曾幾何時，“執(zhí)牛耳者”的百貨們，在消費零售領(lǐng)域呼風喚雨，所向披靡。而今卻似“明日黃花”，步入行業(yè)的嚴冬。從2012年開始，史上最大規(guī)模的百貨關(guān)店潮始現(xiàn)，到如今，四五年來，百貨行業(yè)不斷在嘗試自我救贖式的探索。這些年，百貨做了哪些嘗試？百貨的春天何時來到？

目前的嘗試似乎并未帶來太多的改觀，百貨持續(xù)快速增長的年代已經(jīng)一去不復返了。據(jù)百貨商業(yè)協(xié)會2015年數(shù)據(jù)顯示，其80家會員企業(yè)中銷售額同比減少的企業(yè)有37家，占比近50%，其中降幅超過10%的企業(yè)有17家，占比近25%。

與此相應(yīng)的是，關(guān)店潮還在持續(xù)。據(jù)百貨商業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù)，2015年有114家百貨關(guān)店，包括百盛、王府井、萬達、瑪莎百貨等，且當下百貨業(yè)開店趨于謹慎，關(guān)店速度遠快于開店。不難看出，百貨這幾年的運營情況依舊沒有大的改觀，這與市場已經(jīng)產(chǎn)生大變化不無關(guān)系。在土地價格、裝修成本提升等外部因素之下，百貨賴以生存并促使其繁榮的經(jīng)營模式顯然讓其難以承受不斷上漲的租金。

但是需要注意的是，嚴重情況的另一面，是百貨市場兩極化的分化趨勢。比如，國外諸如John Lewis等百貨和國內(nèi)的北京新光天地依舊風生水起。因此，我們認為，多年來眾多百貨“挾老大”之威而“不思進取”才是其遭遇挫折的根本所在。

思進取，就要明方向。當下，商業(yè)消費生態(tài)的變化已然改變了各類業(yè)態(tài)與品牌的生長土壤，同時也帶來商業(yè)DNA的衍變，并通過連接、跨界、融合等進行生態(tài)重塑，百貨自不例外。不少百貨業(yè)已走上嘗試之路，目前主要有如下七種模式：

模式一，通過并購重組，擴大業(yè)務(wù)范圍，促進轉(zhuǎn)型謀發(fā)展。國內(nèi)百貨企業(yè)通過并購重組，擴大自身規(guī)模，避免獨自應(yīng)對高度資本化運作的市場；通過并購購物中心和奧特萊斯等，為多元化發(fā)展和加速轉(zhuǎn)型做鋪墊；通過收購或投資公司，向“百貨+金融”、“百貨+健康養(yǎng)老”等雙主業(yè)轉(zhuǎn)型，并尋求醫(yī)療、體育、傳媒、教育等跨領(lǐng)域的發(fā)展。

模式二，打破“聯(lián)營”這一百貨主流經(jīng)營模式，通過收購、自有品牌的培育和推廣等方式增加品牌代理，擴大自營業(yè)務(wù)，避免同質(zhì)化，有效提高利潤率。目前，擴大自營品牌與自有品牌成為主流探索方向之一，對比國外百貨高達90%以上的占比，國內(nèi)百貨的可為空間還很大。

模式三，強強聯(lián)合，發(fā)揮各自優(yōu)勢，攜手探索新產(chǎn)品新模式。百盛與韓國衣戀集團、新世界與日本J.Front集團合作，帶來日韓高顏值商場環(huán)境和眾多日韓品牌資源。王府井與上海百聯(lián)集團、香港利豐集團合作，形成國內(nèi)南北的廣泛銷售網(wǎng)點與后者全球供應(yīng)鏈管理的能量融合。

模式四，探尋購物中心化是最基本的轉(zhuǎn)型方式。表現(xiàn)即為縮減零售業(yè)態(tài)，增加餐飲、娛樂、兒童等聚人氣的業(yè)態(tài)，打造復合型、場景化的購物體驗。

模式五，擁抱互聯(lián)網(wǎng)，打造全渠道銷售。除自建網(wǎng)上商城外，與騰訊、阿里巴巴在移動支付領(lǐng)域的合作，并在數(shù)據(jù)共享與分析、商務(wù)拓展等領(lǐng)域開展更加深入的合作，推進全渠道建設(shè)。

模式六，提升服務(wù)意識和能力，擺脫原來“經(jīng)營產(chǎn)品”理念，而向“經(jīng)營客戶”做良性轉(zhuǎn)變。

模式七，打造科技化、智慧化場所。從建立微信公眾號、自建手機app、門店wifi鋪設(shè)、二維碼設(shè)置、互動指示屏，到客流分析、虛擬試衣鏡等，進行前沿科技、智慧商業(yè)探索，并強化大數(shù)據(jù)時代的數(shù)據(jù)化、精細化管理。