文/楊旭然

萬達商業(yè) 線下為王記大連萬達集團股份有限公司董事長 王健林

文/楊旭然

王健林

1954年生，四川人，大連萬達集團股份有限公司董事長，中共十七大代表，第十一屆全國政協(xié)常委，第十一屆全國工商聯(lián)副主席，現(xiàn)任中國慈善聯(lián)合會副會長，中國民間商會副會長，中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會副會長，美國哈佛大學(xué)全球顧問委員會副主席。

1970年入伍，1986年從部隊轉(zhuǎn)業(yè)，進入大連市西崗區(qū)人民政府任辦公室主任，1989年擔(dān)任大連萬達集團股份有限公司董事長至今。

如今中國的互聯(lián)網(wǎng)力量已滲透至人們的生活之中，但在電商的發(fā)源地美國，電商或是互聯(lián)網(wǎng)金融等模式卻并沒有出現(xiàn)如此之大的顛覆效應(yīng)。原因很簡單：完善的商貿(mào)體系、金融體系等服務(wù)入口遍布美國每一個州、每一座城市，人們可以便利地在線下獲取滿意的商品和服務(wù)。

在這個傳統(tǒng)經(jīng)濟秩序松動、新興產(chǎn)業(yè)涌動的時代，萬達集團自我更新與顛覆的速度，就像萬達廣場的建造速度一樣迅猛。

大風(fēng)起于青萍之末。萬達集團在資產(chǎn)配置和地產(chǎn)運營策略上的轉(zhuǎn)型，早有足夠多的征兆。

很多人記得王健林和馬云同臺“約賭”，并調(diào)侃在2022年，如果電商能夠占據(jù)商貿(mào)市場份額的50%，就輸給馬云一個億人民幣。

“騰百萬”O(jiān)2O計劃印證，賭約背后帶給萬達更多的是思考。面對房地產(chǎn)市場增速的放緩，面對互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)貿(mào)易體系的沖擊，王健林沒提過“焦慮”二字，反而挽起袖口，大幅調(diào)整投資方向，同時謀求用互聯(lián)網(wǎng)的力量改造集團業(yè)務(wù)，提升商貿(mào)體系效率。

可見，以往重金投入不動產(chǎn)的萬達集團，近兩年開始著力投資額相對較低、但影響力與附加值較高的文化、體育產(chǎn)業(yè)，并在互聯(lián)網(wǎng)方面進行了一系列布局。收購西班牙馬德里競技隊股權(quán)，買下世界體育營銷龍頭企業(yè)盈方，組建“騰百萬”、收購快錢支付，王健林不拖泥帶水的行事風(fēng)格一如既往。

2015年的1月14日，萬達商業(yè)地產(chǎn)宣布，與光大安石、嘉實基金、四川信托和快錢公司簽署框架協(xié)議，四機構(gòu)將出資240億元人民幣，建設(shè)約20座萬達廣場，萬達“機構(gòu)出資、我建廣場”的輕資產(chǎn)運營模式正式啟動。

“萬達做輕資產(chǎn)模式，不是因為中國房地產(chǎn)賣不出去，也不是我對中國的房地產(chǎn)市場長期不看好。核心的問題是，我想盡快擴大規(guī)模，只有通過輕資產(chǎn)的途徑，才能幫助我走的更快?！蓖踅×痔寡匀f達的輕資產(chǎn)模式，遠非“去房地產(chǎn)化”那般簡單。

1 0 9座已建成的萬達廣場、2156.6萬平方米的累計持有物業(yè)、6586.2萬平方米的施工面積、5341億人民幣總資產(chǎn)——如果說這些龐大的數(shù)字代表了重萬達時代的積累，那么如今萬達已更加注重體育帶來的影響力、文化產(chǎn)品的獨特體驗和O2O消費的線下壟斷式入口。這些難以復(fù)制、稀缺的資源，是萬達未來真正看重的投資方向。王健林的獨到投資邏輯或許是萬達過去20多年總能提早轉(zhuǎn)型的重要原因。

球不好踢 但人盡皆知

投資足球并大獲成功的許家印曾算過一筆賬：恒大橙色的球衣和驕人戰(zhàn)績，給企業(yè)換來了巨大的傳播效應(yīng)和影響力，性價比之高，遠超靠各類廣告燒錢。

而作為中國最早參與足球事業(yè)的民營企業(yè)家之一，王健林雖然闊別足壇多年，但也從未遠離，即便在中超聯(lián)賽最低迷的時期，也給了“裸奔”三年之后的中國足球5億人民幣資金支援。現(xiàn)在看來，這些錢似乎不算什么了。不久前，萬達先以5000萬歐元收購了馬德里競技足球俱樂部20%的股權(quán)，又花6.82億歐元收購了和盈方體育68.2%的股權(quán)，強勢回歸到這項世界第一大運動的懷抱。

廈門湖里萬達廣場

“1992年我就出國考察過足球，還能有比我更早的嗎？回國之后1993年我就搞了第一個俱樂部，那時候甚至還沒有全國的足球聯(lián)賽?！蓖踅×謱τ谧约涸谧闱蝾I(lǐng)域的資歷非常自信，他說，歐洲的十幾家頂級俱樂部，他都有過實地的參觀和考察，對于俱樂部和聯(lián)賽的運營、盈利情況都有深入的了解。

他認(rèn)為，一般企業(yè)參與到足球產(chǎn)業(yè)中來，最重要的是提升自身的知名度需求。目前，全世界知名的俱樂部一共有幾十家，歐洲的一些豪門俱樂部更是人盡皆知。這些俱樂部的總資產(chǎn)和世界500強企業(yè)相比，可以說是天差地別，但在知名度方面卻絲毫不落下風(fēng)，具備極大的傳播效應(yīng)和關(guān)注度。

從收購盈方體育的過程，也可以看出足球運動在全球范圍內(nèi)極高的關(guān)注度和傳播力。十億歐元的投資額，還比不上國內(nèi)一座萬達廣場的投入，但是卻吸引了全世界范圍內(nèi)9000多家媒體的報道，從平面的到網(wǎng)絡(luò)的，“關(guān)注度極高，一應(yīng)俱全”，王健林感嘆。

對這筆10億歐元的投資來說，能夠獲得的價值還遠不止于此。北京體育大學(xué)博士、體育BANK創(chuàng)始人安福秀對媒體表示，盈方體育多年來在足球行業(yè)的資源積累，以及體育賽事的運營、管理能力都是其重要的投資價值。收購后盈方的四人高管團隊已經(jīng)完成管理層持股，和公司形成利益綁定。這意味著萬達不僅具備了盈方企業(yè)層面的資源儲備，也為今后的體育運營人才體系打下了堅實的基礎(chǔ)；甚至通過這些人才的作用，中國體育賽事的制定、管理、游戲規(guī)則的制定都可以得到完善，這些都是在投資盈方體育中收獲的重要無形資產(chǎn)。

另外，王健林認(rèn)為足球這項運動具有極強的凝聚社會成員能力。

西班牙前任駐華大使是王健林的好朋友，他告訴王健林，在2013年初，西班牙經(jīng)歷了一個多世紀(jì)以來最為痛苦的幾年，失業(yè)率25%以上，青年失業(yè)率更是超過了55%。整個國家經(jīng)濟一塌糊涂，居民收入嚴(yán)重下滑，但是這個國家沒有崩盤。

為大連足球吶喊助威

昔日的大連萬達足球隊

這個過程中，是足球凝聚了人們，使大家忘記痛苦團結(jié)在一起。這位大使問王健林，如果是中國，也像西班牙一樣面臨25%的失業(yè)率，情況會一樣嗎？這讓王健林陷入了思考，也獲得了啟示：足球給一個民族帶來的精神力量，是不能用收入、利潤來衡量的。

造夢機器 資本熱捧

“文體不分家”的說法，用在萬達集團的身上顯得非常貼切。和體育產(chǎn)業(yè)相比，萬達在文化產(chǎn)業(yè)上的投資數(shù)額更高、時間更長、品類更多且更加深入。

早在2011年十七屆六中全會上，“把文化產(chǎn)業(yè)做成支柱產(chǎn)業(yè)”和“文化強國”兩個口號，就讓很多人看到了這個產(chǎn)業(yè)的真實價值和廣闊的市場空間。而在這之前，王健林就已經(jīng)開始對文旅產(chǎn)業(yè)進行大規(guī)模的投資。在當(dāng)時的中國500強企業(yè)中，敢于向這個產(chǎn)業(yè)發(fā)力的企業(yè)并不多。

2012年，萬達在武漢投資建設(shè)了中央文化區(qū)，僅漢秀和電影樂園的投入就達到80億元人民幣，成為了新中國成立以來最大的單個文化產(chǎn)業(yè)項目。此前一年，萬達和全球知名的弗蘭克·德貢公司合資成立由萬達控股的演藝公司，投資100億元人民幣在中國打造五臺大型舞臺秀，位于武漢的“漢秀”便是其中首先上演的一場。

對于漢秀，王健林抱著很高的希望，他認(rèn)為這樣的創(chuàng)意文化產(chǎn)業(yè)“很讓人興奮”，他說：“你看過我們的漢秀沒有？現(xiàn)在改得越來越好，大概到6月的時候，可以到達我理想值的90%。我看到那么多水下機器設(shè)備，還有天上的幾十臺設(shè)備，我都會想，這么先進的東西居然是我們造出來的？這種感覺，精神層面上的滿足感還是很不一樣的?！?/p>

王健林顯然希望自己的造夢機器更大一些。他做到了——萬達院線上市后的確受到了國內(nèi)資本市場的熱烈追捧，連續(xù)拉出12個漲停，并在隨后保持了強勢，201 5年4月17日收盤時的總市值達到約700億元人民幣，位列兩市文化傳媒板塊前列。現(xiàn)在其市值甚至比2013年在美國上市的AMC院線市值的兩倍還多。

面對萬達院線受到的熱捧，王健林認(rèn)為，文化和體育產(chǎn)業(yè)一樣，都屬于稀缺資源，所以會有高估值的現(xiàn)象出現(xiàn)。如美國的動漫企業(yè)夢工廠，業(yè)績從來都是虧損，但凈估值最高的時候有40多億美元。包括美國的很多電影企業(yè)，按凈利潤來說都屬于虧損企業(yè)，但市值超過100億美元的大有人在。

在中國，文化產(chǎn)業(yè)的大企業(yè)目前仍然不多，且多數(shù)為國企，因此在資本市場上更屬稀缺。這也從另外一個層面證明了文化產(chǎn)業(yè)在中國所擁有的巨大潛力。

王健林表示，在影視行業(yè)中，萬達除院線之外，內(nèi)容的制作和發(fā)行業(yè)務(wù)也開始出現(xiàn)更多跨越式的發(fā)展。在未來三年的規(guī)劃中，利用萬達院線、AMC的屏幕優(yōu)勢，萬達將在制作、發(fā)行方面沖擊國內(nèi)冠軍寶座，并達到世界級水平。

有評論認(rèn)為萬達做影視、文化、旅游、跨國發(fā)展，實際上是在給企業(yè)挖一條“護城河”，就是要在競爭者面前建立起新的競爭優(yōu)勢。這些大投入的文旅項目，不僅投資數(shù)額巨大，且對于戰(zhàn)略眼光、科技、人才素質(zhì)的要求更高。對于其他習(xí)慣了以資金和土地為核心的商業(yè)地產(chǎn)公司來說，想在這些業(yè)務(wù)領(lǐng)域要挑戰(zhàn)萬達實屬不易。

萬達商業(yè) 線下為王

“O2O就是在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，線上線下相互融合，提升消費的新商業(yè)模式?！?/p>

這是王健林在2014年8月給O2O下的定義，他認(rèn)為O2O業(yè)態(tài)落地的核心，仍是讓線下商戶的顧客獲得更順暢的溝通環(huán)境和更好的消費體驗。而萬達也正是在這樣的核心指導(dǎo)思路之下，開始了一條更加注重線下的互聯(lián)網(wǎng)化道路，進而和淘寶等一系列專注線上的網(wǎng)商平臺實現(xiàn)差異化競爭。

為了能夠?qū)崒嵲谠诘靥嵘脩粝M體驗，王健林放寬對投資虧損的容忍程度，放棄其他競爭對手所癡迷的會員數(shù)量考核，并親自向運營團隊建議，更多的將注意力放在產(chǎn)品的研發(fā)和數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)上。

實際上萬達進行互聯(lián)網(wǎng)化布局方面，具有其獨特的優(yōu)勢：商戶品類多樣，數(shù)量眾多且與萬達廣場長期配套共生，經(jīng)營穩(wěn)定。大量的財務(wù)數(shù)據(jù)沉淀在POS機支付和其它經(jīng)營環(huán)節(jié)之中。這些數(shù)據(jù)一旦利用得當(dāng)，可以形成一系列針對特定用戶的個性化服務(wù)，從而改善顧客的消費體驗。

例如，顧客帶孩子在萬達的兒童樂園消費之后，萬達便可結(jié)合該用戶的其它消費數(shù)據(jù)，在手機APP應(yīng)用上為其推薦特定兒童商品和親子活動等。而對于商家來說，通過這類服務(wù)，無疑有可能獲得更多潛在顧客的機會。買賣雙方深度融合到數(shù)據(jù)流和信息流之中，從而達到提升消費線下體驗、增加消費黏性的效果。

而包括標(biāo)志著萬達向電子商務(wù)轉(zhuǎn)型的快錢收購案，也被王健林認(rèn)為是增強顧客體驗的重要布局。這筆3.15億美元的投入，成為了萬達互聯(lián)網(wǎng)金融大廈的基石，同時也被寄予了O2O戰(zhàn)略上的厚望：“電商的目標(biāo)是增加體驗，讓產(chǎn)品增值，來擴張和提升大家的愉悅感、體驗感，增加黏性，吸引更多的會員來消費?！?/p>

在通過快錢實現(xiàn)支付手段的互聯(lián)網(wǎng)化之后，各類金融數(shù)據(jù)將會同時獲得更大程度的積累，萬達的互聯(lián)網(wǎng)金融便獲得了更廣闊發(fā)展空間的基礎(chǔ)。相比現(xiàn)在市場上更多的簡單將金融產(chǎn)品搬遷到線上，萬達則規(guī)劃更多的將運作放在網(wǎng)絡(luò)平臺上去進行。而在資金的需求方，更多的傾斜到線下商戶，并以強大的經(jīng)營數(shù)據(jù)作為授信支撐。

王健林董事長做客正和島微訪談

王健林舉了一個簡單的例子，現(xiàn)在銀行給商戶貸款，要看商戶所擁有的資產(chǎn)、抵押情況、經(jīng)營流水等等，基本可以說缺一不可。但萬達只需要利用這些商戶的經(jīng)營數(shù)據(jù)，特別是在POS機支撐之下的財務(wù)數(shù)據(jù)，就可以將貸款放心的發(fā)放給需求方?！耙院笪疑踔量梢宰龅绞裁炊疾豢?，只看他（商戶）在萬達廣場一年以上的銷售額?！睂Υ怂苡凶孕?。

匯聚了萬達廣場一系列商業(yè)業(yè)態(tài)的移動終端APP“飛凡網(wǎng)”，是萬達O2O線上部分的重要布局。這一應(yīng)用基本上整合了目前為止萬達商業(yè)地產(chǎn)相關(guān)的所有資源，已在2016年3月底悄然上線。從現(xiàn)有的功能看，這款應(yīng)用完全遵循了王健林“以線下為側(cè)重”的O2O運作理念，甚至增加了智能停車等明顯服務(wù)線下的功能。

有評論人士笑稱這是一款“逛商場小助手”，實際上購物中心O2O模式除了大體上的消費體驗之外，更重要的是要借助電商化的途徑，將內(nèi)部各商戶的商品、服務(wù)實現(xiàn)統(tǒng)籌，并實現(xiàn)萬達廣場內(nèi)部的小環(huán)境導(dǎo)航功能。這在之前被普遍認(rèn)為是購物中心互聯(lián)網(wǎng)化的一個難點，但萬達大量的自營業(yè)務(wù)恰恰可以減少這個最關(guān)鍵節(jié)點的難度。

以美團、餓了么為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，使用線上走向線下的O2O。與之不同的是，萬達的“O2O模式”更加側(cè)重實體、服務(wù)實體，看起來更像是從線下走向了線上。

王永平說，萬達希望通過電商的手段，把線下的客戶用大數(shù)據(jù)進行有效整合，以此產(chǎn)生很多價值。從現(xiàn)階段來看，他已經(jīng)把萬達廣場內(nèi)部的品牌資源、客流資源進行了一些有效的整合，雖然目前來看還處于模式的探索階段，但日后能持續(xù)做好，肯定會對萬達的運營有加分作用。

100多座萬達廣商，幾十億客流，5億會員，萬達的O2O戰(zhàn)略在這樣堅實的基礎(chǔ)上，可以有更多的時間去探索、調(diào)試適合的運作方式，而不必拘泥于現(xiàn)有的商業(yè)模式。這也是為什么王健林敢于不懼投資虧損，豪言“用三年時間思考盈利模式”。

生態(tài)系統(tǒng) 唯一入口

實現(xiàn)運營層面的優(yōu)勢，可以給競爭對手以沉重的打擊。而對于顧客來說，優(yōu)質(zhì)的運營水平則意味著更多從線上走到線下。

未來，在萬達的布局計劃完成之后，一張遍及中國中等規(guī)模以上城市的商貿(mào)網(wǎng)絡(luò)將會形成。這個線下實體網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模是空前的，由一線城市沉淀而來的中高端商品流通體系、先進的體驗式消費體系，將第一次覆蓋到數(shù)量眾多的三、四線城市，乃至大型縣城。

這些地方陳舊、落后的實體商貿(mào)流通體系將受到巨大沖擊。而現(xiàn)在的情況是，這些地區(qū)的中高端消費需求是被長期抑制的，有能力的消費者數(shù)量越來越多，都被迫選擇網(wǎng)購或進入省城等大中型城市的商場購物。

這種局面將在這張商貿(mào)網(wǎng)絡(luò)的作用下得到緩和，大量中高端消費品牌、新奇的體驗式消費項目，將跟隨萬達廣場一起，從“骨干城市”向下遷移。在這個過程中，萬達的物流體系、O2O網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)同步推進，將在一定程度上釋放三、四線城市中高端消費潛力，改變其商貿(mào)體系相對的落后現(xiàn)狀。

各地萬達廣場舉行“百城同慶”活動

萬達國際影城

王健林新書發(fā)布會

王健林坦言，這種新的商業(yè)地產(chǎn)運作模式出現(xiàn)的根源，在于電商對傳統(tǒng)商貿(mào)體系的沖擊。在電商興起之前，萬達并沒有這種擴張的迫切性。當(dāng)面對電商競爭，決定要自己做電子商務(wù)的時候，就發(fā)現(xiàn)了規(guī)模的重要性，也就是要有足夠的商家，足夠的客流與會員。

但線上電商的競爭格局已經(jīng)基本確定，貿(mào)然進入搶奪用戶，無疑將面臨更為艱難的局面。由此，他最終決定充分利用自身優(yōu)勢，走出一條與傳統(tǒng)電商不一樣的擴充規(guī)模道路：線下擴張。打造與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的線上入口不同的“線下入口”模式，并以O(shè)2O方式實現(xiàn)線上、線下協(xié)同。

如今中國的互聯(lián)網(wǎng)力量已滲透至人們的生活之中，但在電商的發(fā)源地美國，電商或是互聯(lián)網(wǎng)金融等模式卻并沒有出現(xiàn)如此之大的顛覆效應(yīng)。原因很簡單：完善的商貿(mào)體系、金融體系等服務(wù)入口遍布美國每一個州、每一座城市，人們可以便利地在線下獲取滿意的商品和服務(wù)。

中國的各類線下服務(wù)入口并不完善，這反過來讓線上服務(wù)入口的價值得到了明顯的放大。當(dāng)線上服務(wù)入口的價值出現(xiàn)大幅度的上漲時，如果線下入口能夠為消費者提供真正優(yōu)質(zhì)的體驗式服務(wù)和差異化的商品，其價值也將必然會被市場認(rèn)可，甚至不遜于線上入口的價值。

更具想象空間的是，萬達通過其本身的商業(yè)地產(chǎn)資源，應(yīng)用到體育、文旅、影視等產(chǎn)業(yè)中，有機結(jié)合起來，可以形成一個龐大的生態(tài)系統(tǒng)。實際上，這個布局正是以商業(yè)地產(chǎn)為基礎(chǔ)的、以O(shè)2O為線上粘合劑的、可以接入各類商業(yè)、文化類服務(wù)項目的線下服務(wù)入口網(wǎng)絡(luò)。

在這樣的謀篇之下，一個具有服務(wù)入口性質(zhì)的消費體驗終端將在各個城市遍地開花，成為一種和水、電、網(wǎng)絡(luò)一樣的基礎(chǔ)設(shè)施。正如《從零到一》的作者彼得·蒂爾所言，“競爭”是給失敗者準(zhǔn)備的。眼下的萬達似乎正在逐漸成為線下消費體驗王國的不二入口，離競爭者越來越遠。

王健林在2014年公司年度工作總結(jié)大會上強調(diào)，“萬達將進入用企業(yè)品牌、商業(yè)資源、專業(yè)能力賺錢的階段”?？梢灶A(yù)見，萬達意圖把多年積累的龐大商貿(mào)網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)體系，在網(wǎng)絡(luò)的黏合下形成一個有機整體，以形成一個線上、線下并重、物質(zhì)文化消費協(xié)同發(fā)展的生態(tài)體系。

萬達集團

萬達集團創(chuàng)立于1988年，形成商業(yè)、文化、金融三大產(chǎn)業(yè)集團，2015年資產(chǎn)6340億元人民幣，收入2901億元人民幣。萬達商業(yè)是世界最大的不動產(chǎn)企業(yè)，世界最大的五星級酒店業(yè)主；萬達文化集團是中國最大的文化企業(yè)、世界最大的電影院線運營商，世界最大的體育公司；萬達金融是中國最大的網(wǎng)絡(luò)金融企業(yè)。萬達集團的目標(biāo)是到2020年，資產(chǎn)達到2000億美元，市值2000億美元，收入1000億美元，凈利潤100億美元，成為世界一流跨國企業(yè)。