楊現(xiàn)華

從拒絕承認(rèn)多元化，到悄無聲息實施多元化直至公開承認(rèn)多元化，不經(jīng)意間，一直宣稱聚焦于空調(diào)的格力電器早已經(jīng)跨界多個領(lǐng)域。

收購珠海銀隆是格力電器最近一次，也是動作最大的一次多元化嘗試。距離格力電器掌舵人董明珠承諾2000億元收入的2018年已經(jīng)剩下不到3年時光了。

目前，格力電器的產(chǎn)品已覆蓋空調(diào)、冰箱、生活電器、手機、智能裝備、精密模具、新能源汽車、儲能設(shè)備等，在大踏步跨界多元化的同時，會否將公司帶向一個危險的境地呢？

食言多元化

8月19日，格力電器宣布以130億元的價格收購珠海銀隆，在相繼涉足廚電、智能手機等領(lǐng)域后，格力電器將多元化的路徑滑向了新能源汽車行業(yè)。

珠海銀隆以純電動客車為主業(yè)，鈦酸鋰電池技術(shù)是其掌握的核心競爭優(yōu)勢。2015年，公司銷售了2996輛純電動客車，收入近40億元。

如果此次收購順利成行，那么這將是格力電器多元化真正意義上挑戰(zhàn)的開始。無論是之前的廚電還是智能手機并沒有給格力電器的收入帶來多少幫助。

除了空調(diào)產(chǎn)品之外，能給格力電器帶來收入的產(chǎn)品并不多，小家電也即后來被格力電器劃分為“生活電器”的品類能給公司貢獻(xiàn)部分收入，但廚電貢獻(xiàn)的收入從未超過20億元，對于收入超千億的格力電器來講，這樣的貢獻(xiàn)實在是微不足道。

雖然口號喊的不小，但市場上難覓格力手機的身影。2016年，格力手機2代都已經(jīng)宣稱上市，只是通過主流銷售渠道其都難見蹤影，對于“只聞樓梯響 不見人下來”的格力手機，何時能夠為上市公司貢獻(xiàn)收入，公司的定期報告中也難見消息。

格力電器目前的處境又使得公司不得不加快多元化的步伐。2015年，格力電器實現(xiàn)營業(yè)總收入1005.64億元，同比下降29.04%；實現(xiàn)歸屬母公司股東的凈利潤125.32億元，同比下降11.46%。這也是公司上市20年來首次出現(xiàn)下降，而且是收入和凈利潤雙雙下降。

1996年上市時格力電器的營收為28.41億元，到2001年營收也只有65.88億元，增長不過一倍有余。然而從2002年開始，格力迎來業(yè)績爆發(fā)期，2012年營收順利突破1000億元，10年間增幅超過13倍。

2014年，公司達(dá)到了當(dāng)初設(shè)定的1400億元的銷售目標(biāo)后收入開始下降。2015年收入勉強過千億元，幾乎與2012年的收入相當(dāng)。格力電器的收入增長遇到了天花板。

收入的天花板就是公司空調(diào)銷售的天花板，2013年和2014年，格力電器的空調(diào)收入連續(xù)超過千億元，分別達(dá)到1054.88億元和1187.19億元。超千億元之后，格力電器的空調(diào)收入難以維持住這個水平線了。

2015年，格力空調(diào)銷售收入下降至837.18億元，降幅接近30%，3年前的2012年，公司的空調(diào)收入還有888.86億元，也就是說，格力電器的空調(diào)收入已經(jīng)不如3年前的水平。

2016年上半年，格力電器營收仍舊沒有改善跡象，繼續(xù)呈現(xiàn)下降趨勢，其中，空調(diào)產(chǎn)品實現(xiàn)收入419.82億元，同比下降0.02%，降幅收窄但仍未好轉(zhuǎn)。

在2013年年報中，格力電器就表示要力爭2014年實現(xiàn)銷售收入1400億元；并力求未來年均銷售收入增長200億元，早日實現(xiàn)五年再造一個“格力”的目標(biāo)。董明珠也多次表示，2018年營收要達(dá)到2000億元。

2014年勉強實現(xiàn)了1400億元的第一目標(biāo)后，僅靠空調(diào)是沒有辦法完成格力電器2000億元的收入目標(biāo)的，多元化似乎成為唯一選擇。那么，格力電器的多元化能否為公司再造一個格力的夢想增加這最為關(guān)鍵的一個砝碼呢？

多元化路徑

機構(gòu)對格力電器的多元化給出了樂觀的態(tài)度。收購草案出爐之后僅僅三個交易日，就有十余份券商研報表達(dá)了樂觀的情緒。

長江證券指出，珠海銀隆新能源汽車產(chǎn)業(yè)鏈布局完整，鈦酸鋰電池的研發(fā)優(yōu)勢明顯。從格力電器對自己的定位以及新能源汽車的產(chǎn)業(yè)規(guī)模大、大制造屬性、政策導(dǎo)向支持及可預(yù)期盈利能力4個屬性來看，格力涉足新能源領(lǐng)域是意料之中的最優(yōu)選擇。

中信證券也在報告中指出，格力空調(diào)進入平穩(wěn)增長期后，需要進一步的多元化拓展打開空間。前期，格力也相繼做了不少多元化的嘗試，包括投資晶弘冰箱、進軍小家電，甚至打造格力品牌手機等。這些多元化嘗試并沒有交出很靚麗的成績單，相對于其空調(diào)主業(yè)更是杯水車薪。因此，后續(xù)，格力也明確要“從單純的家電制造企業(yè)”向“新能源行業(yè)及裝備制造企業(yè)”進行拓展。新能源汽車行業(yè)空間大，與格力現(xiàn)有的制造主業(yè)有一定的關(guān)聯(lián)度。以空調(diào)產(chǎn)業(yè)為支柱，大力開拓發(fā)展新能源、生活電器、工業(yè)制品、模具、手機、自動化設(shè)備等新興產(chǎn)業(yè)。實際上，無論是國內(nèi)還是國外，家電企業(yè)大多數(shù)都選擇了多元化之路來實現(xiàn)公司做大做強，國外的松下、索尼，國內(nèi)的海爾美的無一不是通過多元化的實施實現(xiàn)了發(fā)展和壯大。

而且，由于有一定的相關(guān)性，家電企業(yè)的多元化大多數(shù)選擇的是相關(guān)多元化，以冰箱起家的海爾相繼向洗衣機、電視領(lǐng)域擴張，以彩電起家的海信則在空調(diào)、冰箱領(lǐng)域施展拳腳。

因此，相關(guān)多元化是一種風(fēng)險較小的擴張機會，也是企業(yè)迅速壯大的有效方法，專一化則要求公司確保能在這個領(lǐng)域的強勢地位一直得到保持，但事實證明，格力雖然守住了第一的位置，但其他競爭對手也沒有被遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。

除了相關(guān)多元化，跨界多元化是另外一個選擇。如果說相關(guān)多元化屬于縱向多元化，那么跨界多元化就是企業(yè)的橫向發(fā)展了。一個企業(yè)掌握的資源有限，擅長的領(lǐng)域也有特定的范圍，因此，跨界發(fā)展的困難和風(fēng)險遠(yuǎn)大于相關(guān)多元化。

一個企業(yè)做自己不夠擅長的事必然要承擔(dān)更多的風(fēng)險。因此，實施多元化尤其是橫向多元化的企業(yè)很少能在其涉足的每個領(lǐng)域都做的很好，多元化的目的無非是為了盡可能地發(fā)揮企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢。

對于國內(nèi)家電企業(yè)，幾乎全部都實施了多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，格力電器也不例外，只是無論從同行還是自身的發(fā)展歷程來看，跨界多元化并不是什么好的選擇。

突圍跨界困境？

除了空調(diào)之外，格力電器的小家電業(yè)務(wù)一直存在。2011年，公司小家電業(yè)務(wù)收入首次突破10億元達(dá)到12.91億元，格力最終確定了小家電業(yè)務(wù)以廚電為主，但廚電發(fā)展并沒有那么順利，2014年，該項業(yè)務(wù)收入為17.86億元。

對于2014年收入超過1400億元的格力來講，這項業(yè)務(wù)不到20億元的收入實在是杯水車薪，因此，急需新業(yè)務(wù)來實現(xiàn)董明珠再造格力的目標(biāo)。

在介入新能源汽車之前，格力也有過其他嘗試。晶弘冰箱并非屬于格力持股，但與格力有著千絲萬縷的聯(lián)系，但晶弘冰箱數(shù)年發(fā)展下來始終是不慍不火，遠(yuǎn)非格力在空調(diào)市場的低位能比。

智能手機是格力在此之前最新介入的領(lǐng)域，董明珠當(dāng)初將格力手機每年的目標(biāo)銷量定在5000萬臺。雖然都已經(jīng)有公開報道稱格力手機已經(jīng)出了格力2代，但無論是線上還是線下，主流渠道中始終沒有格力手機的身影。

縱觀格力多元化的努力，至少從目前的數(shù)據(jù)上看，相關(guān)多元化和跨界多元化都難言成功。實際上，從國內(nèi)家電企業(yè)的多元化歷程來看，跨界多元化成功者寥寥。

僅以跨界造車為例，在格力之前已經(jīng)有多家家電企業(yè)嘗試過，但都以失敗告終。同樣是空調(diào)競爭對手的奧克斯，也曾為了實現(xiàn)企業(yè)收入的高增長選擇跨界，公司選擇在2005年進軍利潤豐厚的汽車業(yè)，但時間僅僅一年以后，奧克斯鎩羽而歸退出汽車領(lǐng)域的投資。

最為讓市場唏噓的應(yīng)該是春蘭集團。在格力之前，春蘭空調(diào)才是市場的王者，在空調(diào)市場占據(jù)著絕對的領(lǐng)先地位，彼時企業(yè)負(fù)責(zé)人陶建幸選擇了多元化，從摩托車到卡車，春蘭的多元化最終也跨入了汽車領(lǐng)域。

雖然多元化初期各項業(yè)務(wù)的發(fā)展如火如荼，但最終的事實證明，多元化發(fā)展最終毀掉了春蘭，如今的多元化業(yè)務(wù)早已不見蹤影，空調(diào)主業(yè)也被后來者超越直至潰敗。

在不同的發(fā)展階段，企業(yè)需要不同的領(lǐng)路人。當(dāng)初的格力以朱江洪為主確立了技術(shù)化、專業(yè)化的發(fā)展方向。如今董明珠開始實施多元化，她能否帶領(lǐng)格力實現(xiàn)當(dāng)初的豪言壯語，市場只能拭目以待。