宋小平

【摘要】本文以中國建設銀行南京城南支行為例，探析我國國有商業(yè)銀行人才困境的深層次原因，并從加強青年員工的引導和培養(yǎng)及加強崗位交流，充分發(fā)揮人事激勵機制和薪酬激勵機制等方面提出我國國有商業(yè)銀行突破人才困境的多種路徑，以期對國有商業(yè)銀行的人力資源管理實踐有所借鑒。

【關鍵詞】國有商業(yè)銀行 人才困境 建議

人才是現(xiàn)代企業(yè)的核心資源，也是制約國有商業(yè)銀行發(fā)展的重要因素。隨著我國金融業(yè)競爭的日趨激烈。我國國有商業(yè)銀行人才大量流失，人才困境凸顯。本文以中國建設銀行南京城南支行為例，簡要分析了當前支行干部隊伍建設面臨的現(xiàn)狀，探尋銀行人才困境背后的原因，并從激勵機制建設及青年人才培養(yǎng)計劃等方面提出加強青年人才培養(yǎng)的多種路徑，以期對我行的人力資源管理和干部隊伍建設實踐有所借鑒。

一、城南支行人員結構現(xiàn)狀分析

城南支行員工共計264人，退休老干部25人。在年齡結構上，35歲以下占全行的多數(shù)148人，占比56%；36～45歲64人，占比24%；46～50歲29人，占比11%，50歲以上23人，占比9%，年齡結構呈現(xiàn)兩極分化趨勢。從學歷結構來看，研究生學歷24人，占比9%，大學本科學歷139人，占比53%，大專及以下學歷99人，占比38%。從職稱（專業(yè)技術資格）來看，具備高級職稱的（高級經(jīng)濟師）3人，占比1%，具備中級職稱的（經(jīng)濟師和會計師）50人，占比19%，具備初級職稱的（助理經(jīng)濟師和助理會計師）72人，占比27%，總體來看，具有職稱的人員占比不到50%。

作為支行人才隊伍建設的后備力量，35歲（含）以下的青年員工148人，占全行人數(shù)過半，其中八職等0人，九職等4人，十職等7人，九、十職等占比7%，十一職等及以下137人，占比93%，員工職等普遍較低，一方面由于入行時間相對較短，另一方面由于用工性質(zhì)的差異。從用工性質(zhì)來看，中長期勞動合同員工46人，占比31%，定向招聘員工102人，占比69%。從學歷結構來看，雙學士及研究生學歷23人，本科學歷101人，大學專科學歷24人，總體學歷層次較高，綜合素質(zhì)較好。從工作崗位來看，擔任行領導職務（楊萍）1人，擔任部門副經(jīng)理職務1人，擔任網(wǎng)點負責人11人，從事對公客戶經(jīng)理崗位11人，從事對私客戶經(jīng)理崗位13人，從事個人貸款客戶經(jīng)理崗位2人，在科室機關從事后臺管理工作6人，在一線從事柜面工作103人?？梢钥闯?，支行當前對于35歲（含）以下的青年員工的使用還有提升的空間，目前只有45名青年員工在相對核心工作崗位上，絕大部分青年員工仍然在一線從事基本的柜面工作。

再來分析一下支行中層領導干部人員年齡結構，目前支行中層管理干部（含科室負責人、網(wǎng)點負責人和委派營業(yè)主管）共計36人，占全行員工13.7%。配備結構如下：科室機關配備部門負責人9人，支行營業(yè)部、梅山支行和雨花支行配備負責人（正職和副職）2人，委派營業(yè)主管1人，應天路支行、海福巷分理處和雨花開發(fā)區(qū)支行分別配備負責人1人、委派營業(yè)主管1人，其他網(wǎng)點分別配備負責人1人。36名中層管理干部中，35歲（含）以下員工16人，占比45%，從事核心管理崗位（科室負責人和綜合型網(wǎng)點負責人及委派營業(yè)主管）的青年員工（35歲及以下）只有7人。

經(jīng)過分析可以看出，我行35歲以下的青年員工占比較高，有148人，目前絕大部分在一線網(wǎng)點從事柜面工作（103人），基本為定向招聘性質(zhì)用工，走上管理崗位的機會相對較小，后備人才儲備不足。青年員工是支行未來發(fā)展的中堅力量，是業(yè)務發(fā)展的生力軍，如何培養(yǎng)和用好這些青年員工是當下我們隊伍建設必須面臨的問題。

城南支行新的領導班子成立以來，高度重視青年人才培養(yǎng)工作，多次召開青年員工及研究生代表座談會，也提拔了一些年輕干部，但是基本都是從公司業(yè)務客戶經(jīng)理崗位出身，具有多年工作經(jīng)驗，選拔要求相對單一，員工晉升通道相對較狹窄。就城南支行來說，近兩年新提拔了2名網(wǎng)點負責人，均是以前從事對公客戶經(jīng)理工作崗位。

近年來，城南支行業(yè)務發(fā)展相對較為緩慢，員工收入在城區(qū)支行排位相對靠后，人才流失特別是年青人員流失現(xiàn)象較為突出。經(jīng)統(tǒng)計，近三年流失人員含被上級行選調(diào)人員約44人，其中主動辭職約21人，被上級行選調(diào)約23人，絕大部分年齡均在35歲以下，主動辭職人員大多為入行時間不久，在一線網(wǎng)點從事柜面工作的員工，他們大多為本科以上學歷，職等較低，收入提升的空間較小，對未來發(fā)展不免流露出悲觀情緒。

二、支行后備人才培養(yǎng)存在的問題

目前我行在后備人才培養(yǎng)方面還存在一些薄弱環(huán)節(jié)，支行常常陷入人才使用與人才培養(yǎng)兩難境地。

（一）業(yè)務轉(zhuǎn)型發(fā)展與人才供給之間矛盾顯現(xiàn)

城南支行自新的領導班子成立以來，全行員工的精神面貌煥然一新，公司業(yè)務發(fā)展有了新的起色，員工凝聚力不斷在增強，業(yè)務發(fā)展不斷向好，根據(jù)營業(yè)部轉(zhuǎn)型發(fā)展的要求，支行轄下17個網(wǎng)點將進一步轉(zhuǎn)變功能，提升市場競爭力，尤其是11個單點所，需要進一步完善結算功能，開放對公業(yè)務，增加公司業(yè)務信息觸角。由于網(wǎng)點升格、業(yè)務量增長、新業(yè)務開發(fā)、旗艦網(wǎng)點建設等原因，對人才的需求在短時間內(nèi)劇增，而一個新員工從進入銀行開始，到能夠掌握業(yè)務知識進行熟練操作，需要2～3年左右時間，而要成為能夠獨當一面的管理型、復合型人才，至少需要5～6年時間，目前支行后備人才力量不足，新的人才還不能完全接替上來，年輕的干部還沒有培養(yǎng)出來，出現(xiàn)后備人才青黃不接現(xiàn)象。

（二）高素質(zhì)綜合型人才相對缺乏

城南支行員工數(shù)量雖然不少，但適合支行創(chuàng)新發(fā)展、實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的高素質(zhì)、綜合型人才相對不足，尤其是既具備扎實的金融理論知識、又熟悉了解銀行業(yè)務、還懂經(jīng)營、會管理的綜合型人才更是少之又少。一方面是支行對員工的培訓還不夠，另一方面是員工輪崗交流不夠，尤其是跨條線輪崗交流不多，造成員工工作經(jīng)歷和業(yè)務技能相對單一，員工崗位閱歷不深，無法全面系統(tǒng)地了解和掌握銀行業(yè)務，對銀行經(jīng)營和管理缺乏全局認知，管理經(jīng)驗缺乏。此外，隨著同業(yè)競爭的日趨激烈，具有較強市場營銷意識和客戶拓展能力的客戶經(jīng)理隊伍也很欠缺。

（三）員工總體結構不合理

一是年齡結構不合理。當前支行員工年齡結構出現(xiàn)斷層，老干部年齡逐漸偏大，中層干部后備人才嚴重不足，年輕干部短時間難以支撐發(fā)展大局。二是知識結構不合理。新員工的業(yè)務能力在很大程度上依賴于老員工的傳、幫、帶，傳統(tǒng)業(yè)務掌握方式單一，員工綜合能力有待提升。三是客戶經(jīng)理隊伍人員配備不足，尤其是網(wǎng)點客戶經(jīng)理配備不到位，網(wǎng)點營銷力量不夠。

三、關于加強人才隊伍建設的幾點建議

當前，面對著轉(zhuǎn)型以后的發(fā)展機遇，要實現(xiàn)改革和發(fā)展的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，實現(xiàn)自身業(yè)務的持續(xù)、快速和跨越式發(fā)展，就必須大力實施人才強行戰(zhàn)略，加快培養(yǎng)造就一支適應銀行工作、熱愛銀行事業(yè)、擁有城南支行特色的人才隊伍。

（一）加強青年員工的引導和培養(yǎng)

管理的關鍵是管人，管人的關鍵是調(diào)動人的積極性。而青年可塑性極高，善于接受新事物、新觀點，思想敏感而靈活多樣。把支行的發(fā)展規(guī)劃和青年的培養(yǎng)計劃聯(lián)系起來，以營業(yè)部主導的青年人才培養(yǎng)計劃為契機，幫助青年樹立恰當目標，參與目標的制定，鼓勵他們創(chuàng)新工作思路，更新工作方式，提高工作能力。鼓勵青年員工積極參加培訓學習，并在時間上、經(jīng)費上、政策上予以扶持。通過各種渠道激勵青年員工多學習、多承擔、多努力，并對表現(xiàn)良好的員工在獎金以及其他方面給予合理的差別化待遇。

（二）運用好人事激勵和薪酬激勵兩大杠桿，構建人才梯次化隊伍

一是建立健全考核機制。實行優(yōu)勝劣汰、競聘上崗、分流清退，制定科學的績效考核評估體系。真正體現(xiàn)“能者上、庸者下、優(yōu)勝劣汰”的人才機制。積極推廣中層干部競聘上崗制，在制定嚴格的考核辦法的基礎上，按年度對其工作業(yè)績進行全面考核，合格者繼續(xù)聘任，不合格者解聘。打破“領導干部終身制”，實行“干部能上能下、員工能進能出、末位淘汰”制度，真正建立起干部能上能下的用人機制。增強人才競爭的活力。二是建立健全薪酬分配機制。建立健全以績效為核心兼顧效率和公平的工資調(diào)控體系及分配機制，提高員工對支行的認知度和歸屬感，最大限度激發(fā)全員工作活力和工作熱情。根據(jù)各崗位勞動強度、責任大小、貢獻大小的不同，確定獎金績效分配，真正體現(xiàn)“干多干少不一樣，干好干壞不一樣，業(yè)績大小不一樣”的薪酬分配制度。

（三）重視員工的“職業(yè)生涯規(guī)劃機制”

梳理全行員工的工作情況，逐步建立后備人才庫，對重點發(fā)展和培養(yǎng)對象實行合理的“職業(yè)生涯規(guī)劃機制”，協(xié)助他們設計、確定目標長遠、切實可行的個人生涯計劃，將個體的發(fā)展充分融入到組織的發(fā)展之中，努力使人才的職業(yè)成長與組織的發(fā)展目標及其實現(xiàn)過程并軌對接、協(xié)調(diào)一致、有機統(tǒng)一，形成后備人才與組織間的價值和利益共同體。對于后備人才要建立起相應的人才檔案，進行專門的跟蹤管理。

（四）加強員工培訓，創(chuàng)新培訓機制，使培訓更具激勵作用

同時在員工輪崗方面，多增加員工跨條線崗位交流的機會，提升員工綜合業(yè)務技能，培養(yǎng)既懂個人業(yè)務又懂會計結算還懂公司業(yè)務的綜合型人才。

參考文獻

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