李喬立

【摘要】績效考核作為較為成熟的管理手段，在改善內(nèi)部管理、優(yōu)化人力資源配置、激發(fā)職工的主動性等方面發(fā)揮著重要導(dǎo)向作用。目前，人民銀行分支行績效考核工作還不夠完善，存在一些共性爭議和常見問題。本文在系統(tǒng)梳理分支行績效考核工作現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，提出了優(yōu)化績效考核體系的措施建議。

【關(guān)鍵詞】人民銀行 績效考核 激勵機制

黨的十八大以來，人民銀行面臨新的履職形勢和任務(wù)，迫切需要組織人事部門提供更加有力的組織保障和智力支持?？冃Э己俗鳛檩^為成熟的管理手段，在改善內(nèi)部管理、優(yōu)化人才配置、激發(fā)職工的主動性等方面發(fā)揮著重要導(dǎo)向作用。為此，研究適合分支行特點的考核管理體系，對于提升組織人事工作水平、促進高效履職具有重要的現(xiàn)實意義。

一、分支行績效考核管理體系的現(xiàn)狀

人民銀行歷來重視績效考核工作，先后出臺《中國人民銀行行員管理暫行辦法》、《關(guān)于改進和完善分支行業(yè)績考核工作的指導(dǎo)意見》、《中國人民銀行分支行行員考核暫行辦法》等規(guī)定，構(gòu)建了較為科學(xué)、全面的考核框架，有力促進了分支行全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。在總行的指導(dǎo)和推動下，分支行績效考核工作取得了長足進展。西安分行歷來把績效考核作為激發(fā)職工主動性、提升整體履職水平的抓手加以推動，工作起步早，推進力度大，形成了具有自身特點的考核體系，相關(guān)做法在系統(tǒng)內(nèi)部具有較強代表性。

（一）考核體系較為全面

考核體系分為三個方面：微觀層面，即對職工個體的考核，包括平時考核和年度考核，其中平時考核分別按月和按季實施；中觀層面，參考總行對口司局的考核結(jié)果，對分行機關(guān)內(nèi)設(shè)部門進行考核；宏觀層面，以目標管理考核的形式，對轄區(qū)各單位進行整體考核。從總體框架看，考核對象涵蓋了轄區(qū)的各類履職主體。

（二）考核內(nèi)容針對性強

微觀層面，平時考核采取記錄關(guān)鍵事件和行為的形式，側(cè)重考察職工的日常表現(xiàn)和出勤情況；年度考核以平時考核為基礎(chǔ)，考察職工的德、能、勤、績、廉、學(xué)習(xí)與發(fā)展六個方面，實行百分制刻度測評。中觀層面，借鑒360度考評的方法，考核總行下達任務(wù)的完成情況以及各部門承擔的分行共同目標任務(wù)的完成情況。宏觀層面，考核內(nèi)容主要包括屬地業(yè)務(wù)目標任務(wù)、直管業(yè)務(wù)目標任務(wù)和“一票否決”事項三個模塊，對各業(yè)務(wù)目標任務(wù)涉及的部門工作設(shè)置權(quán)重進行考核，同時明確創(chuàng)新指標權(quán)重不低于20%。通過對各類履職主體進行區(qū)分考核，突出了履職重點和階段性目標任務(wù)，凝聚形成了分行轄區(qū)整體履職合力。

（三）考核機制運行順暢

考核工作由分行黨委統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，相關(guān)部門共同推動實施。微觀層面由人事部門牽頭組織，中觀、宏觀層面由辦公室和人事部門共同推動。中觀層面，由分行班子成員、各部門主要負責人及群眾代表綜合各部門業(yè)績及目標責任人述職情況進行考評，與對部門主要負責人的年度考核合并進行，考核結(jié)果用于分配獎勵工資及調(diào)配部門負責人；宏觀層面，由分行與轄區(qū)省會中支共同實施，按省區(qū)強制排名，考核結(jié)果作為各單位申報“文明單位”稱號、領(lǐng)導(dǎo)班子干部政績以及選拔任用的重要依據(jù)?？己私Y(jié)果的反饋方面，對職工采取按季和按年“一對一”分別面談的形式，對部門和轄區(qū)單位則在考核工作結(jié)束后集中進行反饋。

（四）考核作用成效明顯

一是干部職工思想觀念發(fā)生較大轉(zhuǎn)變，普遍認可、參與單位實施的考核行為；二是初步建成以業(yè)績“定位次、論貢獻、評先進”的激勵機制，形成了通過考核來發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，進而推動整體履職螺旋向上的良好態(tài)勢；三是通過與工資分配、干部選拔任用以及評先評優(yōu)等管理機制進行融合，分行轄區(qū)人盡其才、人盡其用的效用大幅提高，極大地調(diào)動了干部職工的工作積極性和創(chuàng)造性。2011年以來，西安分行整體工作實現(xiàn)了飛躍發(fā)展，連續(xù)4年在總行業(yè)績考核中評定為A等次，多次被國務(wù)院、中央部委及陜西省政府授予“先進集體”等榮譽稱號。

二、分支行績效考核管理體系存在的主要問題

經(jīng)過近年實踐探索，績效考核管理已經(jīng)成為分支行整合內(nèi)部管理資源、提升整體履職效果、培育自身競爭優(yōu)勢的重要抓手。然而，由于分支行考核管理體系自身不完善以及部分體制性問題的存在，制約了考核體系作用的有效發(fā)揮。主要表現(xiàn)在以下方面：

（一）對績效考核的思想認識有待進一步深化

受制于公共部門績效考核社會大環(huán)境的影響，分支行對績效考核的認識還不深入。主要表現(xiàn)在：一是職工普遍認為績效考核是為了分出“三六九等”，沒有把績效考核當做改進工作、提升業(yè)績的重要手段，因而存在盲從考核的心理。二是部分分支行對考核結(jié)果的運用不充分，與干部選拔任用、評先評優(yōu)結(jié)合力度不夠，使得績效考核的激勵導(dǎo)向作用不明顯，考核流于形式。三是分支行較多部門對自身的考核職責不清楚，認為績效考核只是組織人事部門的事，沒有發(fā)揮應(yīng)有的政策傳導(dǎo)與反饋作用，使得績效考核工作的推進還不夠深入。

（二）對績效考核的總體目標有待進一步整合

當前，分支行績效考核管理體系內(nèi)部要素協(xié)同性不夠，目標導(dǎo)向還不夠清晰。突出表現(xiàn)在：一是各個考核層面之間沒有建立有效的聯(lián)系。比如，職工平時考核結(jié)果主要用于績效工資的分配，與年度考核結(jié)果基本不掛鉤；部門考核與行員考核的聯(lián)系局限于部門主要負責人，對部門其他職工關(guān)系不大；上級行對口部門的考核結(jié)果與本級機構(gòu)對內(nèi)設(shè)部門的考核結(jié)果的關(guān)聯(lián)性不夠。二是各個考核層面的考核指標缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向。比如，行員考核沒有對上級行下達重點工作任務(wù)的完成情況進行應(yīng)有關(guān)注；分支行對內(nèi)設(shè)部門的考核沒有合理反映上級行對口部門的考核情況；部分單位過于注重橫向比較，沒有對窗口部門外部履職情況進行考核。各個層面考核之間的不協(xié)調(diào)甚至隔斷，導(dǎo)致了組織與部門、職工目標之間的脫節(jié)，抑制了績效考核戰(zhàn)略支撐功能的有效發(fā)揮。

（三）對績效考核結(jié)果的反饋有待進一步規(guī)范

管理的系統(tǒng)理論認為，有效的管理活動是一個閉合的環(huán)，是一個持續(xù)改進與提高的過程。然而，考核結(jié)果的反饋作為考核管理體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，還沒有得到分支行應(yīng)有的重視。突出表現(xiàn)在：分支行開展對行員績效反饋過程中，較多主管領(lǐng)導(dǎo)礙于情面，不敢承擔應(yīng)有責任，注重結(jié)果傳達，缺乏原因分析，起不到幫扶改進的目的，行員抵觸情緒比較大；對部門或轄區(qū)單位的績效反饋不及時、不到位，注重通報業(yè)績表現(xiàn)，沒能切實指出存在的問題，部門或單位之間無法通過比較相互借鑒，促進提高。反饋的不規(guī)范甚至缺失，使得考核對象的抵觸情緒持續(xù)存在，認可、參與考核的主動性一直不高，從而根本上削弱了績效考核的激勵導(dǎo)向作用。

三、優(yōu)化分支行績效考核管理體系的措施建議

為此，建議分支行從以下四個方面著手，進一步完善績效考核管理體系，將職工、部門及單位三個層面的績效考核有機統(tǒng)一起來，激發(fā)形成整體履職合力，在達成總行既定戰(zhàn)略目標的前提下，實現(xiàn)單位、部門與員工共同發(fā)展。

（一）完善導(dǎo)向清晰、科學(xué)合理、相互聯(lián)系的考核框架

一是完善目標導(dǎo)向的指標體系。參考總行對分支行的業(yè)績考核框架，將分支行總體目標任務(wù)整合為職能績效、內(nèi)部管理、領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)和黨風(fēng)廉政建設(shè)4個模塊，每個模塊的考核內(nèi)容劃分為基礎(chǔ)工作、重點工作和創(chuàng)新工作3個類別，在此基礎(chǔ)上逐級進行分解。中觀層面，保留職能績效模塊，將其他3個模塊整合為共同目標任務(wù)，由紀委、人事、會計及科技等部門進行考核，保證在實現(xiàn)總行目標的前提下，兼顧自身內(nèi)部建設(shè)。微觀層面，根據(jù)崗位和職位特點實施分類考核，強化職工個人對單位目標完成的推動和支撐。二是構(gòu)建橫向聯(lián)系的考核方式。中觀層面，將總行對口司局考核情況作為部門職能績效的重要部分，并根據(jù)部門履職特點設(shè)置不同的考核權(quán)重。對于窗口部門，研究增加外部考評內(nèi)容。微觀層面，研究將平時考核情況進行量化，納入職工的年度考核結(jié)果，同時結(jié)合目前普遍按部門考核的實際，將部門考核情況作為增加部門內(nèi)優(yōu)秀指標的重要參考。

（二）強化黨委領(lǐng)導(dǎo)、人事牽頭、職工參與的組織體系

考核管理涉及內(nèi)部管理的各個方面，單靠個別部門推動不現(xiàn)實，為此，分支行應(yīng)建立超脫于部門、堅強有力的考核機構(gòu)。一是強化統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。梳理現(xiàn)有各個層級績效考核的組織機構(gòu)和職責，整合為統(tǒng)一的績效考核委員會，對上接受分支行黨委的直接領(lǐng)導(dǎo)，對內(nèi)加強各個考核類別的橫向聯(lián)系和相互補充，對下協(xié)調(diào)各部門推進實施考核工作。二是明確分工職責。組織人事部門應(yīng)是考核管理的主要推動者，牽頭實施考核體系的設(shè)計，具體推進考核有關(guān)工作。紀檢內(nèi)審部門應(yīng)是考核管理的監(jiān)督者，負責處理各類申訴與復(fù)議，確?？己说墓焦８鞑块T是考核管理的配合者，負責政策傳導(dǎo)并實施部門內(nèi)考核工作。三是鼓勵職工參與。作為考核的對象，績效考核工作的各個環(huán)節(jié)都與職工有著密不可分的聯(lián)系，可以說，職工參與是保證績效考核順利實施的前提和基礎(chǔ)。分支行應(yīng)通過事前宣講、事中參與、事后反饋等多種形式的溝通活動，幫助職工深化認識，從而積極參與、支持考核。

（三）理順覆蓋考核事前、事中、事后環(huán)節(jié)的保障機制

分支行要樹立“大考核”理念，將考核管理作為規(guī)范內(nèi)部管理的重要契機，理順各環(huán)節(jié)的影響因素，以考核促管理。一是深入推進職位分類工作。工作分析是開展人事管理的基礎(chǔ)，更是實施績效考核的依據(jù)。人民銀行系統(tǒng)自2008年實施職位說明書試運行以來，分支行已經(jīng)做了有益探索，積累了經(jīng)驗做法，下一步應(yīng)結(jié)合新的履職變化，進一步規(guī)范、完善并適時推出崗位管理體系，為更好地實施績效考核奠定堅實基礎(chǔ)。二是重點完善績效反饋制度。應(yīng)著重從落實考核主體責任、規(guī)范反饋流程和內(nèi)容、強化反饋效果等方面入手，建立績效反饋的硬性制度規(guī)定，切實將反饋作為考核主體與考核對象進行溝通并制定績效改進方案的平臺，保障績效考核工作的效用。三是拓展考核結(jié)果運用。應(yīng)充分運用績效考核的結(jié)果，將其與工資分配、崗位調(diào)整、行員獎懲以及職工的教育培訓(xùn)緊密結(jié)合起來，以進一步強化看實績用干部的用人導(dǎo)向，完善按實績論獎懲的激勵約束機制。

（四）實施績效考核體系不斷深入推進的相關(guān)配套措施

一是宣傳推動，培育良好氛圍。分支行組織人事部門要強化宣傳、引導(dǎo)輿論，相關(guān)部門要主動配合、全力支持，強化對以人為本的績效管理理念的認識，凝聚考核共識，聚集考核動力。二是依托科技，打造高效平臺?？冃Э己说南嚓P(guān)數(shù)據(jù)量大且比較瑣碎，單靠人工完成不但耗時耗力，而且很難保證公平。為此，分支行應(yīng)及時完善現(xiàn)有各類考核系統(tǒng)，整合為統(tǒng)一的績效考核管理平臺，提升考核管理的規(guī)范化水平。三是強化督促，密切跟蹤指導(dǎo)?？冃Э己斯ぷ饔绊懨鎻V，涉及干部職工的切身利益，難免會遇到各種協(xié)調(diào)難題。分支行應(yīng)從人民銀行事業(yè)發(fā)展大局出發(fā)，密切跟蹤實施過程，及時克服各種阻力，為績效考核管理工作的順利實施保駕護航。四是注重研究，完善理論基礎(chǔ)。目前，國內(nèi)公共部門績效考核還處于起步階段，分支行沒有既定模式可以套用。為此應(yīng)對西方績效考核理論在人民銀行系統(tǒng)內(nèi)實施的適應(yīng)性進行研究，及時關(guān)注國內(nèi)機關(guān)事業(yè)單位成功經(jīng)驗做法，為更加科學(xué)地開展自身績效考核提供實踐參考和理論支撐。

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