集團的醫(yī)療器械產品（例：輸液器、注射器或其他自有產品），無償以實物形式與廠家的供應藥品“捆綁”讓利配送至醫(yī)療用藥單位。先款讓利模式調動了三方面的積極性：先款調動了生產企業(yè)的積極性，讓利調動了醫(yī)療單位用藥的積極性，用藥單位的擴大調動了市、縣藥品公司的積極性。資金流、物流的快速運轉，實現(xiàn)了供應鏈所有企業(yè)利益的最大化。

互利共贏。從供應鏈上游的藥品生產企業(yè)看，以往推銷產品要花費大量的人力、物力和財力，一家國內知名的上市醫(yī)藥公司看，在河南就有300名推銷員，每年支出高達2000多萬元，自從加入圣光供應鏈后，河南經銷人員減少為十幾人，每年可節(jié)約90%以上的推銷成本。同時，原來的18條進口生產線，停了8條，現(xiàn)在全部啟動生產，這一算賬，生產企業(yè)自愿為基層醫(yī)療單位讓利，換來的是：資金有保證、生產有保證、降本增效有保證。對市、縣醫(yī)藥公司來說，僅“零庫存”一項，一個100萬人口的縣級公司一年就可以增利500萬元以上，一些市、縣公司主動拿出資金，作為當?shù)鼗鶎俞t(yī)療機構從業(yè)人員的培訓經費，支持當?shù)蒯t(yī)療產業(yè)的共享發(fā)展；從醫(yī)療用藥單位看，藥品進價的降低，打實了惠民醫(yī)療的基礎，降低醫(yī)療費用，直接惠及百姓，贏得了新的市場；從圣光集團看，圣光模式推動了企業(yè)在創(chuàng)新中加快發(fā)展，“捆綁”讓利直供，拉動產品供不應求，近期又新招工1000名，加上與市、縣公司股權合作的增值，實現(xiàn)一舉多贏。今年1—4月份圣光集團營業(yè)收入8.57億元，增長30%；合作的市、縣級公司利潤出現(xiàn)大幅增長，達50%以上。

圣光模式的運營催生出市場主體嶄新的發(fā)展路徑，推動醫(yī)藥流通產業(yè)向著“形態(tài)更高級、分工更優(yōu)化、結構更合理”的階段演進。

三、圣光模式的現(xiàn)實意義和理論價值

圣光集團打造新的運營模式，沖破了醫(yī)藥流通產業(yè)的傳統(tǒng)發(fā)展方式，對實現(xiàn)新舊動能轉換，提供了現(xiàn)實版本，其積極意義可概括為“五個助力和五個發(fā)展”。

（一）圣光模式“五個助力”

1、助力供給側結構性改革

我國醫(yī)藥行業(yè)同樣存在供給側結構不合理問題。在流通領域，產業(yè)集中度低，小、散亂現(xiàn)象突出，全國醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)有1.3萬多家，90%是小型企業(yè)，很少能拿到全國總經營、總代理的品種，大的品種經銷拿不到，小的品種不賺錢，同質化品種打價格戰(zhàn)，流通領域的無序競爭造成藥品供給側嚴重扭曲；在生產領域，高檔高質和高質低價藥品供給不足，而普通盈利藥品重復建設、產能過?，F(xiàn)象突出。有資料顯示，目前的8000多家藥企經過資源整合，只剩1000家就能滿足市場需求。同時，制藥企業(yè)為搶占市場份額，投入大量人力、物力、財力，造成成本高啟，進一步抬高了市場藥價，加劇了藥品供需矛盾。圣光模式在流通領域的“大流通+低價直供”，以集約化、高效率打破了舊的小、散、亂運營體制，以新興物流業(yè)態(tài)將制造業(yè)與生產型服務業(yè)深度融合，實現(xiàn)“二產+三產”的戰(zhàn)略性貼合發(fā)展，解決了生產與流通各自為戰(zhàn)的被動局面，用市場力量支持了名優(yōu)藥品生產的同時，也是對低劣落后產能的出清，助推醫(yī)藥行業(yè)供給側結構性改革。

2、助力政府職能部門的監(jiān)督管理

圣光模式的智能平臺透明度高，陽光作業(yè)，有力地支持了“藥監(jiān)、醫(yī)保、稅務”等職能部門對全供應鏈上下游企業(yè)的監(jiān)督管理，在醫(yī)藥流通領域為推動“醫(yī)藥分家”和“以藥養(yǎng)醫(yī)”改革，提供了一條嶄新的路徑。藥監(jiān)部門通過信息平臺可以對藥品的進貨、供貨、使用情況以及藥品的質量、價格進行全程跟蹤監(jiān)管，有效防止假冒偽劣藥品進入市場。在醫(yī)保方面，智能平臺將醫(yī)療用品單位的藥品進項公開化，堵住了靠藥品“搭車”配貨渠道，有效地支持了醫(yī)保部門把國家的醫(yī)?？铐椨迷卺t(yī)藥支出上，從進貨渠道杜絕了藥店搭賣生活用品現(xiàn)象的發(fā)生。智能平臺將供應鏈各個環(huán)節(jié)的營業(yè)收入公開化，使稅務部門的稅務稽查便捷化，防止了流通環(huán)節(jié)主開發(fā)票現(xiàn)象，增加了國家稅收，經測算，隨著圣光模式的推開，平頂山地區(qū)醫(yī)藥流通領域就可以堵漏增稅2.5億元。

3、助力國家“兩票制”改革的全面落實

圣光模式的實施，使整個供應鏈的運轉執(zhí)行了“兩票制”，即從藥品廠家到市、縣級公司和從市、縣級公司到基層醫(yī)療機構各開一次發(fā)票的“兩票制”。隨著圣光模式在全省、全國的不斷開展，將助力國家“兩票制”政策在更大范圍內扎實推進。

4、助力供應鏈企業(yè)“去庫存、去杠桿、降成本、補短板、增效益”

圣光模式對藥品生產企業(yè)實行訂單生產，庫存科學合理，資金占用處于最佳狀態(tài)；市、縣醫(yī)藥公司實現(xiàn)零庫存，大大節(jié)約資金占用。供應鏈一些環(huán)節(jié)融資率正在下降，去庫存、去杠桿、降成本、增效益的效果正在顯現(xiàn)。圣光集團騰出了部分資金，加強人力資源培訓、產品科研開發(fā)和國際高端產品合作，努力補齊發(fā)展短板，向更高、更強目標邁進。

5、助力區(qū)域經濟結構調整

圣光模式打造的現(xiàn)代物流業(yè)，市場認可度高、發(fā)展勢頭迅猛，生產服務業(yè)列入國家“十三五”戰(zhàn)略性產業(yè)。所以支持和推廣圣光模式對調整區(qū)域經濟結構，也有著積極的現(xiàn)實意義。經測算，僅圣光集團在平頂山所屬地統(tǒng)計的物流業(yè)增加值凈增額就可拉動平頂山市第三產業(yè)比重上升1個百分點。

（二）圣光模式“五個發(fā)展”

1、創(chuàng)新發(fā)展，創(chuàng)建產業(yè)新體系

以供應鏈聯(lián)姻為載體、以專業(yè)化分工為手段，把創(chuàng)新發(fā)展與行業(yè)發(fā)展緊密結合起來，創(chuàng)建了醫(yī)藥產業(yè)“零庫存”供應鏈的新型營運體系。

2、協(xié)調發(fā)展，建立供應鏈協(xié)同聯(lián)動機制

圣光集團自主研發(fā)流通軟件，有力地支撐著供應鏈龐大數(shù)字的協(xié)調運轉、良性互動，把協(xié)調發(fā)展理念落實到運行之中。

3、綠色發(fā)展，堅持名優(yōu)產品供貨原則

從藥品供貨源頭抓起，擇優(yōu)選企，優(yōu)中選藥，打造綠色健康藥物采供保障體系，把綠色發(fā)展理念轉化為工作實踐。

4、開放發(fā)展，實施開放合作策略

公司采取“走出去”與“請進來”相結合的辦法，先后與國內、國際35家大型醫(yī)藥研發(fā)機構和生產廠家洽談合作（目前已簽訂洽淡意向書19 項）切實把開放發(fā)展理念轉化為企業(yè)的實際行動。

5、共享發(fā)展，實行藥品低價惠民措施

公司通過廠家和省中心的讓利直供，把優(yōu)質藥、放心藥和醫(yī)療器械以市場最低價格配送至市、縣、鄉(xiāng)級醫(yī)院、衛(wèi)生院和診所、藥店，惠及廣大用藥群眾，自覺踐行共享發(fā)展理念。

四、圣光模式產生的背景和動力

圣光模式的產生，是全面貫徹落實黨的十八大、十八屆三中、四中、五中全會精神的結果；是經濟發(fā)展進入新常態(tài)，圣光集團按照黨中央“五位一體”總體布局和“四個全面”戰(zhàn)略布局順勢而為，在企業(yè)管理上創(chuàng)新發(fā)展的成果。國家改革、發(fā)展、創(chuàng)新的大勢為圣光模式的產生造就了良好的外部環(huán)境。

從企業(yè)內部看，有六大優(yōu)勢打造了“圣光模式”：一是創(chuàng)新發(fā)展的核心團隊。圣光集團董事長周運杰，出身醫(yī)藥世家，終生夢想：改善醫(yī)療，造福百姓。他帶領一個高素質的堅強團隊，創(chuàng)新發(fā)展意識強，求真務實，成為企業(yè)發(fā)展的源動力。二是得益于各級黨委、政府和職能部門始終不渝的關心和支持。三是十幾年的艱苦創(chuàng)業(yè)，企業(yè)資產達56.46億元，成為企業(yè)發(fā)展的堅實基礎。四是國家出臺的一系列支持醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的方針政策，進一步激勵著企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。五是圣光模式創(chuàng)新路子得到經濟理論界的充分肯定，增強了企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的信心。六是企業(yè)文化建設成為凝聚力量、支撐企業(yè)健康發(fā)展的軟實力。“做事先做人”是周董事長反復強調的話，“用有孝心、有責任心、有愛心、有事業(yè)心、有誠信、有自信心的人”是圣光集團企業(yè)的用人原則。企業(yè)黨組織健全，文化及健身場所一應俱全，社會主義核心價值觀、精神文明建設深入人心。

調研中我們得出的結論是：圣光模式一定會推動醫(yī)藥行業(yè)改革發(fā)展走出一片新天地，圣光集團的明天一定會更美好！

今年，國辦發(fā)（2016）26號文件指出：要“加強醫(yī)改宣傳工作”，“及時總結推廣基層成熟經驗，各?。▍^(qū)、市）要結合實際，強化經驗總結，努力提練可復制推廣的改革模式”。為此，我們建議：各級政府和部門要進一步關注、支持圣光模式，早日將這一契合政府所想、百姓所需、企業(yè)所愿的發(fā)展模式發(fā)揚光大。