李喬立

【摘要】績效考核作為較為成熟的管理手段，在改善內(nèi)部管理、優(yōu)化人力資源配置、激發(fā)職工的主動(dòng)性等方面發(fā)揮著重要導(dǎo)向作用。目前，人民銀行分支行績效考核工作還不夠完善，存在一些共性爭議和常見問題。本文在系統(tǒng)梳理分支行績效考核工作現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，提出了優(yōu)化績效考核體系的措施建議。

【關(guān)鍵詞】人民銀行 績效考核 激勵(lì)機(jī)制

黨的十八大以來，人民銀行面臨新的履職形勢和任務(wù)，迫切需要組織人事部門提供更加有力的組織保障和智力支持?？冃Э己俗鳛檩^為成熟的管理手段，在改善內(nèi)部管理、優(yōu)化人才配置、激發(fā)職工的主動(dòng)性等方面發(fā)揮著重要導(dǎo)向作用。為此，研究適合分支行特點(diǎn)的考核管理體系，對于提升組織人事工作水平、促進(jìn)高效履職具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、分支行績效考核管理體系的現(xiàn)狀

人民銀行歷來重視績效考核工作，先后出臺《中國人民銀行行員管理暫行辦法》、《關(guān)于改進(jìn)和完善分支行業(yè)績考核工作的指導(dǎo)意見》、《中國人民銀行分支行行員考核暫行辦法》等規(guī)定，構(gòu)建了較為科學(xué)、全面的考核框架，有力促進(jìn)了分支行全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。在總行的指導(dǎo)和推動(dòng)下，分支行績效考核工作取得了長足進(jìn)展。西安分行歷來把績效考核作為激發(fā)職工主動(dòng)性、提升整體履職水平的抓手加以推動(dòng)，工作起步早，推進(jìn)力度大，形成了具有自身特點(diǎn)的考核體系，相關(guān)做法在系統(tǒng)內(nèi)部具有較強(qiáng)代表性。

（一）考核體系較為全面

考核體系分為三個(gè)方面：微觀層面，即對職工個(gè)體的考核，包括平時(shí)考核和年度考核，其中平時(shí)考核分別按月和按季實(shí)施；中觀層面，參考總行對口司局的考核結(jié)果，對分行機(jī)關(guān)內(nèi)設(shè)部門進(jìn)行考核；宏觀層面，以目標(biāo)管理考核的形式，對轄區(qū)各單位進(jìn)行整體考核。從總體框架看，考核對象涵蓋了轄區(qū)的各類履職主體。

（二）考核內(nèi)容針對性強(qiáng)

微觀層面，平時(shí)考核采取記錄關(guān)鍵事件和行為的形式，側(cè)重考察職工的日常表現(xiàn)和出勤情況；年度考核以平時(shí)考核為基礎(chǔ)，考察職工的德、能、勤、績、廉、學(xué)習(xí)與發(fā)展六個(gè)方面，實(shí)行百分制刻度測評。中觀層面，借鑒360度考評的方法，考核總行下達(dá)任務(wù)的完成情況以及各部門承擔(dān)的分行共同目標(biāo)任務(wù)的完成情況。宏觀層面，考核內(nèi)容主要包括屬地業(yè)務(wù)目標(biāo)任務(wù)、直管業(yè)務(wù)目標(biāo)任務(wù)和“一票否決”事項(xiàng)三個(gè)模塊，對各業(yè)務(wù)目標(biāo)任務(wù)涉及的部門工作設(shè)置權(quán)重進(jìn)行考核，同時(shí)明確創(chuàng)新指標(biāo)權(quán)重不低于20%。通過對各類履職主體進(jìn)行區(qū)分考核，突出了履職重點(diǎn)和階段性目標(biāo)任務(wù)，凝聚形成了分行轄區(qū)整體履職合力。

（三）考核機(jī)制運(yùn)行順暢

考核工作由分行黨委統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，相關(guān)部門共同推動(dòng)實(shí)施。微觀層面由人事部門牽頭組織，中觀、宏觀層面由辦公室和人事部門共同推動(dòng)。中觀層面，由分行班子成員、各部門主要負(fù)責(zé)人及群眾代表綜合各部門業(yè)績及目標(biāo)責(zé)任人述職情況進(jìn)行考評，與對部門主要負(fù)責(zé)人的年度考核合并進(jìn)行，考核結(jié)果用于分配獎(jiǎng)勵(lì)工資及調(diào)配部門負(fù)責(zé)人；宏觀層面，由分行與轄區(qū)省會(huì)中支共同實(shí)施，按省區(qū)強(qiáng)制排名，考核結(jié)果作為各單位申報(bào)“文明單位”稱號、領(lǐng)導(dǎo)班子干部政績以及選拔任用的重要依據(jù)?？己私Y(jié)果的反饋方面，對職工采取按季和按年“一對一”分別面談的形式，對部門和轄區(qū)單位則在考核工作結(jié)束后集中進(jìn)行反饋。

（四）考核作用成效明顯

一是干部職工思想觀念發(fā)生較大轉(zhuǎn)變，普遍認(rèn)可、參與單位實(shí)施的考核行為；二是初步建成以業(yè)績“定位次、論貢獻(xiàn)、評先進(jìn)”的激勵(lì)機(jī)制，形成了通過考核來發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，進(jìn)而推動(dòng)整體履職螺旋向上的良好態(tài)勢；三是通過與工資分配、干部選拔任用以及評先評優(yōu)等管理機(jī)制進(jìn)行融合，分行轄區(qū)人盡其才、人盡其用的效用大幅提高，極大地調(diào)動(dòng)了干部職工的工作積極性和創(chuàng)造性。2011年以來，西安分行整體工作實(shí)現(xiàn)了飛躍發(fā)展，連續(xù)4年在總行業(yè)績考核中評定為A等次，多次被國務(wù)院、中央部委及陜西省政府授予“先進(jìn)集體”等榮譽(yù)稱號。

二、分支行績效考核管理體系存在的主要問題

經(jīng)過近年實(shí)踐探索，績效考核管理已經(jīng)成為分支行整合內(nèi)部管理資源、提升整體履職效果、培育自身競爭優(yōu)勢的重要抓手。然而，由于分支行考核管理體系自身不完善以及部分體制性問題的存在，制約了考核體系作用的有效發(fā)揮。主要表現(xiàn)在以下方面：

（一）對績效考核的思想認(rèn)識有待進(jìn)一步深化

受制于公共部門績效考核社會(huì)大環(huán)境的影響，分支行對績效考核的認(rèn)識還不深入。主要表現(xiàn)在：一是職工普遍認(rèn)為績效考核是為了分出“三六九等”，沒有把績效考核當(dāng)做改進(jìn)工作、提升業(yè)績的重要手段，因而存在盲從考核的心理。二是部分分支行對考核結(jié)果的運(yùn)用不充分，與干部選拔任用、評先評優(yōu)結(jié)合力度不夠，使得績效考核的激勵(lì)導(dǎo)向作用不明顯，考核流于形式。三是分支行較多部門對自身的考核職責(zé)不清楚，認(rèn)為績效考核只是組織人事部門的事，沒有發(fā)揮應(yīng)有的政策傳導(dǎo)與反饋?zhàn)饔?，使得績效考核工作的推進(jìn)還不夠深入。

（二）對績效考核的總體目標(biāo)有待進(jìn)一步整合

當(dāng)前，分支行績效考核管理體系內(nèi)部要素協(xié)同性不夠，目標(biāo)導(dǎo)向還不夠清晰。突出表現(xiàn)在：一是各個(gè)考核層面之間沒有建立有效的聯(lián)系。比如，職工平時(shí)考核結(jié)果主要用于績效工資的分配，與年度考核結(jié)果基本不掛鉤；部門考核與行員考核的聯(lián)系局限于部門主要負(fù)責(zé)人，對部門其他職工關(guān)系不大；上級行對口部門的考核結(jié)果與本級機(jī)構(gòu)對內(nèi)設(shè)部門的考核結(jié)果的關(guān)聯(lián)性不夠。二是各個(gè)考核層面的考核指標(biāo)缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向。比如，行員考核沒有對上級行下達(dá)重點(diǎn)工作任務(wù)的完成情況進(jìn)行應(yīng)有關(guān)注；分支行對內(nèi)設(shè)部門的考核沒有合理反映上級行對口部門的考核情況；部分單位過于注重橫向比較，沒有對窗口部門外部履職情況進(jìn)行考核。各個(gè)層面考核之間的不協(xié)調(diào)甚至隔斷，導(dǎo)致了組織與部門、職工目標(biāo)之間的脫節(jié)，抑制了績效考核戰(zhàn)略支撐功能的有效發(fā)揮。

（三）對績效考核結(jié)果的反饋有待進(jìn)一步規(guī)范

管理的系統(tǒng)理論認(rèn)為，有效的管理活動(dòng)是一個(gè)閉合的環(huán)，是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)與提高的過程。然而，考核結(jié)果的反饋?zhàn)鳛榭己斯芾眢w系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，還沒有得到分支行應(yīng)有的重視。突出表現(xiàn)在：分支行開展對行員績效反饋過程中，較多主管領(lǐng)導(dǎo)礙于情面，不敢承擔(dān)應(yīng)有責(zé)任，注重結(jié)果傳達(dá)，缺乏原因分析，起不到幫扶改進(jìn)的目的，行員抵觸情緒比較大；對部門或轄區(qū)單位的績效反饋不及時(shí)、不到位，注重通報(bào)業(yè)績表現(xiàn)，沒能切實(shí)指出存在的問題，部門或單位之間無法通過比較相互借鑒，促進(jìn)提高。反饋的不規(guī)范甚至缺失，使得考核對象的抵觸情緒持續(xù)存在，認(rèn)可、參與考核的主動(dòng)性一直不高，從而根本上削弱了績效考核的激勵(lì)導(dǎo)向作用。

三、優(yōu)化分支行績效考核管理體系的措施建議

為此，建議分支行從以下四個(gè)方面著手，進(jìn)一步完善績效考核管理體系，將職工、部門及單位三個(gè)層面的績效考核有機(jī)統(tǒng)一起來，激發(fā)形成整體履職合力，在達(dá)成總行既定戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，實(shí)現(xiàn)單位、部門與員工共同發(fā)展。

（一）完善導(dǎo)向清晰、科學(xué)合理、相互聯(lián)系的考核框架

一是完善目標(biāo)導(dǎo)向的指標(biāo)體系。參考總行對分支行的業(yè)績考核框架，將分支行總體目標(biāo)任務(wù)整合為職能績效、內(nèi)部管理、領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)和黨風(fēng)廉政建設(shè)4個(gè)模塊，每個(gè)模塊的考核內(nèi)容劃分為基礎(chǔ)工作、重點(diǎn)工作和創(chuàng)新工作3個(gè)類別，在此基礎(chǔ)上逐級進(jìn)行分解。中觀層面，保留職能績效模塊，將其他3個(gè)模塊整合為共同目標(biāo)任務(wù)，由紀(jì)委、人事、會(huì)計(jì)及科技等部門進(jìn)行考核，保證在實(shí)現(xiàn)總行目標(biāo)的前提下，兼顧自身內(nèi)部建設(shè)。微觀層面，根據(jù)崗位和職位特點(diǎn)實(shí)施分類考核，強(qiáng)化職工個(gè)人對單位目標(biāo)完成的推動(dòng)和支撐。二是構(gòu)建橫向聯(lián)系的考核方式。中觀層面，將總行對口司局考核情況作為部門職能績效的重要部分，并根據(jù)部門履職特點(diǎn)設(shè)置不同的考核權(quán)重。對于窗口部門，研究增加外部考評內(nèi)容。微觀層面，研究將平時(shí)考核情況進(jìn)行量化，納入職工的年度考核結(jié)果，同時(shí)結(jié)合目前普遍按部門考核的實(shí)際，將部門考核情況作為增加部門內(nèi)優(yōu)秀指標(biāo)的重要參考。

（二）強(qiáng)化黨委領(lǐng)導(dǎo)、人事牽頭、職工參與的組織體系

考核管理涉及內(nèi)部管理的各個(gè)方面，單靠個(gè)別部門推動(dòng)不現(xiàn)實(shí)，為此，分支行應(yīng)建立超脫于部門、堅(jiān)強(qiáng)有力的考核機(jī)構(gòu)。一是強(qiáng)化統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。梳理現(xiàn)有各個(gè)層級績效考核的組織機(jī)構(gòu)和職責(zé)，整合為統(tǒng)一的績效考核委員會(huì)，對上接受分支行黨委的直接領(lǐng)導(dǎo)，對內(nèi)加強(qiáng)各個(gè)考核類別的橫向聯(lián)系和相互補(bǔ)充，對下協(xié)調(diào)各部門推進(jìn)實(shí)施考核工作。二是明確分工職責(zé)。組織人事部門應(yīng)是考核管理的主要推動(dòng)者，牽頭實(shí)施考核體系的設(shè)計(jì)，具體推進(jìn)考核有關(guān)工作。紀(jì)檢內(nèi)審部門應(yīng)是考核管理的監(jiān)督者，負(fù)責(zé)處理各類申訴與復(fù)議，確?？己说墓焦?。各部門是考核管理的配合者，負(fù)責(zé)政策傳導(dǎo)并實(shí)施部門內(nèi)考核工作。三是鼓勵(lì)職工參與。作為考核的對象，績效考核工作的各個(gè)環(huán)節(jié)都與職工有著密不可分的聯(lián)系，可以說，職工參與是保證績效考核順利實(shí)施的前提和基礎(chǔ)。分支行應(yīng)通過事前宣講、事中參與、事后反饋等多種形式的溝通活動(dòng)，幫助職工深化認(rèn)識，從而積極參與、支持考核。

（三）理順覆蓋考核事前、事中、事后環(huán)節(jié)的保障機(jī)制

分支行要樹立“大考核”理念，將考核管理作為規(guī)范內(nèi)部管理的重要契機(jī)，理順各環(huán)節(jié)的影響因素，以考核促管理。一是深入推進(jìn)職位分類工作。工作分析是開展人事管理的基礎(chǔ)，更是實(shí)施績效考核的依據(jù)。人民銀行系統(tǒng)自2008年實(shí)施職位說明書試運(yùn)行以來，分支行已經(jīng)做了有益探索，積累了經(jīng)驗(yàn)做法，下一步應(yīng)結(jié)合新的履職變化，進(jìn)一步規(guī)范、完善并適時(shí)推出崗位管理體系，為更好地實(shí)施績效考核奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。二是重點(diǎn)完善績效反饋制度。應(yīng)著重從落實(shí)考核主體責(zé)任、規(guī)范反饋流程和內(nèi)容、強(qiáng)化反饋效果等方面入手，建立績效反饋的硬性制度規(guī)定，切實(shí)將反饋?zhàn)鳛榭己酥黧w與考核對象進(jìn)行溝通并制定績效改進(jìn)方案的平臺，保障績效考核工作的效用。三是拓展考核結(jié)果運(yùn)用。應(yīng)充分運(yùn)用績效考核的結(jié)果，將其與工資分配、崗位調(diào)整、行員獎(jiǎng)懲以及職工的教育培訓(xùn)緊密結(jié)合起來，以進(jìn)一步強(qiáng)化看實(shí)績用干部的用人導(dǎo)向，完善按實(shí)績論獎(jiǎng)懲的激勵(lì)約束機(jī)制。

（四）實(shí)施績效考核體系不斷深入推進(jìn)的相關(guān)配套措施

一是宣傳推動(dòng)，培育良好氛圍。分支行組織人事部門要強(qiáng)化宣傳、引導(dǎo)輿論，相關(guān)部門要主動(dòng)配合、全力支持，強(qiáng)化對以人為本的績效管理理念的認(rèn)識，凝聚考核共識，聚集考核動(dòng)力。二是依托科技，打造高效平臺?？冃Э己说南嚓P(guān)數(shù)據(jù)量大且比較瑣碎，單靠人工完成不但耗時(shí)耗力，而且很難保證公平。為此，分支行應(yīng)及時(shí)完善現(xiàn)有各類考核系統(tǒng)，整合為統(tǒng)一的績效考核管理平臺，提升考核管理的規(guī)范化水平。三是強(qiáng)化督促，密切跟蹤指導(dǎo)?？冃Э己斯ぷ饔绊懨鎻V，涉及干部職工的切身利益，難免會(huì)遇到各種協(xié)調(diào)難題。分支行應(yīng)從人民銀行事業(yè)發(fā)展大局出發(fā)，密切跟蹤實(shí)施過程，及時(shí)克服各種阻力，為績效考核管理工作的順利實(shí)施保駕護(hù)航。四是注重研究，完善理論基礎(chǔ)。目前，國內(nèi)公共部門績效考核還處于起步階段，分支行沒有既定模式可以套用。為此應(yīng)對西方績效考核理論在人民銀行系統(tǒng)內(nèi)實(shí)施的適應(yīng)性進(jìn)行研究，及時(shí)關(guān)注國內(nèi)機(jī)關(guān)事業(yè)單位成功經(jīng)驗(yàn)做法，為更加科學(xué)地開展自身績效考核提供實(shí)踐參考和理論支撐。

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