■ 李寶生　副教授（閩西職業(yè)技術學院管理系　福建龍巖　364021）

基于平衡計分卡的企業(yè)文化管理研究

■ 李寶生副教授（閩西職業(yè)技術學院管理系福建龍巖364021）

內(nèi)容摘要：基于“平衡計分卡”的企業(yè)文化管理具有融合性、落地性、文化管理職能化和常態(tài)化的基本特征。只要能夠遵循嵌入性、戰(zhàn)略導向性、創(chuàng)新性及全員參與的原則要求，利用戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡等管理工具和六階段戰(zhàn)略管理體系，就能夠有效解決對企業(yè)文化這種戰(zhàn)略性資源的描述、衡量和管理等問題，從而最終解決企業(yè)文化管理的有效性問題。

關鍵詞：企業(yè)文化企業(yè)文化管理平衡計分卡戰(zhàn)略管理

引言

企業(yè)文化管理是一種全新的管理理論，它關注的是整體組織績效和長期績效，關注的是組織的卓越經(jīng)營。因此，從邏輯上來說，有關推動組織持續(xù)成功、卓越經(jīng)營的管理體系和管理工具都與企業(yè)文化管理不對立、不排斥，反而是相容互補、協(xié)調(diào)統(tǒng)一的。筆者在《企業(yè)文化管理概念辨析及其工具初探》（2015）中通過對ISO9000族標準、卓越績效評價模式（PEM）、目標管理（MBO）、關鍵績效指標（KPI）及平衡計分卡（BSC）的分析比較，發(fā)現(xiàn)平衡計分卡是企業(yè)文化管理現(xiàn)成的也是最有效的工具和管理平臺。董平分（2011）也認為，雖然目前應用平衡計分卡推動中國企業(yè)文化建設尚處于探索階段，至今沒有特別成功的經(jīng)典案例，但“這是非常好的方式方法和工具”。本文就基于“平衡計分卡”的企業(yè)文化管理的基本特征、基本原則和方法路徑等問題進行探索，試圖為企業(yè)文化管理提供理論幫助和實踐指導。

基于“平衡計分卡”的企業(yè)文化管理特征

平衡計分卡是卡普蘭和諾頓于20世紀90年代創(chuàng)建，經(jīng)過近20年發(fā)展完善的戰(zhàn)略管理工具、績效管理工具和綜合性管理平臺。平衡計分卡有廣義和狹義之分：廣義的平衡計分卡是指以戰(zhàn)略管理為核心，以提升組織戰(zhàn)略執(zhí)行力為目的的綜合性閉環(huán)管理體系。狹義的平衡計分卡是指一種以管理表格形式體現(xiàn)的、與戰(zhàn)略地圖相并列的管理工具。本文所說的平衡計分卡管理平臺指的是包含了狹義平衡計分卡、戰(zhàn)略地圖等管理工具的廣義平衡計分卡。之所以稱之為管理平臺，是因為“平衡計分卡理論體系包羅萬象，且開放性強，可以與任何組織管理理論進行對話”，“是百年管理思想的集大成者”（方振邦等，2012）。所以，從理論上說，平衡計分卡完全可以成為企業(yè)文化管理的有效工具和管理平臺。基于“平衡計分卡”的企業(yè)文化管理指的就是運用平衡計分卡這一管理平臺所推行的企業(yè)文化管理。

基于“平衡計分卡”的企業(yè)文化管理與傳統(tǒng)的企業(yè)文化建設方法具有質的區(qū)別，這種區(qū)別主要體現(xiàn)在基于“平衡計分卡”的企業(yè)文化管理的特征上：

第一，“融合性——企業(yè)文化與經(jīng)營管理高度融合”是基于“平衡計分卡”的企業(yè)文化管理的第一大特征，也是最根本特征。

傳統(tǒng)的企業(yè)文化建設方法本質上是與企業(yè)經(jīng)營管理相割裂的。雖然企業(yè)文化概念傳入中國至今已有20多年的時間，但正如2004年王吉鵬所指出的：“企業(yè)文化尚未成為組織管理的實踐工具”。即便十多年后的今天，中國企業(yè)文化也沒有出現(xiàn)期待中的根本改變。究其原因，就是長期以來管理者們一直認為一定有一種“獨立”的方法可以幫助中國企業(yè)建設企業(yè)文化。王吉鵬（2006）把中國企業(yè)文化劃分為八大流派。這些流派先后提出了企業(yè)文化建設的多種方法，如價值觀提煉的方法、文化測評診斷技術、文化沖突與文化整合方法、文化變革的方法與步驟、跨文化管理的方法等。這些方法從文化學的視角看待企業(yè)文化，把企業(yè)文化的形成與變革視同社會文化、民族文化。這種認識誤區(qū)一直誤導著中國管理者們不斷尋找企業(yè)文化管理的“獨立”方法，最終使中國企業(yè)文化建設陷入窘境。

運用平衡計分卡實施企業(yè)文化管理應當徹底改變傳統(tǒng)的認識模式，把企業(yè)文化與戰(zhàn)略相連接、與管理相融合。平衡計分卡首先把企業(yè)文化看成是企業(yè)的重要無形資產(chǎn)，文化與“領導力”、“協(xié)調(diào)一致”、“團隊工作”共同構成企業(yè)的組織資本，這一無形資產(chǎn)是驅動組織卓越運營并創(chuàng)造價值的基本要素之一。為了實現(xiàn)企業(yè)文化與經(jīng)營管理的完全融合，平衡計分卡強調(diào)通過目標分解和組織協(xié)同的途徑，必須把企業(yè)文化戰(zhàn)略目標從上至下，層層落實到各業(yè)務單元、職能部門乃至崗位和員工個人，最終要落實到企業(yè)價值創(chuàng)造鏈的各個環(huán)節(jié)?？梢哉f，這是一種全新的企業(yè)文化管理模式，是一種徹底與企業(yè)經(jīng)營管理相融合的管理模式。這是基于“平衡計分卡”的企業(yè)文化管理的最根本特征。

第二，“落地性——致力企業(yè)文化理念落地，化理念為制度和行為”是基于“平衡計分卡”的企業(yè)文化管理的第二大特征。

企業(yè)文化建設經(jīng)常遇到的一個問題是，企業(yè)倡導的文化價值觀、文化理念很先進，也很適合企業(yè)，但員工的行為就是嚴重背離企業(yè)文化理念。范廣垠（2009）認為“企業(yè)文化管理的難點和關鍵就是如何實現(xiàn)由‘知'到‘行'，并使‘行'成為一種常態(tài)，一種習慣。一旦這種‘行'不可延續(xù)，文化就沒有形成”。

運用平衡計分卡推行企業(yè)文化管理可以很好地解決企業(yè)文化管理的“行”的問題。平衡計分卡要求把文化戰(zhàn)略目標設計到相應的“圖”（戰(zhàn)略地圖）、“卡”（平衡計分卡）、“表”（各級各類績效考評表）中，從而把文化管理的責任以“文化戰(zhàn)略目標”、“文化戰(zhàn)略指標”、“文化目標值”等形式分別落實到公司（或集團）層面、業(yè)務單元層面、部門層面和員工層面，這就為文化的落地提供了現(xiàn)實可能性。同時，在設計公司級、業(yè)務單元級和部門級的“平衡計分卡”時，平衡計分卡強調(diào)要設計相應的“企業(yè)文化行動方案”以支撐“文化目標”、“文化類指標”、“文化目標值”的最終實現(xiàn)?！捌髽I(yè)文化行動方案”可以包括企業(yè)文化培育，也可以包括人力資源分配制度改革、流程改進、組織再設計、溝通機制建設等。這些行動方案能高效地在文化理念和企業(yè)制度、實際行為之間架起橋梁，最終促使員工思維方式和行為方式與企業(yè)的各項管理制度、戰(zhàn)略預期保持一致。

第三，“企業(yè)文化管理職能化和常態(tài)化”是基于“平衡計分卡”的企業(yè)文化管理的第三大特征。

作為企業(yè)戰(zhàn)略資源的企業(yè)文化，其形成是自覺而非自然演進的過程，需要設立專門的職能機構進行管理。目前，我國大多數(shù)比較重視企業(yè)文化的公司都設置了專門的職能機構負責企業(yè)文化建設。有些企業(yè)單獨設置一個“企業(yè)文化中心”，更多的企業(yè)把企業(yè)文化管理職能納入其他職能部門，如歸口人力資源部、總經(jīng)辦、國有企業(yè)的黨群部、工會等。但從我國企業(yè)的實踐來看，企業(yè)文化管理的職能機構無論如何設置，因企業(yè)文化建設的忽冷忽熱及企業(yè)文化管理的非常態(tài)化，都不可避免地出現(xiàn)企業(yè)文化管理的職能地位不明確、管理責任不落實等嚴重問題。

卡普蘭和諾頓把企業(yè)文化作為戰(zhàn)略驅動因素嵌入平衡計分卡后，企業(yè)文化的職能管理不僅變得十分重要，而且職能地位和管理責任也變得十分清晰。卡普蘭和諾頓建議設立戰(zhàn)略管理辦公室（OSM）專門負責基于平衡計分卡的戰(zhàn)略監(jiān)控與調(diào)整，并通過“運營回顧會”、“戰(zhàn)略回顧會”、“戰(zhàn)略檢驗與調(diào)整會”三種結構化的管理會議對企業(yè)戰(zhàn)略進行管控，其中也包含了對文化戰(zhàn)略的實施進行管控。當企業(yè)實施平衡計分卡以后，企業(yè)文化管理的重要性、迫切性、管理的主體、管理內(nèi)容、手段均得以明確，從而使企業(yè)文化管理進入職能化和常態(tài)化管理的嶄新階段。

基于“平衡計分卡”的企業(yè)文化管理原則

平衡計分卡是個比較復雜的系統(tǒng)，不僅強調(diào)短期與長期目標的平衡、內(nèi)部外部因素的平衡，也強調(diào)結果的驅動因素的作用及協(xié)同的效用，其設計和實施都可能會遇到比較大的困難。為了確保企業(yè)文化管理實施的有效性，基于“平衡計分卡”的企業(yè)文化管理必須堅持以下原則：

（一）嵌入性原則

“企業(yè)文化與經(jīng)營管理高度融合”的特征決定了基于“平衡計分卡”的企業(yè)文化管理首先必須遵循嵌入性的原則。運用平衡計分卡實施企業(yè)文化管理不是獨立地運用平衡計分卡這一管理工具對企業(yè)文化進行管理，而是在平衡計分卡這一管理平臺上把企業(yè)文化管理嵌入其中，并將企業(yè)人力資源管理、信息管理、流程管理、顧客與市場管理、戰(zhàn)略管理、財務管理等通過協(xié)同管理共同服務于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此，推行企業(yè)文化管理要求企業(yè)必須推行基于“平衡計分卡”的戰(zhàn)略管理，兩者是整體和局部的關系。

嵌入性原則徹底顛覆了長期以來對企業(yè)文化管理的錯誤認識，那種把企業(yè)文化當做可以脫離企業(yè)經(jīng)營管理進行獨立建設和管理的傳統(tǒng)做法不僅是錯誤的而且是有害的，管理者們應當把企業(yè)文化視為企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，作為績效結果的驅動性因素納入平衡計分卡體系中進行管理。嵌入性原則要求在繪制戰(zhàn)略地圖時一定要厘清企業(yè)文化與其他經(jīng)營要素、績效要素之間的因果關系，然后再設計平衡計分卡和有關企業(yè)文化方面的績效考評指標。各崗位、各部門、公司級企業(yè)文化績效考評指標共同構成企業(yè)文化管理體系，并最終嵌入到平衡計分卡的體系之中。

（二）戰(zhàn)略導向原則

企業(yè)文化與戰(zhàn)略的關系不是一個簡單的先有戰(zhàn)略還是先有文化的問題，而是一個互相牽引、相互支撐和相互制約的關系問題。在平衡計分卡里，優(yōu)秀的企業(yè)文化理念（使命、核心價值觀、愿景）牽引并形成有效的企業(yè)戰(zhàn)略，同時，企業(yè)戰(zhàn)略又牽引與戰(zhàn)略保持協(xié)調(diào)一致的企業(yè)文化（員工的行為方式與思維方式）。因此，企業(yè)文化對戰(zhàn)略具有理念牽引和行為支撐的雙重作用。也就是說，沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化就沒有有效的企業(yè)戰(zhàn)略，沒有與戰(zhàn)略保持協(xié)調(diào)一致的企業(yè)文化也就不可能有企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施。

企業(yè)戰(zhàn)略事關企業(yè)的長遠目標及長期利益，戰(zhàn)略導向是現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展方向?！捌髽I(yè)文化是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的驅動力與重要支柱，企業(yè)文化應該服務于企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)要創(chuàng)建有利于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的優(yōu)秀企業(yè)文化”（王吉鵬，2004）。因此，基于“平衡計分卡”的企業(yè)文化管理，始終要聚焦企業(yè)的戰(zhàn)略制定及戰(zhàn)略實施，始終把目光瞄準戰(zhàn)略支持型企業(yè)文化的構建。脫離企業(yè)戰(zhàn)略的企業(yè)文化建設，是一種文化“烏托邦”，必將導致文化建設迷失方向。

（三）創(chuàng)新驅動原則

平衡計分卡的強大執(zhí)行力能夠為企業(yè)帶來運營管理的規(guī)范化、秩序化和高效化，但是高度的規(guī)范化和秩序化很容易造成組織的僵化和活力的喪失。因此，基于“平衡計分卡”的企業(yè)文化管理必須肩負創(chuàng)新的使命，一方面要充分發(fā)揮企業(yè)文化自省和批判的功能，確保企業(yè)經(jīng)營管理永久活力，另一方面要高度重視文化自身的變革和創(chuàng)新。創(chuàng)新驅動原則就是要通過文化創(chuàng)新不斷推動運營管理的創(chuàng)新，就是要高度重視文化創(chuàng)新的方法探尋。這與前述的嵌入性原則是不相沖突的。

文化有活力，企業(yè)就有活力。文化活力的責任主要在企業(yè)領導，文化活力的源泉主要在于文化發(fā)展的辯證法——開放、學習和自我批判，這是文化創(chuàng)新的根本途徑。華為公司的成功給了管理者們很多啟示，任正非曾這樣說過：“我們要不斷地自我批判，不論進步有多大，都要自我批判，世界是在永恒的否定中發(fā)展的”，“華為會否垮掉，完全取決于自己，取決于我們的管理進步。管理能否進步，就在于兩個方面：一是核心價值觀能否讓我們的干部接受，二是能否自我批判”（田濤等，2012）。

（四）領導重視、全員參與原則

苗祥波在2008年第二次專訪卡普蘭教授時，卡普蘭指出：“一個成功的平衡計分卡實施項目不是關于績效衡量的項目，而是關于企業(yè)變革的項目”。對于一個自上而下的變革項目，其成敗最終要取決于文化變革是否及時有效。然而，文化的慣性作用又往往會使企業(yè)成員懷疑變革的正確性，并產(chǎn)生文化理念上的沖突。基于“平衡計分卡”的企業(yè)文化管理要求高層領導轉變思想，充分認識企業(yè)文化這一戰(zhàn)略性資源的價值，切實發(fā)揮高層領導在企業(yè)文化建設上的領導、設計、示范作用。只有高層領導充分重視才能調(diào)動企業(yè)一切可能的資源確保變革的實施與推進，才能喚起員工對組織變革的渴望?？ㄆ仗m（2008）說：“一個領導如果能夠喚起員工為一家對世界有所貢獻的成功組織工作的渴望，員工將會釋放出巨大的創(chuàng)造力和能量”。

基于“平衡計分卡”的企業(yè)文化管理除了需要領導的重視，更需要員工的參與和認同，更需要員工與戰(zhàn)略達成協(xié)同。國內(nèi)不少企業(yè)在推行平衡計分卡時有忽視企業(yè)文化的傾向，這種傾向表現(xiàn)為員工和部門的學習與成長層面的平衡計分卡指標少有甚至根本沒有企業(yè)文化類指標。這種做是對平衡計分卡的誤用，因為沒有企業(yè)文化指標意味著否認文化的資源價值及其驅動作用，同時這種做法也從根本上排除了員工在企業(yè)文化管理中的全員參與作用，無疑是十分錯誤的。

圖1　基于查爾斯·奧賴利組織文化圖的文化管理戰(zhàn)略地圖模板

基于“平衡計分卡”的企業(yè)文化管理方法途徑

卡普蘭和諾頓（2004）指出：“如果你不能描述，那么你就不能衡量；如果你不能衡量，那么你就不能管理”。按照這個邏輯思路，推行企業(yè)文化管理，首先要對企業(yè)文化進行科學描述，然后再進行準確衡量，最后用平衡計分卡六階段管理體系實施企業(yè)文化管理。其具體的步驟和方法有：

（一）利用戰(zhàn)略地圖確定績效因果關系，描述企業(yè)文化并開發(fā)企業(yè)文化戰(zhàn)略

基于“平衡計分卡”的企業(yè)文化管理首先要開發(fā)企業(yè)文化戰(zhàn)略。開發(fā)文化戰(zhàn)略實際上也就是科學描述企業(yè)文化，描述企業(yè)文化是企業(yè)文化管理的首要任務。開發(fā)文化戰(zhàn)略，描述企業(yè)文化，離不開卡普蘭和諾頓創(chuàng)立的平衡計分卡戰(zhàn)略地圖這一管理工具。所謂戰(zhàn)略地圖，就是指“組織戰(zhàn)略要素之間因果關系的可視化表示方法”。用戰(zhàn)略地圖描述企業(yè)文化其實質內(nèi)容就是確定企業(yè)使命、核心價值觀、愿景、長期股東價值、客戶價值主張、內(nèi)部流程（運營管理、客戶管理、創(chuàng)新管理、法規(guī)與社會）、人力資本、信息資本等戰(zhàn)略要素與組織文化氣氛、員工行為方式和思維方式之間的因果關系。

卡普蘭和諾頓創(chuàng)立的平衡計分卡中的“文化”是最狹義的文化，指的是“執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的使命、愿景和核心價值的意識和內(nèi)在化”。描述企業(yè)文化就是通過梳理組織價值創(chuàng)造因果關系，確定能與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致并符合企業(yè)使命、愿景、核心價值觀要求的企業(yè)文化，包括理念和行為。比如，追求總成本最低的公司需要一個持續(xù)成本降低的文化，而產(chǎn)品領先型的公司可能就希望構建一個創(chuàng)造力和產(chǎn)品創(chuàng)新的文化。戰(zhàn)略地圖所描述的企業(yè)文化應該具有三個特征：一是與企業(yè)的使命、愿景和核心價值觀一致的文化。二是執(zhí)行戰(zhàn)略需要的文化，是戰(zhàn)略成功的基礎。三是組織期望的文化，也是組織目前最缺乏的、有待開發(fā)的文化。查爾斯·奧賴利（Charles O'Reilly）和他的同事開發(fā)的企業(yè)文化價值衡量工具——組織文化組圖，把組織文化分為8個獨立部分：創(chuàng)新和冒險、關注細節(jié)、結果導向、積極進取和競爭能力、支持力、增長和報酬、協(xié)作和團隊工作、決定性。這8個部分有些指向價值創(chuàng)造，有些指向戰(zhàn)略執(zhí)行。不同企業(yè)由于所處行業(yè)特征及競爭環(huán)境不同，所需培育的文化特征也不盡相同，如一些企業(yè)特別需要建立“客戶為中心”的文化，一些企業(yè)特別需要建立“團隊工作”的文化，各企業(yè)應當根據(jù)自身特點進行文化戰(zhàn)略主題設計與選擇。借用奧賴利的組織文化組圖，可以畫出公司層面的文化戰(zhàn)略地圖通用模板，見圖1。

卡普蘭和諾頓（2004）認為“開發(fā)組織資本戰(zhàn)略的第一步是確定戰(zhàn)略所隱含的變革議程，這一變革確定了戰(zhàn)略要求的組織氣氛轉變”。這里的組織變革議程的確定也就是描述企業(yè)文化變革。企業(yè)文化變革議程分為兩類：為股東和客戶等利益相關者創(chuàng)造價值所需的行為變革；執(zhí)行戰(zhàn)略所需的行為變革。這兩類變革議程都是企業(yè)文化戰(zhàn)略目標，它是平衡計分卡其他戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的驅動因素。描述企業(yè)文化應該從這兩個方面去確定文化變革的內(nèi)容和目標。創(chuàng)造價值的變革可能是創(chuàng)造客戶為中心的文化，或培育持續(xù)改進和創(chuàng)新的文化，也可能是塑造員工第一的文化等類型，這種文化變革是源于企業(yè)的使命、愿景、核心價值觀，企業(yè)文化描述應根據(jù)企業(yè)的核心訴求進行選擇；執(zhí)行戰(zhàn)略的變革可能是理解使命、愿景和價值觀，也可能是創(chuàng)造責任文化、業(yè)績文化，或者是營造公開交流的開放型文化、開發(fā)團隊文化等類型，這種文化變革服務于戰(zhàn)略的成功執(zhí)行，企業(yè)文化管理應該根據(jù)戰(zhàn)略的要求進行選擇。一般情況下，為了便于管理，一個組織為它的平衡計分卡確定2-4個文化變革議程，也就是文化戰(zhàn)略目標。這些目標一定要體現(xiàn)在戰(zhàn)略地圖中，并放到平衡計分卡里進行衡量和管理。

（二）通過開發(fā)設計平衡計分卡，科學衡量企業(yè)文化

沒有衡量就不可能有管理。一般來說，企業(yè)員工更多地關注他們能夠衡量的事情，但無法管理好他們不能衡量或者不打算衡量的事情。企業(yè)文化如果不能衡量或不打算衡量，同樣不能得到有效管理。通過開發(fā)設計平衡計分卡（狹義）可以科學地衡量企業(yè)文化。

平衡計分卡（狹義）是一個由“財務”、“客戶”、“內(nèi)部業(yè)務流程”、“學習與成長”四個層面構成，用以將各類戰(zhàn)略目標轉化為衡量指標和目標值，然后制定行動方案和預算計劃的管理工具。制作企業(yè)文化的平衡計分卡（狹義）就是為戰(zhàn)略地圖中的文化戰(zhàn)略目標確定其指標、目標值、行動方案和預算的過程。因而，用平衡計分卡衡量企業(yè)文化也就是制定企業(yè)文化戰(zhàn)略目標的衡量指標和目標值，目的是讓文化目標從抽象變成具體，從無形變成有形，進而容易捕捉，實現(xiàn)有效管控。平衡計分卡（狹義）分企業(yè)組織層面、業(yè)務單元（子公司）層面、部門層面的平衡計分卡三類。企業(yè)應當首先根據(jù)公司層面的企業(yè)文化戰(zhàn)略地圖設計公司企業(yè)文化平衡計分卡，見表1示例。組織層面的文化戰(zhàn)略目標和指標通過自上而下層層分解和承接，最終形成各部門的平衡計分卡，然后再根據(jù)部門的平衡計分卡設計部門內(nèi)不同崗位的員工考核表。

對企業(yè)文化目標進行衡量的指標包括文化和氣氛（Climate）。文化是指有關員工的具體態(tài)度和行為；氣氛則為對員工動機和行為的組織影響。企業(yè)文化的衡量就是衡量現(xiàn)有的員工態(tài)度、行為以及氣氛與組織戰(zhàn)略所要求狀態(tài)的一致性程度，缺乏一致性則說明企業(yè)缺乏共同的文化，說明組織文化方面的無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準備度較低。組織資本的價值不應當用開發(fā)費用這一指標來衡量，也不應當用對組織資本能力和價值的獨立評估來衡量，而應當用無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準備度來衡量。組織資本的戰(zhàn)略準備度，被卡普蘭和諾頓看作是“執(zhí)行戰(zhàn)略所要求的動員和維持變革流程的能力的大小”。組織資本的戰(zhàn)略準備度高意味著組織資本對人力資本和信息資本的協(xié)同能力就大，對無形資產(chǎn)（無形人力和信息資本資產(chǎn)）和有形資產(chǎn)（實物資產(chǎn)和財務資產(chǎn)）根據(jù)戰(zhàn)略要求進行集成和整合的能力也就大。

組織資本的戰(zhàn)略準備度是卡普蘭和諾頓用來衡量組織資本指標，確定其變革目標值的重要概念。管理者們可以利用科學的文化測評工具，通過員工調(diào)查，衡量現(xiàn)有文化的狀態(tài)，并把它與戰(zhàn)略要求相比較，確定現(xiàn)有的準備度。比如，通過員工調(diào)查確定了有52%的員工理解變革并愿意變革，那么員工變革的準備度就是52%；假如根據(jù)戰(zhàn)略的要求確定的員工變革準備度的目標值是80%，那么兩者之間的差距就成為企業(yè)文化管理的任務。值得注意的是，平衡計分卡沒有提供對于組織文化現(xiàn)狀進行測量評價的技術和工具?？ㄆ仗m和諾頓在其著作中提到Simon & Schuster開發(fā)的組織氣氛測評工具（量表）以及查爾斯·奧賴利（Charles O'Reilly）的組織文化圖（OCP）可用于測量文化現(xiàn)狀，但不滿意，認為需要加以修改。事實上，對于企業(yè)文化的測評工具的研究屬于企業(yè)文化理論和實務研究的范疇，國內(nèi)外有很多的學者投注了大量的精力加以研究，也取得了十分可喜的成果，這些研究成果在應用平衡計分卡推行企業(yè)文化管理時可以選擇使用并進行不斷完善。

（三）運用平衡計分卡戰(zhàn)略管理體系，推行企業(yè)文化管理

卡普蘭和諾頓2000年在其平衡計分卡第二部著作《戰(zhàn)略中心型組織》中提出了企業(yè)戰(zhàn)略的“五項管理原則”，2008年又在其巔峰之作《平衡計分卡戰(zhàn)略實踐》中提出了一個“整合戰(zhàn)略計劃與運營執(zhí)行的六階段管理體系”，使平衡計分卡發(fā)展為一個嚴謹?shù)膽?zhàn)略管理閉環(huán)體系?！傲A段管理體系”的最大貢獻就在于開發(fā)了一套實現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行與運營管理有機結合的科學方法。

平衡計分卡的“六階段管理體系”依次包括：開發(fā)戰(zhàn)略、詮釋戰(zhàn)略、協(xié)同組織、規(guī)劃運營、監(jiān)控和學習、檢查與調(diào)整。基于“平衡計分卡”的企業(yè)文化管理最終要落實到（或叫嵌入到）平衡計分卡“六階段戰(zhàn)略管理”之中，否則企業(yè)文化管理始終無法落地。企業(yè)文化管理在平衡計分卡“六階段戰(zhàn)略管理”中的主要任務和要求有：

1.在“戰(zhàn)略開發(fā)”階段，企業(yè)高管要有強烈的頂層設計意識，樹立文化資源意識，高度重視企業(yè)文化的價值驅動因素作用。這一階段的主要任務是明晰企業(yè)使命、描述公司愿景、提煉核心價值觀，實現(xiàn)企業(yè)使命、愿景、核心價值觀對企業(yè)戰(zhàn)略制定的牽引和指導。

2.在“詮釋戰(zhàn)略”階段，各級主管應當充分認識企業(yè)文化的地位和作用，明晰員工行為方式、思維方式、文化氣氛等對部門績效和員工績效的實際影響。這一階段的主要任務是科學、準確描述和衡量企業(yè)文化，并把文化類指標納入平衡計分卡（狹義）和考評表。企業(yè)文化職能管理部門應當發(fā)揮自身的職能管理作用，幫助和監(jiān)督各級主管完成文化類指標的設計以及制定企業(yè)文化行動方案，并建立與之配套的激勵計劃。

3.在“協(xié)同組織”階段，上級主管要通過平衡計分卡目標的分解和承接，梳理文化戰(zhàn)略目標在公司內(nèi)外部的縱向、橫向協(xié)同，使文化戰(zhàn)略在集團內(nèi)部及公司內(nèi)部得以協(xié)同執(zhí)行。

4.在“規(guī)劃運營”階段，應當關注文化戰(zhàn)略目標、指標與關鍵流程改進和日常運營的協(xié)調(diào)與融合，各級主管和文化管理職能部門要高度重視文化戰(zhàn)略的溝通工作，做好企業(yè)文化的培訓規(guī)劃及其執(zhí)行，營造企業(yè)戰(zhàn)略真正需要的文化氣氛。

5.在“監(jiān)控和學習”和“檢查與調(diào)整”兩個階段，要發(fā)揮“公司運營回顧會”、“戰(zhàn)略回顧會”、“戰(zhàn)略查驗與調(diào)整會”這三會的作用，對文化類指標執(zhí)行情況、文化類目標值的完成情況、組織氣氛及員工行為態(tài)度的改變情況進行監(jiān)督，并分階段進行測評。如遇企業(yè)戰(zhàn)略改變，就需要重新設定文化發(fā)展目標，及時調(diào)整平衡計分卡的“圖、卡、表”，以適應新的戰(zhàn)略要求，產(chǎn)生新的協(xié)同效應。

表1　公司企業(yè)文化平衡計分卡示例

結論

企業(yè)文化管理的有效性是長期困擾國內(nèi)企業(yè)文化管理的難題?；凇捌胶庥嫹挚ā钡钠髽I(yè)文化管理因其與企業(yè)戰(zhàn)略、營運規(guī)劃、績效管理的高度融合，應當是從根本上解決文化管理有效性的最理想方法。在推行平衡計分卡時，企業(yè)只要按照平衡計分卡要求，重視企業(yè)文化這一無形資產(chǎn)作用，把企業(yè)文化納入平衡計分卡戰(zhàn)略管理體系中，就能真正實現(xiàn)對企業(yè)文化的有效管理。國內(nèi)企業(yè)應當徹底拋棄“表面上轟轟烈烈”地搞企業(yè)文化建設的錯誤做法，轉而扎扎實實地推行基于“平衡計分卡”的戰(zhàn)略管理及文化管理，企業(yè)文化的資源價值才可以真正得以實現(xiàn)。但是，因我國企業(yè)在推行平衡計分卡時存在對企業(yè)文化這一無形資產(chǎn)普遍忽視的現(xiàn)象，導致基于“平衡計分卡”的企業(yè)文化管理的實踐驗證不多，推廣實踐及其經(jīng)驗總結將是本課題努力的方向。

參考文獻：

1.李寶生，盧德湖.企業(yè)文化管理概念辨析及其工具初探［J］.商業(yè)經(jīng)濟研究，2015（32）

2.董平分.企業(yè)文化建設評價［M］.企業(yè)管理出版社，2012

3.方振邦，徐東華.管理思想百年脈絡［M］.中國人民大學出版社，2012

4.王吉鵬.價值觀起飛和落地［M］.電子工業(yè)出版社，2004

5.王吉鵬.八大流派——中國企業(yè)文化盤點之八［J］.商業(yè)文化，2006（2）

6.范廣垠.企業(yè)文化的新界定與企業(yè)文化管理模型［J］.華東經(jīng)濟管理，2009（2）

7.王吉鵬.怎樣把握企業(yè)文化的戰(zhàn)略導向［J］.中外企業(yè)文化，2004（1）

8.田濤，吳春波.下一個倒下的會不會是華為［M］.中信出版社，2012

9.羅伯特·卡普蘭，大衛(wèi)·諾頓. 平衡計分卡戰(zhàn)略實踐［M］.中國人民大學出版社，2009

10.羅伯特·卡普蘭，大衛(wèi)·諾頓.戰(zhàn)略地圖——化無形資產(chǎn)為有形成果［M］.廣東經(jīng)濟出版社，2005

11.方振邦，羅元海.戰(zhàn)略性績效管理［M］.中國人民大學出版社，2010

中圖分類號：◆F270

文獻標識碼：A