中國(guó)醫(yī)生集團(tuán)未來(lái)發(fā)展報(bào)告

隨著醫(yī)改進(jìn)入深水區(qū)和互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療蓬勃發(fā)展，以醫(yī)生集團(tuán)為代表的創(chuàng)新醫(yī)療服務(wù)模式發(fā)展迅速，獲得越來(lái)越多的關(guān)注。知名券商中信證券近日發(fā)布報(bào)告《醫(yī)生集團(tuán)專(zhuān)題報(bào)告—— 醫(yī)改大勢(shì)下中國(guó)醫(yī)生資源優(yōu)化配置的必由之路》（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“報(bào)告”)，對(duì)醫(yī)生集團(tuán)的產(chǎn)生背景和概念特點(diǎn)、商業(yè)模式和代表案例、投資布局模式做了全面詳盡的分析。

醫(yī)生集團(tuán)是實(shí)現(xiàn)自由執(zhí)業(yè)、優(yōu)化資源配置的必由之路

報(bào)告認(rèn)為，中國(guó)醫(yī)療服務(wù)改革需要解決的核心問(wèn)題是：

◎如何持續(xù)獲得醫(yī)療服務(wù)供給的增長(zhǎng)，以滿(mǎn)足人民群眾對(duì)醫(yī)療服務(wù)在總量上的需求。

◎如何合理配置醫(yī)療資源，滿(mǎn)足不同層次、不同類(lèi)型、不同支付能力下的醫(yī)療服務(wù)需求。

◎如何解決老齡化、慢病患者持續(xù)增長(zhǎng)等壓力下的醫(yī)療支付問(wèn)題。

醫(yī)改的重心在于提高醫(yī)療資源的配置效率，提高醫(yī)療資源配置效率的核心在于醫(yī)生資源的優(yōu)化配置，而實(shí)現(xiàn)自由執(zhí)業(yè)、資源配置的必由之路是醫(yī)生集團(tuán)。

報(bào)告認(rèn)為醫(yī)生集團(tuán)能夠?yàn)橛幸庾杂蓤?zhí)業(yè)的醫(yī)生帶來(lái)：

◎獲取患者：通過(guò)個(gè)性化診療、對(duì)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的技術(shù)輸入等模式，可以獲得充足的患者（既包括基層患者，也涵蓋具有較高支付能力的中高端患者），能夠形成清晰的盈利路徑。

◎品牌效應(yīng)：在脫離公立醫(yī)院大環(huán)境后，醫(yī)生面臨自我品牌構(gòu)建的壓力，因?yàn)橹挥薪⒆銐虻膫€(gè)人品牌，才能吸引患者就診。而醫(yī)生集團(tuán)在這一問(wèn)題上具有多種維度上的協(xié)同效應(yīng)。

◎防范風(fēng)險(xiǎn)、共享資源：除了更好地吸引患者、獲得足夠的診療收入外，如何減少、控制醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)和協(xié)調(diào)醫(yī)療資源也是醫(yī)生自由執(zhí)業(yè)后必須慎重考慮的重要問(wèn)題。通過(guò)組建或加入醫(yī)生集團(tuán)，醫(yī)生可以共享風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制、充分利用優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療設(shè)備資源而專(zhuān)注于醫(yī)療技術(shù)本身。

報(bào)告還將醫(yī)生集團(tuán)的核心要素分拆為如下五個(gè)層面，作為醫(yī)生集團(tuán)融資評(píng)估模型的基礎(chǔ)：

◎技術(shù)水平：在專(zhuān)科內(nèi)的醫(yī)生技術(shù)能力，對(duì)新型臨床技術(shù)的掌握和差異化高端診療服務(wù)能力，同時(shí)在公立醫(yī)院積累的學(xué)術(shù)功底也可成為醫(yī)生集團(tuán)初期的患者吸引力的主要來(lái)源。

◎人才結(jié)構(gòu)：醫(yī)生作為醫(yī)生集團(tuán)的創(chuàng)立者和所有者，在肩負(fù)臨床診療的同時(shí)還要承擔(dān)醫(yī)生集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)、管理，而這并非大多數(shù)優(yōu)秀醫(yī)生的強(qiáng)項(xiàng)。如何在醫(yī)生集團(tuán)管理架構(gòu)中引入醫(yī)療運(yùn)營(yíng)管理者，是其未來(lái)持續(xù)發(fā)展的重要影響因素。

◎管理制度：醫(yī)生集團(tuán)的學(xué)術(shù)基礎(chǔ)和患者吸引力往往建立在數(shù)位甚至一位醫(yī)生身上，而管理團(tuán)隊(duì)之間的穩(wěn)固性、決策機(jī)制、權(quán)責(zé)分配都是影響運(yùn)營(yíng)效率的要素。

◎商業(yè)模式：順應(yīng)醫(yī)生資源配置的趨勢(shì)是醫(yī)生集團(tuán)的存在基礎(chǔ)，而如何構(gòu)建合理的商業(yè)模式，充分挖掘互聯(lián)網(wǎng)+帶來(lái)的行業(yè)重構(gòu)和對(duì)接商業(yè)保險(xiǎn)等支付端，是決定醫(yī)生集團(tuán)能否高效將自身技術(shù)變現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)收入持續(xù)增長(zhǎng)的關(guān)鍵。

◎擴(kuò)張能力：能否吸納更多醫(yī)生或覆蓋更多病種，實(shí)現(xiàn)多維度擴(kuò)張。

醫(yī)生集團(tuán)商業(yè)模式分析

國(guó)內(nèi)已經(jīng)涌現(xiàn)出了多個(gè)醫(yī)生集團(tuán)，其發(fā)展資源要素有如下方面：

根據(jù)基本屬性的不同，將國(guó)內(nèi)醫(yī)生集團(tuán)劃分為兩個(gè)維度、四個(gè)大類(lèi)：

◎單專(zhuān)科和多專(zhuān)科：根據(jù)醫(yī)生集團(tuán)覆蓋專(zhuān)科領(lǐng)域是否單一，劃分為單專(zhuān)科和多專(zhuān)科（乃至于平臺(tái)型）醫(yī)生集團(tuán)。

◎體制內(nèi)和體制外：體制內(nèi)醫(yī)生集團(tuán)是指醫(yī)生尚未完全脫離體制，仍保留公立醫(yī)院編制，僅利用業(yè)余時(shí)間參與醫(yī)生集團(tuán)工作，體制外則是徹底脫離公立醫(yī)院體系的醫(yī)生組建而成的醫(yī)生集團(tuán)。

因此，醫(yī)生集團(tuán)可劃分為體制內(nèi)單專(zhuān)科、體制內(nèi)多專(zhuān)科、體制外單專(zhuān)科、體制外多專(zhuān)科四個(gè)大類(lèi)。

單專(zhuān)科醫(yī)生集團(tuán)：走向?qū)I(yè)化和多維度技術(shù)變現(xiàn)

單專(zhuān)科醫(yī)生集團(tuán)是指專(zhuān)注于某一個(gè)專(zhuān)科領(lǐng)域的醫(yī)生集團(tuán)，針對(duì)該專(zhuān)科提供完整解決方案，通常由該領(lǐng)域內(nèi)若干名公立醫(yī)院骨干醫(yī)生聯(lián)合組建。

其盈利模式主要在于：

◎通過(guò)不斷吸納類(lèi)科室的醫(yī)生和助理團(tuán)隊(duì)加入，提高亞專(zhuān)業(yè)覆蓋面、擴(kuò)大患者規(guī)模。

◎同時(shí)，與不同醫(yī)院或日間手術(shù)中心建立合作關(guān)系，后續(xù)通過(guò)自建手術(shù)中心、形成專(zhuān)業(yè)化品牌可逐步謀求多維度變現(xiàn)模式。

◎通過(guò)優(yōu)異的手術(shù)質(zhì)量、術(shù)后隨訪服務(wù)和患者就醫(yī)體驗(yàn)，獲得溢價(jià)。

報(bào)告梳理了國(guó)內(nèi)目前主要的單專(zhuān)科醫(yī)生集團(tuán)，從目前發(fā)展來(lái)看，主要分布在心腦血管、神經(jīng)系統(tǒng)、腎病等領(lǐng)域。這些病種手術(shù)技術(shù)含量和可收費(fèi)空間較大，優(yōu)質(zhì)醫(yī)生的臨床價(jià)值更高，且患者群體龐大，自費(fèi)或商保空間充裕。

多專(zhuān)科醫(yī)生集團(tuán)：管理+技術(shù)綜合輸出，獲得深度合作

由于醫(yī)生集團(tuán)面臨脫離公立醫(yī)院體系后的諸多困境，如大型設(shè)備器械獲得無(wú)足夠支持、診療場(chǎng)所有限、患者來(lái)源較為單一、支付端需要自行對(duì)接等，為了抵御風(fēng)險(xiǎn)和降低成本，也可以更好建立自身品牌，部分醫(yī)生集團(tuán)選擇組建多專(zhuān)科乃至于平臺(tái)型集團(tuán)，通過(guò)對(duì)多個(gè)專(zhuān)科的覆蓋，來(lái)吸引更多患者、攤薄運(yùn)營(yíng)成本等。

其盈利模式主要在于：

◎常規(guī)的技術(shù)輸出如手術(shù)技術(shù)合作、日間手術(shù)中心和民營(yíng)醫(yī)院PHP等。

◎由于其具有相對(duì)單專(zhuān)科集團(tuán)更大的規(guī)模、更豐富的醫(yī)生資源和更充裕的財(cái)務(wù)支持，可以謀求在基層醫(yī)院或合作的非公立醫(yī)院建立更加深層次的合作關(guān)系。

◎?qū)崿F(xiàn)對(duì)小型醫(yī)療機(jī)構(gòu)的控股或收購(gòu)，實(shí)現(xiàn)線(xiàn)下實(shí)體醫(yī)療機(jī)構(gòu)的布局。

報(bào)告梳理了國(guó)內(nèi)目前主要的多專(zhuān)科醫(yī)生集團(tuán)：

醫(yī)生集團(tuán)代表案例

張強(qiáng)醫(yī)生集團(tuán)

張強(qiáng)醫(yī)生集團(tuán)是中國(guó)大陸第一個(gè)醫(yī)生集團(tuán)，由來(lái)自上海、北京的原附屬三甲醫(yī)院的優(yōu)秀外科專(zhuān)家組成，以一流的醫(yī)學(xué)技術(shù)和良好的口碑為更多人提供安全、便捷、可及的優(yōu)質(zhì)醫(yī)療健康服務(wù)。2014年7 月1日，張強(qiáng)醫(yī)生創(chuàng)辦的國(guó)內(nèi)第一家跨專(zhuān)科醫(yī)生集團(tuán)（Dr.Smile Medical Group）正式在上海1788國(guó)際中心宣布正式啟動(dòng)。根據(jù)醫(yī)藥行業(yè)歷史和國(guó)際上的通用做法（如：強(qiáng)生、梅奧、默克等），以創(chuàng)始人張強(qiáng)醫(yī)生的名字命名。隨后多名三甲醫(yī)院專(zhuān)家加盟醫(yī)生集團(tuán)，使得醫(yī)生集團(tuán)形成了7個(gè)優(yōu)質(zhì)專(zhuān)科團(tuán)隊(duì)。2015年1月，具備葛蘭素、奈科明、雅芳等跨國(guó)公司豐富履歷的童維楠女士加入，帶來(lái)了國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的管理運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。2015年3月，啟動(dòng)了互聯(lián)網(wǎng)診所投資計(jì)劃，并加快臨床基地建設(shè)。截至2015年底，已經(jīng)采用PHP模式與8家醫(yī)院建立合作關(guān)系：

目前，張強(qiáng)醫(yī)生集團(tuán)已與8家國(guó)內(nèi)頂級(jí)的民營(yíng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)（和睦家4家，上海禾新，上海沃德，北京善方，杭州綠城）建立了PHP合作模式。同時(shí)支付端已經(jīng)可接受大部分高端保險(xiǎn)公司提供的醫(yī)療保險(xiǎn)計(jì)劃，如安聯(lián)全球救援、Assistance Online、AX A Assistance、Cigna、平安健康險(xiǎn)、神賜保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)與服務(wù)、Sunshine、Vanbreda、工銀安盛等，患者自費(fèi)支付也可享受一定優(yōu)惠。

未來(lái)，預(yù)計(jì)張強(qiáng)醫(yī)生集團(tuán)將逐步開(kāi)拓互聯(lián)網(wǎng)診所的布局，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程會(huì)診、患者隨訪、第二診療意見(jiàn)等。張強(qiáng)醫(yī)生集團(tuán)已經(jīng)完成了公司化架構(gòu)的調(diào)整，進(jìn)行了股份制結(jié)構(gòu)改革，在自貿(mào)區(qū)注冊(cè)了張強(qiáng)醫(yī)療科技有限公司。而上述一切布局的前提，來(lái)自于醫(yī)生集團(tuán)核心團(tuán)隊(duì)具備在公立醫(yī)院執(zhí)業(yè)多年積淀的精湛醫(yī)療水平，目前已經(jīng)擁有多位資深醫(yī)生加盟，并且形成了首席專(zhuān)家、醫(yī)生、專(zhuān)家助理、客服秘書(shū)的合理分工：

凱爾銳醫(yī)生集團(tuán)

凱爾銳是國(guó)內(nèi)首個(gè)腎內(nèi)科醫(yī)生集團(tuán)，專(zhuān)注于腎內(nèi)科血液透析市場(chǎng)，擁有豪華的專(zhuān)家陣容，涵蓋腎病和血液透析專(zhuān)業(yè)上處于國(guó)內(nèi)一流水平的核心專(zhuān)家。多數(shù)專(zhuān)家除管理自己所在的三甲公立醫(yī)院大型透析中心外，還長(zhǎng)期參與了多家民營(yíng)和外資透析中心的籌建和日常運(yùn)營(yíng)工作，實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)豐富。除了專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)，凱爾銳還擁有臺(tái)灣醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理專(zhuān)家和大陸多年腎病醫(yī)院運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的高管。集團(tuán)在2015年9月與首家合作醫(yī)療機(jī)構(gòu)北京市朝陽(yáng)區(qū)六里屯社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心簽約，并成立腎病透析行業(yè)聯(lián)盟，對(duì)中小醫(yī)院提供透析專(zhuān)業(yè)輸入。截至2015年底，已與4家醫(yī)療機(jī)構(gòu)形成以醫(yī)療技術(shù)輸出參股30%的合作意向。

凱爾銳的專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)和運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)將會(huì)為即將開(kāi)辦透析中心以及已經(jīng)開(kāi)辦血透科室的中小型醫(yī)院，提供前期設(shè)計(jì)建設(shè)、專(zhuān)家指導(dǎo)、醫(yī)護(hù)人才輸送、患者導(dǎo)流、運(yùn)營(yíng)管理等全方位、一站式的支持。同時(shí)，凱爾銳還組織業(yè)內(nèi)多家廠商及投資公司，共同成立透析產(chǎn)業(yè)支持基金，為廣大中小型醫(yī)院提供開(kāi)辦透析業(yè)務(wù)的前期資金支持。

而國(guó)內(nèi)市場(chǎng)來(lái)看，目前中國(guó)終末期腎病患者數(shù)量約200萬(wàn)人，其中透析患者僅30萬(wàn)，透析率僅15%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于75%的歐美發(fā)達(dá)國(guó)家透析治療率。隨著治療水平的提高，每個(gè)患者平均透析時(shí)間將在10年以上，每年費(fèi)用約6萬(wàn)—10萬(wàn)元。而透析市場(chǎng)的未來(lái)趨勢(shì)是患者將向社區(qū)小型透析中心轉(zhuǎn)移。以臺(tái)灣為例，其社區(qū)透析中心患者數(shù)量占總數(shù)75%，北京的社區(qū)透析中心患者數(shù)量?jī)H占總數(shù)的25%，還有較大的上升空間。

預(yù)計(jì)未來(lái)凱爾銳將在全國(guó)范圍內(nèi)迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，控股收購(gòu)多家一級(jí)和二級(jí)醫(yī)院，并將其建設(shè)成腎病醫(yī)院和大型血液透析中心，同時(shí)，還會(huì)采取技術(shù)輸出、管理輸出、股權(quán)交換等多種形式，與更多醫(yī)院建立合作關(guān)系，形成全國(guó)腎病透析聯(lián)合體。

報(bào)告認(rèn)為，凱爾銳代表了在某一專(zhuān)科領(lǐng)域深耕，通過(guò)自建、合作共建、技術(shù)運(yùn)營(yíng)輸出等多種模式獲取發(fā)展空間的醫(yī)生集團(tuán)路徑，這種模式對(duì)醫(yī)生集團(tuán)核心團(tuán)隊(duì)的資源整合能力、運(yùn)營(yíng)管理和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化模式提出了較高的要求。

萬(wàn)峰醫(yī)生集團(tuán)

萬(wàn)峰醫(yī)生集團(tuán)是國(guó)內(nèi)最早的醫(yī)生集團(tuán)，萬(wàn)峰是國(guó)內(nèi)頂級(jí)的心臟外科專(zhuān)家，1983年任職阜外醫(yī)院，1996年回國(guó)后任郵電醫(yī)院心外科主任，1999年在北京大學(xué)主持成立北大微創(chuàng)冠脈外科中心，2007年—2009年任鳳凰醫(yī)療北京地區(qū)總院長(zhǎng)兼北京健宮醫(yī)院院長(zhǎng)和鳳凰萬(wàn)峰心臟中心主任，2009年任北醫(yī)三院心外科主任。

1998年，萬(wàn)峰和趙強(qiáng)兩位心臟外科醫(yī)生合作創(chuàng)立萬(wàn)兆開(kāi)心集團(tuán)，隨后與簽約醫(yī)院之一青島第二人民醫(yī)院合作，成立了首家由醫(yī)生創(chuàng)辦的具有獨(dú)立法人資質(zhì)的心臟專(zhuān)科醫(yī)院。2008年，萬(wàn)峰以2001年成立的萬(wàn)峰心血管專(zhuān)家聯(lián)盟為依托，成立了神州海德集團(tuán)，目前擁有青島思達(dá)國(guó)際心臟（中心）醫(yī)院、德州市心血管病醫(yī)院、長(zhǎng)沙泰和醫(yī)院心胸中心。在全國(guó)各地的十幾個(gè)托管中心以鞍鋼總醫(yī)院、棗莊礦業(yè)集團(tuán)中心醫(yī)院、南京江北人民醫(yī)院為典型代表。

通過(guò)掌握豐富、優(yōu)質(zhì)的心血管醫(yī)生資源，萬(wàn)峰集團(tuán)建立了不同模式與醫(yī)院進(jìn)行合作：

◎頂級(jí)專(zhuān)家和管理團(tuán)隊(duì)將幫助基層醫(yī)院建立一所優(yōu)秀的心臟中心，從設(shè)計(jì)到運(yùn)營(yíng)再到推廣，致力于使其先進(jìn)的“以病人為中心模式”在心血管專(zhuān)業(yè)得以持續(xù)發(fā)展壯大

◎建立長(zhǎng)期、穩(wěn)定、及時(shí)的臨床技術(shù)合作和服務(wù)關(guān)系，包括會(huì)診、查房、指導(dǎo)手術(shù)、疑難病例討論、研討會(huì)和科研合作等，使合作醫(yī)院的心血管水平達(dá)到國(guó)際先進(jìn)行列。

◎控股并購(gòu)心血管病專(zhuān)科醫(yī)院，神州海德將全面負(fù)責(zé)所收購(gòu)和參股醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略確定和運(yùn)營(yíng)管理。通過(guò)輕資產(chǎn)模式運(yùn)營(yíng)，積淀足夠醫(yī)生資源和運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)后，萬(wàn)峰醫(yī)生集團(tuán)成功實(shí)現(xiàn)重資產(chǎn)化，自主控股了三家心臟專(zhuān)科醫(yī)院，未來(lái)仍將不斷建立自有的實(shí)體醫(yī)院，為商業(yè)模式持續(xù)發(fā)展提供穩(wěn)定的根基。

投資布局模式分析

不同主體投資醫(yī)生集團(tuán)，其擁有的不同資源稟賦帶來(lái)不同擴(kuò)張模式。報(bào)告認(rèn)為，在當(dāng)前的行業(yè)和政策背景下，能夠且有意愿參與醫(yī)生集團(tuán)投資的主體主要包括醫(yī)療服務(wù)企業(yè)、醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)、醫(yī)藥零售企業(yè)、保險(xiǎn)公司和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)：

相關(guān)上市公司：

◎從上市公司來(lái)看，具有前瞻性的部分醫(yī)療服務(wù)企業(yè)通過(guò)聯(lián)合醫(yī)學(xué)院，打造臨床、科研、教學(xué)一體化的醫(yī)生執(zhí)業(yè)新體系，徹底解決醫(yī)生穩(wěn)定性和來(lái)源問(wèn)題，輔以分級(jí)診療和遠(yuǎn)程醫(yī)療等互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，滿(mǎn)足醫(yī)生執(zhí)業(yè)的自由度和層次性，如通策醫(yī)療。

◎具備大病種處方藥資源基礎(chǔ)、堅(jiān)定布局醫(yī)療服務(wù)的優(yōu)秀藥企有望成為醫(yī)生集團(tuán)的有力參與主體，如益佰制藥等。

◎目前國(guó)內(nèi)醫(yī)藥分開(kāi)、分級(jí)診療逐步推進(jìn)，醫(yī)藥連鎖企業(yè)通過(guò)自有門(mén)店布局輕問(wèn)診，將有望與醫(yī)生集團(tuán)形成合作，如益豐藥房等。

◎而布局民營(yíng)醫(yī)院的上市公司，由于醫(yī)生資源集中在公立醫(yī)院，醫(yī)生資源限制了其發(fā)展，若醫(yī)生集團(tuán)吸納更多優(yōu)質(zhì)醫(yī)生資源則有助于民營(yíng)醫(yī)院打破人才瓶頸，如復(fù)星醫(yī)藥。

◎?qū)？漆t(yī)療服務(wù)企業(yè)有望通過(guò)吸納醫(yī)生集團(tuán)，提升專(zhuān)科內(nèi)的醫(yī)療服務(wù)水平、加快規(guī)模擴(kuò)張，如愛(ài)爾眼科。

◎而保險(xiǎn)公司、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等都有機(jī)會(huì)通過(guò)不同的資源稟賦和切入點(diǎn)參與醫(yī)生集團(tuán)布局。

醫(yī)療服務(wù)企業(yè)：布局或吸納醫(yī)生集團(tuán)，承接醫(yī)生流動(dòng)性

醫(yī)療服務(wù)企業(yè)擴(kuò)張面臨的最大難題之一就是醫(yī)生資源的匱乏，這一因素嚴(yán)重制約了民營(yíng)醫(yī)院的發(fā)展。如和睦家、愛(ài)爾眼科等發(fā)展模式相對(duì)較好的民營(yíng)機(jī)構(gòu)也多為精品化、連鎖化的商業(yè)模式，盡管其發(fā)展在一定程度上獲得了成功，但經(jīng)營(yíng)也局限在公立醫(yī)院優(yōu)質(zhì)的診療資源不足、差異化服務(wù)需求較強(qiáng)的薄弱領(lǐng)域進(jìn)行發(fā)展。

醫(yī)生集團(tuán)的快速發(fā)展在未來(lái)會(huì)逐漸改善這一現(xiàn)象，帶來(lái)解決方式。而醫(yī)療服務(wù)企業(yè)線(xiàn)下積累的資源，也是其布局醫(yī)生集團(tuán)所具有的優(yōu)勢(shì)。從2014年國(guó)家衛(wèi)計(jì)委等頒發(fā)《關(guān)于推進(jìn)和規(guī)范醫(yī)師多點(diǎn)執(zhí)業(yè)的若干意見(jiàn)》以來(lái)，隨著醫(yī)生從體制內(nèi)逐漸走出形成醫(yī)生集團(tuán)，執(zhí)業(yè)場(chǎng)所的提供是目前醫(yī)療服務(wù)企業(yè)和醫(yī)生集團(tuán)合作的一種主要方式。醫(yī)生集團(tuán)簽約民營(yíng)醫(yī)院使用其診室、手術(shù)室等進(jìn)行臨床實(shí)踐。如張強(qiáng)醫(yī)生集團(tuán)下屬的血管外科等團(tuán)隊(duì)與北京和睦家醫(yī)院、上海和睦家醫(yī)院的合作模式。

而從醫(yī)生資源重新配置角度來(lái)看，自由執(zhí)業(yè)使得公立醫(yī)院的大批優(yōu)質(zhì)醫(yī)生獲得流動(dòng)性，而醫(yī)生集團(tuán)將成為醫(yī)生的有效組織模式，具備良好執(zhí)業(yè)條件的民營(yíng)醫(yī)院可以吸引醫(yī)生集團(tuán)入駐或直接投資、組建醫(yī)生集團(tuán)，更好解決發(fā)展瓶頸。因此，隨著醫(yī)生集團(tuán)發(fā)展，民營(yíng)醫(yī)院有望成為直接獲益者。

以上模式是醫(yī)生集團(tuán)與醫(yī)療服務(wù)企業(yè)結(jié)合的基礎(chǔ)模式，真正能夠整合醫(yī)生資源并形成穩(wěn)固的發(fā)展架構(gòu)，需要打通醫(yī)生、醫(yī)院和醫(yī)學(xué)院之間的流動(dòng)渠道。因?yàn)槲ㄓ姓莆蔗t(yī)學(xué)院，才能具備長(zhǎng)期可持續(xù)的醫(yī)生培育能力，同時(shí)也可為資深醫(yī)生提供科研環(huán)境和支持，為其帶來(lái)穩(wěn)固的職位保障。

同時(shí)，通過(guò)構(gòu)建深度的醫(yī)生、醫(yī)院、醫(yī)學(xué)院三位一體的架構(gòu)，以醫(yī)學(xué)院醫(yī)學(xué)中心作為人力資源儲(chǔ)備庫(kù)，建立強(qiáng)大的醫(yī)生集團(tuán)，他們同時(shí)是醫(yī)學(xué)院的教授隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)了醫(yī)生在體系內(nèi)的正反饋循環(huán)。美國(guó)市場(chǎng)中，這一模式的典型范例是紐約長(zhǎng)老會(huì)醫(yī)生集團(tuán)（NY P），而國(guó)內(nèi)目前已明確要進(jìn)行類(lèi)似布局的上市公司是通策醫(yī)療。

從國(guó)內(nèi)醫(yī)生資源分布來(lái)看，頂級(jí)專(zhuān)家多數(shù)在頂級(jí)三甲綜合醫(yī)院，而這些三甲醫(yī)院的歸屬多半在于頂級(jí)的醫(yī)學(xué)院，這是由歷史的資源分配機(jī)制造成的。而在海外市場(chǎng)同樣呈現(xiàn)出類(lèi)似的資源分布，其原因并非行政分配而是市場(chǎng)長(zhǎng)期發(fā)展形成。未來(lái)國(guó)內(nèi)醫(yī)生資源優(yōu)化配置，并不簡(jiǎn)單由醫(yī)生從公立體系內(nèi)流出，而是需要有同等架構(gòu)的市場(chǎng)化體系承接這一流動(dòng)性。

具備了這一資源體系后，通過(guò)布局綜合醫(yī)院、專(zhuān)科醫(yī)院、康復(fù)理療、養(yǎng)老健康關(guān)懷等，疊加對(duì)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的技術(shù)輸出、管理服務(wù)和分級(jí)診療體系構(gòu)建，配合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下的遠(yuǎn)程診療和移動(dòng)醫(yī)療平臺(tái)技術(shù)，將形成業(yè)態(tài)豐富的執(zhí)業(yè)體系，容納足夠多樣化的醫(yī)生資源。

目前，通策醫(yī)療已通過(guò)聯(lián)合中國(guó)科學(xué)院大學(xué)成立存濟(jì)醫(yī)學(xué)院，未來(lái)預(yù)計(jì)有望通過(guò)收購(gòu)護(hù)士學(xué)校，成立護(hù)理學(xué)院，培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)、批量化的護(hù)理人才，利用已有的口腔、輔助生殖等嫁接互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制、全國(guó)不同區(qū)域一致性的流程管理體系，打造以醫(yī)學(xué)院和綜合醫(yī)院為中心，醫(yī)生資源為基礎(chǔ)，分級(jí)診療和互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療為框架的醫(yī)療體系，通過(guò)這一架構(gòu)真正做到吸納醫(yī)生集團(tuán)、打造醫(yī)生集團(tuán)和培育醫(yī)生集團(tuán)。

醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)：資源再挖掘，布局單專(zhuān)科醫(yī)生集團(tuán)

以國(guó)際制藥企業(yè)為例，如輝瑞、強(qiáng)生等商業(yè)模式分為兩種。第一，研究型模式是企業(yè)將資源重點(diǎn)投入新藥研究環(huán)節(jié)，通過(guò)研究具有原創(chuàng)性的新藥并獲得專(zhuān)利保護(hù)；第二，發(fā)展型模式，企業(yè)通過(guò)將資源集中在藥物研發(fā)活動(dòng)的發(fā)展環(huán)節(jié)，通過(guò)有限度的研發(fā)和創(chuàng)新活動(dòng)獲取創(chuàng)新產(chǎn)品。

這兩種模式是當(dāng)下制藥企業(yè)的主流模式。目前，制藥行業(yè)整體增速下移，許多制藥行業(yè)也在不斷探索升級(jí)轉(zhuǎn)型或是布局新的領(lǐng)域。醫(yī)療服務(wù)業(yè)作為制藥行業(yè)的下游需求端，國(guó)內(nèi)不斷有企業(yè)在逐漸嘗試介入醫(yī)療服務(wù)。

醫(yī)生集團(tuán)的布局亦可為醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)帶來(lái)新的轉(zhuǎn)型機(jī)遇。

參照國(guó)外醫(yī)生集團(tuán)的發(fā)展模式，醫(yī)生集團(tuán)的成立、發(fā)展和擴(kuò)張都需要借助外界的力量。制藥企業(yè)過(guò)往經(jīng)營(yíng)中積累的資源與醫(yī)生集團(tuán)所需的資源有諸多契合。報(bào)告認(rèn)為制藥企業(yè)在布局醫(yī)生集團(tuán)方面有其得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)：

◎從產(chǎn)品研發(fā)、學(xué)術(shù)推廣到市場(chǎng)銷(xiāo)售，醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)均與臨床醫(yī)生有著緊密的聯(lián)系。醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)在布局醫(yī)生集團(tuán)時(shí)，從公立醫(yī)院走出來(lái)的專(zhuān)家集團(tuán)是目前可及的主要力量。醫(yī)藥工業(yè)臨床試驗(yàn)、學(xué)術(shù)推廣團(tuán)隊(duì)和市場(chǎng)銷(xiāo)售人員便捷的專(zhuān)家資源易及性，為自身布局醫(yī)生集團(tuán)奠定了基礎(chǔ)。

◎醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)由于不同的產(chǎn)品覆蓋不同病種，單一產(chǎn)品在不同地區(qū)、不同等級(jí)的醫(yī)院均有銷(xiāo)售，制藥企業(yè)可以接觸到不同病種、不同地區(qū)的醫(yī)生資源，這為易于布局多專(zhuān)科醫(yī)生集團(tuán)、實(shí)現(xiàn)醫(yī)生集團(tuán)的連鎖化提供了條件。而專(zhuān)注單一大病種的處方藥企業(yè)更具資源優(yōu)勢(shì)，在布局對(duì)應(yīng)專(zhuān)科的單專(zhuān)科醫(yī)生集團(tuán)上具有優(yōu)勢(shì)。

◎大型醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)擁有充裕的資金來(lái)源和現(xiàn)金流保障。充裕的資金資源對(duì)于投資醫(yī)生集團(tuán)，給予醫(yī)生集團(tuán)在成立、發(fā)展和擴(kuò)張的過(guò)程所需支持是必不可少的。

◎上市的醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)還可以通過(guò)規(guī)范的股權(quán)激勵(lì)給予醫(yī)生集團(tuán)成員更多的驅(qū)動(dòng)力。一來(lái)可以保證醫(yī)生資源的穩(wěn)定，二來(lái)可以吸引更多優(yōu)質(zhì)醫(yī)生。

◎醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)在藥品提供和分銷(xiāo)上亦有優(yōu)勢(shì)，部分制藥企業(yè)自有藥店零售和醫(yī)療流通業(yè)務(wù)，可以為醫(yī)生集團(tuán)提供更好的藥品支持服務(wù)。

基于以上闡述，報(bào)告認(rèn)為醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)布局醫(yī)生集團(tuán)是未來(lái)行業(yè)增速降低下的資源再挖掘趨勢(shì)，醫(yī)生集團(tuán)的布局亦可為醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)帶來(lái)新的轉(zhuǎn)型機(jī)遇。

以益佰制藥為例，公司擁有強(qiáng)大的腫瘤產(chǎn)品線(xiàn)，并通過(guò)多年處方藥業(yè)務(wù)積淀了豐富資源。近兩年來(lái)，益佰制藥在腫瘤診療體系布局方面逐步推進(jìn)。2015年9月，益佰制藥參股在廣州中醫(yī)藥大學(xué)金沙洲醫(yī)院設(shè)立腫瘤中心，同時(shí)設(shè)立腫瘤產(chǎn)業(yè)并購(gòu)基金等。2015年10月又與百洋健康設(shè)立貴州百洋益佰腫瘤易復(fù)診大數(shù)據(jù)有限公司，擬在半年期間覆蓋2萬(wàn)腫瘤醫(yī)生，以自有和合作醫(yī)院腫瘤中心為基礎(chǔ)，吸納、組建醫(yī)生集團(tuán)，構(gòu)建醫(yī)生+醫(yī)院的腫瘤診療體系。公司逐步將腫瘤醫(yī)療服務(wù)納入自身戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的發(fā)展進(jìn)程中。

醫(yī)藥零售企業(yè)：布局連鎖藥店輕問(wèn)診，醫(yī)生集團(tuán)有助解決醫(yī)生來(lái)源。

醫(yī)藥零售企業(yè)布局醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域在海外市場(chǎng)已經(jīng)較為成熟，但在國(guó)內(nèi)仍處發(fā)展初期。目前，藥店診所不僅有著巨大的需求空間，政策方面也逐步放開(kāi)，中國(guó)的藥房診所正面臨著巨大的行業(yè)性機(jī)遇：

◎慢性病需求：我國(guó)慢性病患者基數(shù)大、增長(zhǎng)快。而大型醫(yī)療機(jī)構(gòu)難以滿(mǎn)足慢性病患者后期跟蹤治療需求，基于社區(qū)服務(wù)的藥店健康服務(wù)能夠長(zhǎng)期在用藥、飲食上對(duì)病人進(jìn)行指導(dǎo)。

◎“常見(jiàn)病”便捷診療需求：對(duì)于感冒、風(fēng)寒等常見(jiàn)病，病人一般只需依醫(yī)囑服用相關(guān)藥物即可，更加注重診療的便捷性。而藥店輕問(wèn)診的便利特點(diǎn)能滿(mǎn)足這一需求。

◎政策取向：2010年頒發(fā)的《中醫(yī)坐堂醫(yī)診所管理辦法（試行）》提出允許藥品零售企業(yè)舉辦中醫(yī)坐堂醫(yī)診所；

2012年國(guó)家中醫(yī)藥管理局印發(fā)的《中醫(yī)藥事業(yè)發(fā)展“十二五”規(guī)劃》則再次肯定了藥店開(kāi)辦診所的模式，政策逐步放開(kāi)。

在需求和政策的共同刺激下，我國(guó)部分有實(shí)力的藥房開(kāi)始布局醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域。目前主要的模式有中醫(yī)坐堂、家庭醫(yī)生以及執(zhí)業(yè)藥師等。中醫(yī)坐堂是指藥房配備醫(yī)師坐堂，主要滿(mǎn)足病人對(duì)“常見(jiàn)病”的診療需求。家庭醫(yī)生在指藥房簽約社會(huì)執(zhí)業(yè)醫(yī)師提供診療服務(wù)，主要滿(mǎn)足慢病管理需求。執(zhí)業(yè)藥師則為診療的病人提供進(jìn)一步的藥物咨詢(xún)服務(wù)，使醫(yī)藥服務(wù)更加完善。

但同時(shí)，藥店診所也存在很多問(wèn)題，大大地制約了其發(fā)展：

◎藥房端：《管理辦法》規(guī)定藥房開(kāi)設(shè)診所必須滿(mǎn)足一定軟硬件條件，這就將很多可能參與的藥店排除在外。另外，藥店是否能對(duì)接醫(yī)保是決定其能否持續(xù)經(jīng)營(yíng)的重要原因，這也是藥房布局醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域的主要審批門(mén)檻。

醫(yī)藥零售企業(yè)布局醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域在海外市場(chǎng)已經(jīng)較為成熟。

◎醫(yī)生端：醫(yī)生資源的匱乏是藥房診所面臨的最大問(wèn)題。醫(yī)生是藥房診所的主體和核心，優(yōu)質(zhì)的醫(yī)生資源是確保醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、吸引患者的基礎(chǔ)。

隨著取消醫(yī)保定點(diǎn)資質(zhì)審批政策的落實(shí)，報(bào)告認(rèn)為藥房對(duì)接醫(yī)保的難題將會(huì)得到初步解決，彼時(shí)藥房診所面臨的最大挑戰(zhàn)即醫(yī)生資源的稀缺：

◎醫(yī)生集團(tuán)的出現(xiàn)為其提供一條切實(shí)可行的解決路徑。通過(guò)藥房企業(yè)參與醫(yī)生集團(tuán)投資，集團(tuán)能夠?yàn)槠浣鉀Q醫(yī)生來(lái)源問(wèn)題，帶來(lái)更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，

◎藥房開(kāi)設(shè)輕問(wèn)診和社區(qū)健康服務(wù)可為醫(yī)生集團(tuán)提供相對(duì)全科化、基層化的執(zhí)業(yè)通道。

保險(xiǎn)企業(yè)：構(gòu)建醫(yī)養(yǎng)結(jié)合的閉環(huán)生態(tài)系統(tǒng)

在醫(yī)養(yǎng)結(jié)合體系下，已有多家保險(xiǎn)公司開(kāi)始布局醫(yī)療行業(yè)，構(gòu)建醫(yī)養(yǎng)結(jié)合閉環(huán)系統(tǒng)。事實(shí)上，保險(xiǎn)公司投資健康領(lǐng)域能帶來(lái)很強(qiáng)的協(xié)同效應(yīng)，在美國(guó)，這種保險(xiǎn)+醫(yī)養(yǎng)模式已經(jīng)獲得成功，如美國(guó)凱撒醫(yī)療集團(tuán)，將健康險(xiǎn)業(yè)務(wù)與醫(yī)院結(jié)合起來(lái)，形成了可持續(xù)的成功商業(yè)模式。

具體而言，保險(xiǎn)布局醫(yī)療+養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)鏈有以下優(yōu)勢(shì)：

◎通過(guò)打通保險(xiǎn)理賠、醫(yī)療、健康管理、養(yǎng)老護(hù)理等多個(gè)環(huán)節(jié)，形成一個(gè)消費(fèi)閉環(huán)，從而讓客戶(hù)保險(xiǎn)資金始終留在保險(xiǎn)公司體系內(nèi)，創(chuàng)造更多商業(yè)價(jià)值。

◎老齡化背景下，保險(xiǎn)公司醫(yī)養(yǎng)結(jié)合的經(jīng)營(yíng)模式盡可能為養(yǎng)老需求提供更全面服務(wù)。

以泰康人壽為例，2007年開(kāi)始籌建養(yǎng)老社區(qū)，2012年進(jìn)軍醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)業(yè)。目前，已在全國(guó)投資建設(shè)了7個(gè)養(yǎng)老社區(qū)。2015年泰康參與了南京仙林鼓樓醫(yī)院改制，投資獲得其80%的股權(quán)。該醫(yī)院比鄰公司在南京的養(yǎng)老社區(qū)，由此構(gòu)成了一個(gè)醫(yī)養(yǎng)結(jié)合的養(yǎng)老社區(qū)新生態(tài)圈。

與此同時(shí)，公司在醫(yī)院和養(yǎng)老社區(qū)實(shí)現(xiàn)了健康保險(xiǎn)的全對(duì)接，在仙林鼓樓醫(yī)院以及養(yǎng)老社區(qū)的患者、老人不僅可以享受到高質(zhì)量的醫(yī)療養(yǎng)老服務(wù)，而且可以購(gòu)買(mǎi)泰康的健康保險(xiǎn)保障可能發(fā)生的醫(yī)療費(fèi)用支付。該模式真正實(shí)現(xiàn)了公司業(yè)務(wù)閉環(huán)結(jié)構(gòu)，但這類(lèi)模式依舊存在醫(yī)生資源的問(wèn)題，無(wú)論是養(yǎng)老社區(qū)還是民營(yíng)醫(yī)院，都缺乏高質(zhì)量醫(yī)生。

另外還有醫(yī)療專(zhuān)業(yè)數(shù)據(jù)的問(wèn)題。目前我國(guó)商業(yè)健康險(xiǎn)規(guī)模小，賠付率高，其根本問(wèn)題就在于缺乏第一手醫(yī)療數(shù)據(jù)和患者過(guò)往病例積累，難以對(duì)健康險(xiǎn)產(chǎn)品合理定價(jià)和控制參保群體。而醫(yī)生集團(tuán)的加入無(wú)疑能讓保險(xiǎn)+醫(yī)養(yǎng)的布局更加完善：

◎醫(yī)生集團(tuán)能為其輸送大量?jī)?yōu)質(zhì)醫(yī)生資源。而醫(yī)生集團(tuán)作為醫(yī)生資源的載體，能完美地解決這一難題。保險(xiǎn)公司構(gòu)建醫(yī)生集團(tuán)將有效解決布局醫(yī)療機(jī)構(gòu)的醫(yī)生資源。

◎醫(yī)生集團(tuán)能為保險(xiǎn)定價(jià)提供醫(yī)療數(shù)據(jù)。保險(xiǎn)公司參與醫(yī)生集團(tuán)能夠獲得來(lái)自醫(yī)生的關(guān)于病人診療的詳細(xì)信息，從而采取措施減少醫(yī)療過(guò)程中的費(fèi)用支出和不必要的額外醫(yī)療支出，降低醫(yī)療理賠開(kāi)支。

報(bào)告認(rèn)為，保險(xiǎn)企業(yè)將是投資醫(yī)生集團(tuán)的一大主體，并利用自身資金資源優(yōu)勢(shì)，打造閉環(huán)醫(yī)養(yǎng)結(jié)合生態(tài)系統(tǒng)。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)：以醫(yī)療信息化為基礎(chǔ)，構(gòu)建醫(yī)生執(zhí)業(yè)平臺(tái)

醫(yī)生集團(tuán)的布局亦可為醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)帶來(lái)新的轉(zhuǎn)型機(jī)遇。

醫(yī)生集團(tuán)在誕生之初就有天生的弱勢(shì)，而這種弱勢(shì)卻又是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在。正是這種互補(bǔ)決定了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)將是醫(yī)生集團(tuán)一個(gè)重要的參與主體。當(dāng)醫(yī)生資源組建成醫(yī)生集團(tuán)后，將不可避免面臨以下發(fā)展阻礙：

◎品牌重塑：失去了體制下公立大型醫(yī)院的影響力，醫(yī)生難以將自己的技術(shù)能力信息進(jìn)行有效傳播，難以避免出現(xiàn)就診量的大幅降低。

◎服務(wù)質(zhì)量：只有提供更個(gè)性化、更優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，醫(yī)生集團(tuán)才能與擁有成熟完備醫(yī)療體系的公立醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)，這對(duì)每個(gè)自由執(zhí)業(yè)的醫(yī)生都提出了更高的要求。

◎商業(yè)保險(xiǎn)對(duì)接：如果不能對(duì)接商保，那么在醫(yī)生集團(tuán)的診療費(fèi)用就顯得過(guò)于高昂，這將進(jìn)一步排除某些支付能力不強(qiáng)的就診病人。

針對(duì)這幾個(gè)問(wèn)題，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以醫(yī)療信息化為基礎(chǔ)，給出了解決方案：

◎互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能將醫(yī)生資源信息化并推送給市場(chǎng)，例如構(gòu)建醫(yī)生個(gè)人診療平臺(tái)，病人可以在該平臺(tái)向醫(yī)生咨詢(xún)問(wèn)題，這類(lèi)醫(yī)生名下的診療平臺(tái)能夠幫助醫(yī)生在市場(chǎng)塑造品牌。

◎互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能將診療信息電子化，為每個(gè)病人建立健康檔案，幫助醫(yī)生對(duì)病人病情進(jìn)行追蹤管理。在這類(lèi)移動(dòng)產(chǎn)品的幫助下，醫(yī)生可以提供更加個(gè)性化的診療服務(wù)，使服務(wù)差異化，提高競(jìng)爭(zhēng)力。

◎互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能夠搜集更多關(guān)于病人診療的相關(guān)數(shù)據(jù)，比如：電子病歷信息，健康指標(biāo)監(jiān)測(cè)信息。這都能使保險(xiǎn)公司更有意愿與醫(yī)生集團(tuán)實(shí)現(xiàn)合作，完成對(duì)商業(yè)健康保險(xiǎn)的對(duì)接。