有一種說法，國際化難，難于上青天。

從諸多中國企業(yè)國際化的案例中，我們大致都能找到一個共同的、致命的弱點(diǎn)，即投資越大，風(fēng)險越大。這一方面是由資本屬性決定的，預(yù)期收益越大風(fēng)險就越大;另一方面，巨額投資往往就意味著非同一般的整合難度。

比如聯(lián)想收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)及摩托羅拉，前者被證明市場前景不及預(yù)期，后者則至今陷于1+1<2的整合困境中。

試問，是否存在一種“微創(chuàng)國際化”，投資更少，整合難度更小，同時又能達(dá)到整合全球資源、開拓全球市場的目的？

答案正是模式輸出、模式創(chuàng)新，相較傳統(tǒng)并購、設(shè)廠鋪貨，更具輕盈之姿。

比如，將中國已成功的商業(yè)模式、運(yùn)營模式照搬到國外，再根據(jù)當(dāng)?shù)貙?shí)際情況作出相應(yīng)調(diào)整。目前，中國企業(yè)在電商、零售、快消、社交等領(lǐng)域具有模式領(lǐng)先優(yōu)勢，業(yè)務(wù)本身也不存在明顯地域差異，完全可以進(jìn)行模式復(fù)制，避免前期漫長的適配期。

又比如，不依靠并購，而是以類似于共享、眾籌、眾包的方式聯(lián)合國外企業(yè)進(jìn)行互補(bǔ)式合作。雙方可以共享渠道與市場，甚至交叉持股，以輕盈姿態(tài)完成國際化擴(kuò)張。

本身生命周期較短的企業(yè)，在進(jìn)行國際化時可以同時借助國際、國內(nèi)兩個市場的資源加以整合，向平臺化企業(yè)過渡。比如向國內(nèi)企業(yè)提供組團(tuán)服務(wù)，聯(lián)合進(jìn)軍國際市場;同時并購國際市場里的優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)，完善自身服務(wù)體系。

模式輸出、模式創(chuàng)新，是中國企業(yè)國際化的高級形式。事實(shí)上也只有通過中國模式自身的輸出與創(chuàng)新，中國企業(yè)才能最終贏得整個世界。

滴滴：共享出海新模式

2016年4月，滴滴宣布與Lyft完成一期產(chǎn)品打通。中國游客去美國游玩，可用滴滴出行App呼叫到Lyft的運(yùn)力。

在此之前，滴滴已與東南亞領(lǐng)先出行平臺Grab、印度最大移動出行平臺Ola達(dá)成產(chǎn)品打通協(xié)議。通過這樣的共享經(jīng)濟(jì)模式，滴滴實(shí)現(xiàn)了覆蓋全球一半人口的市場規(guī)模，對全球最大競爭對手Uber產(chǎn)生了極大的威懾作用。須知，滴滴在這些合作中實(shí)際投資額度極小，整合難度也可忽略不計(jì)。

滴滴與Lyft、Grab、Ola 進(jìn)行的四方聯(lián)手，本質(zhì)上可以看做共享經(jīng)濟(jì)之下的新國際化打法。即通過與本地化共享出行企業(yè)的合作，大家最終共同實(shí)現(xiàn)了國際化。同時，該模式創(chuàng)新還有潛在的三大優(yōu)勢。

其一，共享企業(yè)之間通過交叉持股，形成國際化的多層股東聯(lián)系，是全球經(jīng)濟(jì)一體化在互聯(lián)網(wǎng)時代的一種落地;

其二，合作企業(yè)在本地都擁有不錯的號召力，四方合作不但加強(qiáng)影響力，也深受資本市場青睞。就在合作之后，Lyft完成20億美元融資，滴滴、Grab和Ola在各自最近一輪融資中總共融得超過50億美元;

其三，四方以投資搭橋，可以建立深度合作，開發(fā)產(chǎn)品。先是互相學(xué)習(xí)，如Grab從滴滴身上“取經(jīng)”，滴滴還可以輸出產(chǎn)品、機(jī)器學(xué)習(xí)、大數(shù)據(jù)、營銷等方面的經(jīng)驗(yàn)。下一步，四方產(chǎn)品聯(lián)通，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)國際化的步步推進(jìn)。

可以說，滴滴以共享模式實(shí)現(xiàn)國際化，頗有四兩撥千斤的功效。

茄子快傳：工具型App的生意經(jīng)

聯(lián)想旗下茄子快傳App不需要網(wǎng)絡(luò)，不消耗流量，就能夠傳輸各種資源。憑此“免費(fèi)法寶”，茄子快傳在國際市場斬獲6億用戶，其中在印度就有1.5億擁躉，號稱印度第一工具App。

但是和其他工具型App類似，茄子快傳也存在“變現(xiàn)模式單一”“留不住人”等問題，爆發(fā)容易卻堅(jiān)挺不易。為此，茄子快傳開啟了三點(diǎn)模式創(chuàng)新。

首先，借印度等新興市場經(jīng)濟(jì)全球化、大力引進(jìn)外資、鼓勵創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的契機(jī)，組建當(dāng)?shù)氐耐顿Y基金，幫助中國企業(yè)出海，幫助印度創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)做大，兩邊通吃。

作為天然的內(nèi)容分發(fā)平臺，茄子快傳可以幫助中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)渠道分發(fā)。同時，借投資印度當(dāng)?shù)貏?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，茄子快傳可迅速向社交、內(nèi)容平臺延伸。

其次，在紅利消失前，把產(chǎn)品從單個工具發(fā)展成為生態(tài)矩陣，打通數(shù)據(jù)平臺、應(yīng)用、用戶之間的通路，成為內(nèi)容分發(fā)平臺。

工具內(nèi)容化無疑有助于留住用戶，形成注意力經(jīng)濟(jì)，也能探索除廣告外更多變現(xiàn)模式，如網(wǎng)紅、IP、電商等。

最后，內(nèi)容分發(fā)平臺還可以強(qiáng)化社交屬性，進(jìn)一步演變成社交平臺。

工具與社交結(jié)合，將實(shí)現(xiàn)用戶強(qiáng)黏性，同時工具軟件再也不怕被抄襲，超越門檻被無限提高。

茄子快傳的三點(diǎn)模式創(chuàng)新，其實(shí)為所有工具型App提供了模式創(chuàng)新范本。這其中，做軟件矩陣相對容易，做內(nèi)容、做社交難度較大。

同時，還有第四種模式創(chuàng)新，即做硬件，讓已有功能通過硬件更好地滿足用戶。須知，硬件本身可成為盈利點(diǎn)，并且對用戶的“捆綁”能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于軟件。但做硬件也是最難的一條道路。

茄子快傳寄希望于三點(diǎn)模式創(chuàng)新，將自己從工具向平臺發(fā)展。事實(shí)上，任何一點(diǎn)走通，茄子快傳都將獲得下一個十年。

5miles：中國電商美國行

5miles是中國團(tuán)隊(duì)在美國推出的移動C2C平臺，主要提供二手商品交易服務(wù)，以及找服務(wù)、找房、找工作等O2O功能。

起初，5miles團(tuán)隊(duì)在美國起步緩慢，加之分類信息巨頭Craigslist一直把控美國市場，投資人并不看好。5miles索性推倒重來，做了三大改進(jìn)。

1.商業(yè)模式照抄國內(nèi)的58同城與淘寶，唯一不同只是嫁接了美國流行的“庭院售賣”模式，后來文案團(tuán)隊(duì)也由美國團(tuán)隊(duì)接手;

2.致力于移動端開發(fā)，這恰恰是Craigslist的軟肋、國內(nèi)電商獲得突破的領(lǐng)域;

3.不基于用戶群體或關(guān)系做二手交易，而是單純基于地理位置，為用戶推送附近 5 千米的二手商品，并且只能面交。此舉實(shí)際上是借鑒了國內(nèi)電商以及Craigslist基于社交軟件發(fā)展用戶的教訓(xùn)：熟人涉及金錢交易會很尷尬，用戶也極有可能被社交軟件截留。

基于以上三點(diǎn)改變，5miles迅速獲得突破。在美國用戶心中，5miles使用方便、剛上線就能賣出、隱私保護(hù)到位、交易模式接地氣，甚至被美國第三方機(jī)構(gòu)SimilarWeb評為美國回頭率最高的電商類App，估值達(dá)到3億美元。

事實(shí)上，5miles在日常運(yùn)營中還“抄”了許多中國招式，如內(nèi)置類似于微信的“發(fā)送地理位置”功能，主動買下用戶的第一單貨物由此“激活”用戶，使用中國的“人力地推”，通過送小禮物的手段直接在線下拉新……這些都是美國人很少遇到，但效果十分突出的“中國造”戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。

5miles的經(jīng)驗(yàn)充分說明，“中國模式”也具備超強(qiáng)的生存能力，甚至在現(xiàn)階段部分優(yōu)于部分外國企業(yè)。