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基于平衡積分卡視角下的組織協(xié)同分析

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本文基于平衡積分卡的視角對(duì)組織協(xié)同這一管理概念進(jìn)行詳細(xì)闡釋?zhuān)饕獜慕M織協(xié)同的基本概念、組織協(xié)同的來(lái)源、協(xié)同效應(yīng)、主要流程等多個(gè)方面進(jìn)行分析。

組織協(xié)同 平衡積分卡

企業(yè)通常包含了多個(gè)子業(yè)務(wù)公司和業(yè)務(wù)單元，它們可能在不同的行業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，擁有不同的客戶(hù)，采用不同的戰(zhàn)略。企業(yè)總部的管理者們必須明確如何為這些業(yè)務(wù)單元提供附加值，以使企業(yè)的整體價(jià)值高于所有部分的價(jià)值之和。由此產(chǎn)生“組織協(xié)同”這一概念。

1 何為協(xié)同

任何一個(gè)劃艇上的船員都經(jīng)過(guò)了嚴(yán)格的訓(xùn)練，并且身體素質(zhì)強(qiáng)健。但是，即便如此，在進(jìn)行比賽的過(guò)程中，只有船員相互協(xié)作才能夠最終完成比賽。如果在進(jìn)行比賽的過(guò)程中，沒(méi)有統(tǒng)一的意志和理念，每個(gè)船員都按照自己的意志進(jìn)行努力，缺乏統(tǒng)一，就會(huì)導(dǎo)致劃艇寸步難進(jìn)，那么教訓(xùn)勢(shì)必是慘痛的。而指揮有素，具有統(tǒng)一意志的劃艇船員則能夠在舵手的指揮上，迅速前進(jìn)。

整個(gè)企業(yè)就像一個(gè)劃艇一樣，需要一個(gè)共同的理想和方向。通過(guò)這個(gè)共同的目標(biāo)將企業(yè)不同的業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行統(tǒng)籌，確保企業(yè)的快速發(fā)展和進(jìn)步。在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中不同的業(yè)務(wù)部門(mén)都有經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)者，也有訓(xùn)練有素的工作人員。但是，從企業(yè)的長(zhǎng)時(shí)間發(fā)展來(lái)看，企業(yè)業(yè)務(wù)單元之間并沒(méi)有形成良好的協(xié)同效應(yīng)，更多的是企業(yè)不同部門(mén)之間互不影響，各自為政。企業(yè)發(fā)展中的這種狀態(tài)正如一個(gè)劃艇，缺乏部門(mén)之間的協(xié)調(diào)性，對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體發(fā)展目標(biāo)，推動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是不利的。在企業(yè)發(fā)展中一名被動(dòng)的舵手往往會(huì)浪費(fèi)寶貴的空間，從而阻礙企業(yè)的快速發(fā)展；相反一名優(yōu)秀的舵手則能夠了解企業(yè)每一個(gè)管理人員的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，充分了解企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，掌握企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中擁有良好的優(yōu)勢(shì)，并為企業(yè)員工提供廣闊的舞臺(tái)。

2 何為組織協(xié)同

當(dāng)前，企業(yè)公司一般都是由若干職能部門(mén)組成的，不同的職能部門(mén)在企業(yè)發(fā)展中負(fù)責(zé)不同的業(yè)務(wù)模塊。企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中若想實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)單元和共享職能單元增加附加值，那么企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中就必須實(shí)現(xiàn)不同職能部門(mén)之間的相互協(xié)同。因此，在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)的這種附加值是企業(yè)在發(fā)展中需要制定的一項(xiàng)戰(zhàn)略?xún)?nèi)容。在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中將不同的職能部門(mén)有機(jī)地協(xié)同在一起的時(shí)候，將會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展提供額外的價(jià)值，這額外的價(jià)值被稱(chēng)之為企業(yè)價(jià)值。簡(jiǎn)而言之，組織協(xié)同具體指的就是在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中將企業(yè)、業(yè)務(wù)單元、支持單元、外部合作伙伴、董事會(huì)和公司戰(zhàn)略進(jìn)行有效連接并創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值。

3 企業(yè)協(xié)同的來(lái)源——企業(yè)價(jià)值定位

平衡積分卡框架通過(guò)四個(gè)維度詳細(xì)描述了一個(gè)業(yè)務(wù)單元如何通過(guò)持續(xù)提升人員、系統(tǒng)和文化來(lái)驅(qū)動(dòng)內(nèi)部流程優(yōu)異運(yùn)作，從而增進(jìn)與客戶(hù)的良好關(guān)系，最終創(chuàng)造股東價(jià)值（見(jiàn)表1）。四個(gè)維度描述如下。

（1）財(cái)務(wù)維度：我們的股東在財(cái)務(wù)方面的期望是什么？

（2）客戶(hù)維度：為達(dá)到我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們應(yīng)該怎樣為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值？

（3）內(nèi)部流程維度：我們要注重哪些流程的優(yōu)異運(yùn)營(yíng)才能使我們的客戶(hù)和股東滿(mǎn)意？

（4）學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度：我們?nèi)绾握衔覀兊娜藛T、系統(tǒng)和文化這些無(wú)形資產(chǎn)去改進(jìn)關(guān)鍵流程？

表1 平衡積分卡視角下企業(yè)協(xié)同的主要來(lái)源

4 企業(yè)協(xié)同效應(yīng)

4.1 財(cái)務(wù)維度的協(xié)同效應(yīng)

（1）成功收購(gòu)和整合其他公司。

（2）在多元化產(chǎn)業(yè)內(nèi)保持良好的監(jiān)督和管理流程。

（3）將品牌優(yōu)勢(shì)充分?jǐn)U展到多元化領(lǐng)域。

（4）在政府、協(xié)會(huì)、資金投入者以及供應(yīng)商等外部機(jī)構(gòu)的談判中獲得經(jīng)濟(jì)價(jià)值或特殊技巧。

4.2 客戶(hù)維度的協(xié)同效應(yīng)

（1）在不同區(qū)域的零售貨批發(fā)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)保持一致的價(jià)值定位。

（2）通過(guò)整合不同業(yè)務(wù)單元的產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，如低成本、便利性、客戶(hù)化的解決方案等，提高客戶(hù)資源的共享程度。

4.3 內(nèi)部流程維度的協(xié)同效應(yīng)

（1）充分發(fā)掘能夠?yàn)楦鱾€(gè)業(yè)務(wù)單元在生產(chǎn)或其他流程、技術(shù)上帶來(lái)優(yōu)勢(shì)的核心能力［1］。核心能力還包括在全球范圍特定區(qū)域內(nèi)高效益運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)。

（2）通過(guò)對(duì)制造、研究、分銷(xiāo)和市場(chǎng)資源的共享，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。

4.4 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的協(xié)同效應(yīng)

（1）通過(guò)在各個(gè)單元內(nèi)出色地招聘、培訓(xùn)和實(shí)踐，提升人力資本。

（2）充分利用某種共性化技術(shù)，諸如行業(yè)領(lǐng)先的、各個(gè)生產(chǎn)和服務(wù)業(yè)務(wù)單元間都能共享的平臺(tái)或渠道，使客戶(hù)能夠享受到更廣范圍的服務(wù)。

（3）通過(guò)在各個(gè)業(yè)務(wù)單元間傳遞流程優(yōu)化的知識(shí)管理系統(tǒng)，來(lái)分享最佳實(shí)踐的能力?？评梗–ollis）和蒙哥馬利（Montgomery）對(duì)這種有效的企業(yè)戰(zhàn)略總結(jié)如下：一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)并不是簡(jiǎn)單地將獨(dú)立的部門(mén)進(jìn)行隨意拼接，而是將之組成一個(gè)相互協(xié)作的有機(jī)整體。在一個(gè)公司指定的偉大的戰(zhàn)略之中，企業(yè)的所有要素之間都是相互協(xié)同的，并且企業(yè)自身的這種協(xié)同會(huì)受到企業(yè)自身資源的驅(qū)動(dòng)［2］。

5 組織協(xié)同的流程

企業(yè)協(xié)同包括有企業(yè)總部與業(yè)務(wù)單元的協(xié)同、整合內(nèi)部支持和服務(wù)單元、外部組織協(xié)同等，上述每一項(xiàng)工作都能夠幫助組織創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)并產(chǎn)生企業(yè)價(jià)值。很多組織努力去創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)，但是方法并不完整，協(xié)調(diào)性也不強(qiáng)，這是因?yàn)樗麄儧](méi)有把整合看作一個(gè)管理流程。如果企業(yè)里沒(méi)有人負(fù)責(zé)整體的組織協(xié)同，那么這種通過(guò)協(xié)同為組織創(chuàng)造的機(jī)會(huì)也就悄悄地滑過(guò)了。

僅僅靠一個(gè)概念和一個(gè)戰(zhàn)略是不能形成協(xié)同效應(yīng)的。企業(yè)價(jià)值定位定義了企業(yè)通過(guò)協(xié)同創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略，但是并沒(méi)有說(shuō)明如何去實(shí)現(xiàn)。組織協(xié)同戰(zhàn)略的實(shí)施需要一個(gè)執(zhí)行程序來(lái)完成。從整體上看組織協(xié)同流程與財(cái)務(wù)預(yù)算有很多相似之處，應(yīng)該是企業(yè)進(jìn)行年度治理周期的重要部分。并且在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，公司或公司其他單位戰(zhàn)略改變，組織協(xié)同也應(yīng)該進(jìn)行重新設(shè)定。

組織協(xié)同流程要循環(huán)并且是自上而下的。理想的組織協(xié)同應(yīng)該由總部高層定義，并由下屬業(yè)務(wù)單元執(zhí)行。就像財(cái)務(wù)總監(jiān)協(xié)調(diào)預(yù)算流程一樣，公司同樣需要一位高層來(lái)協(xié)調(diào)公司的整合流程——公司戰(zhàn)略管理辦公室（OSM）的一項(xiàng)職責(zé)［3］。年度計(jì)劃流程提供了一個(gè)體系架構(gòu)，圍繞它可以開(kāi)展協(xié)同流程。

圖1 戰(zhàn)略策劃流程中組織協(xié)同

6 戰(zhàn)略策劃流程中的組織協(xié)同

圖1展示了在一個(gè)典型的多元化組織內(nèi)，公司、業(yè)務(wù)單元和支持單元在年度計(jì)劃流程中需要達(dá)到的八個(gè)協(xié)同檢查點(diǎn)。

（1）企業(yè)價(jià)值定位：公司總部為下屬單位界定戰(zhàn)略大綱。

（2）董事/股東的組織協(xié)同：企業(yè)董事會(huì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)估、批準(zhǔn)和監(jiān)督。

（3）從公司總部到總部職能部門(mén)：將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成公司政策，并由總部職能部門(mén)管理跟蹤。

（4）從公司總部到業(yè)務(wù)單元：將企業(yè)的優(yōu)先工作逐層分解到業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略。

（5）從業(yè)務(wù)單元到支持單元：將業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略?xún)?yōu)先工作與支持單元戰(zhàn)略進(jìn)行鏈接。

（6）從業(yè)務(wù)單元到客戶(hù)：將業(yè)務(wù)單元的客戶(hù)價(jià)值定位傳遞到目標(biāo)客戶(hù)，并通過(guò)客戶(hù)反饋和衡量指標(biāo)來(lái)反映。

（7）從業(yè)務(wù)支持單元到供應(yīng)商和其他外部合作伙伴：由供應(yīng)商、外包機(jī)構(gòu)以及聯(lián)盟合作伙伴所共享的主要工作主要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略中。

（8）對(duì)公司總部的支持：業(yè)務(wù)單元支持部門(mén)戰(zhàn)略重點(diǎn)應(yīng)該體現(xiàn)總部職能部門(mén)的重點(diǎn)工作。

［1］ Robert S.Kaplan，David P.Norton.戰(zhàn)略中心型組織［M］.北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2008.

［2］ Robert S.Kaplan，David P.Norton.組織協(xié)同——運(yùn)用平衡積分卡創(chuàng)造企業(yè)合力［M］.北京：商務(wù)印書(shū)館，2006.

［3］ Collis D J，Montgomery C A.Competing on Resources：Strategy in the 1990s［J］.Harvard Business Review，1995（July-August）.

［4］ Collis D J，Montgomery C A.Creating Corporate Advantage［J］.Harvard Business Review，1998（3）.

［5］ Kaplan R S，Norton D P.The office of Strategy Management［J］.Harvard Business Review，2005（10）.

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