羅君

摘 要 目前，我國正處在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期，股權(quán)結(jié)構(gòu)多樣化的公司制企業(yè)是企業(yè)制度發(fā)展的目標(biāo)模式。十八屆三中全會(huì)明確指出，國有企業(yè)的改革要向混合所有制的公司制企業(yè)轉(zhuǎn)化。本文著重分析闡述對(duì)國有企業(yè)混合所有制經(jīng)濟(jì)改革過程中所面臨的人力資源管理問題和改革措施。

關(guān)鍵詞 企業(yè) 混合所有制 人力資源

一、現(xiàn)階段我國國有企業(yè)人力資源管理問題

近十幾年，隨著國外現(xiàn)代管理制度的大量引進(jìn)和實(shí)踐應(yīng)用，國有企業(yè)也在管理體制和思維模式方面進(jìn)行了一些嘗試和變革。但由于國有企業(yè)長期以來受到政企不分，產(chǎn)權(quán)界限不清等問題的影響，仍然存在很多不足之處。主要體現(xiàn)在：

（一）人力資源管理規(guī)劃不足

縱觀我國國有企業(yè)的現(xiàn)狀，絕大多數(shù)企業(yè)尤其是地方國有企業(yè)還沒能夠站在企業(yè)整體角度根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營計(jì)劃，在評(píng)估企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀，充分掌握和分析企業(yè)人力資源信息和資料的基礎(chǔ)上，科學(xué)合理地制定人力資源規(guī)劃。多數(shù)國有企業(yè)還習(xí)慣按照指令來進(jìn)行相關(guān)的人事工作，人力資源規(guī)劃工作比較薄弱。導(dǎo)致人力資源管理基礎(chǔ)先天不足，缺乏計(jì)劃性、規(guī)范性和科學(xué)性。

（二）缺乏有效的人才開發(fā)、培養(yǎng)機(jī)制

多數(shù)國有企業(yè)在人才的開發(fā)與培養(yǎng)上還缺少明確的中期和遠(yuǎn)期規(guī)劃，忽視人力資源管理成本和效益的核算。往往不是根據(jù)企業(yè)總體的發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)未來中長期企業(yè)發(fā)展所需的人才類型、素質(zhì)、數(shù)量、結(jié)構(gòu)等作出總體規(guī)劃，而是習(xí)慣于過去計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下人事管理的老做法。對(duì)企業(yè)人力資源規(guī)劃的重要性認(rèn)識(shí)不足，對(duì)本企業(yè)未來人力資源需求情況不能做到心中有數(shù)。只依據(jù)企業(yè)當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營缺員情況，臨時(shí)進(jìn)行招聘補(bǔ)充，缺乏人才儲(chǔ)備意識(shí)和人才梯隊(duì)建設(shè)的前瞻性。

（三）缺乏有效的競爭監(jiān)督機(jī)制

我國國有企業(yè)在人才的選拔任用機(jī)制上還未能完全脫離原有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的用人模式，還未能真正建立起一個(gè)有利于人才選拔任用的公開、公平、公正的競爭機(jī)制。最突出的表現(xiàn)是我國缺少發(fā)達(dá)而完備的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)。目前，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的產(chǎn)生方式還主要是由政府和上級(jí)組織部門任命。由于在經(jīng)營制度上的政企不分，企業(yè)還沒有完全脫離行政影響成為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。經(jīng)營過程中考核監(jiān)督機(jī)制不健全，沒有業(yè)績照樣可以異地為官。在這種環(huán)境下，容易造成國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員忽視企業(yè)長期利益，盲目決策，即使虧損也有國家負(fù)擔(dān)的思想。

二、混合所有制下企業(yè)人力資源改革

混合所有制在給企業(yè)體制方面帶來更大靈活性和更多機(jī)遇的同時(shí)，對(duì)企業(yè)管理工作也提出了更高的要求。因此，國有企業(yè)在混合制改革之前應(yīng)該做好充分的準(zhǔn)備，先行一步，在認(rèn)識(shí)自身不足的基礎(chǔ)上，努力向市場(chǎng)化的人力資源管理方式跟進(jìn)，確保在改革后縮小人才差距和雙方或多方人力資源管理的差異。著重要做好以下幾方面的基礎(chǔ)工作：

（一）注重人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃

應(yīng)對(duì)混合所有制改革，國有企業(yè)應(yīng)首先重視人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃，將人力資源視為企業(yè)中第一資源有效配置于企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)之中。實(shí)施人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃首先應(yīng)對(duì)人力資源開展縱向整合和橫向整合?？v向整合是將人力資源管理與企業(yè)整體戰(zhàn)略的整合，著重強(qiáng)調(diào)的是在企業(yè)制定整體發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)人力資源管理的參與度。

（二）建立現(xiàn)代企業(yè)用人機(jī)制

在實(shí)行混合所有制改革后，國有企業(yè)將更深入地走入市場(chǎng)。因此，建立健全現(xiàn)代企業(yè)的用人機(jī)制以滿足企業(yè)長期發(fā)展的人才需求，是應(yīng)對(duì)改革，人力資源管理跟進(jìn)的有效措施。改革人才選拔使用的方式，促進(jìn)人崗相適、用當(dāng)其時(shí)、人盡其才，形成有利于各類人才脫穎而出、充分施展才能的選人用人機(jī)制。關(guān)鍵管理崗位鼓勵(lì)推行企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度，按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，建立市場(chǎng)導(dǎo)向的選人用人和激勵(lì)約束機(jī)制，通過市場(chǎng)化方式選聘職業(yè)經(jīng)理人依法負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營管理。除此之外，企業(yè)還需要?jiǎng)?chuàng)新留人機(jī)制，讓優(yōu)秀人才持續(xù)為企業(yè)作出貢獻(xiàn)，在培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)忠誠度的同時(shí)，致力于人才綜合素質(zhì)的提升。建立各類人才職業(yè)生涯發(fā)展通道，為員工提供施展才能的舞臺(tái)，使個(gè)人價(jià)值伴隨企業(yè)的成功而得到提升。

（三）建立多維度的績效管理體系

絕大多數(shù)國有企業(yè)在績效評(píng)價(jià)方面指標(biāo)比較單一，評(píng)價(jià)過程流于形式，評(píng)價(jià)效果不佳?；旄暮髧衅髽I(yè)的治理結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)將發(fā)生重大變化，投資主體更加多元化，投資人越來越重視企業(yè)整體的營運(yùn)績效給企業(yè)帶來的投資收益。因此，建立一套多維度的績效評(píng)價(jià)體系對(duì)提高企業(yè)整體績效水平至關(guān)重要。國有企業(yè)在績效評(píng)價(jià)方面不應(yīng)僅偏重于財(cái)務(wù)指標(biāo)，而應(yīng)涵蓋財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度?？茖W(xué)、系統(tǒng)地評(píng)價(jià)員工，為員工的獎(jiǎng)懲、薪酬的確定以及員工培養(yǎng)方式、工作改進(jìn)、評(píng)優(yōu)創(chuàng)先等提供有力的依據(jù)。

（四）創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制

據(jù)調(diào)查，國有企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)中固定薪酬占總薪酬的八成左右，績效薪酬只占到兩成左右。這種薪酬比例與民企、外企的薪酬比例完全相反，缺乏彈性，與員工的績效表現(xiàn)關(guān)聯(lián)不強(qiáng)，薪酬激勵(lì)性差異不明顯。因此，混改后應(yīng)逐步提高員工薪酬中績效薪酬所占比例，并將員工績效薪酬與績效考核結(jié)果掛鉤，建立一套“對(duì)內(nèi)具有激勵(lì)性，對(duì)外具有競爭力”的薪酬體系。徹底打破“大鍋飯式”的分配格局，真正調(diào)動(dòng)員工的積極性。對(duì)職業(yè)經(jīng)理人則可實(shí)行任期制和契約化管理，按照市場(chǎng)化原則決定薪酬和中長期激勵(lì)機(jī)制。

（五）注重培育企業(yè)文化

混合所有制企業(yè)的前身基本來自國有企業(yè)，其投資主體是多元化的，企業(yè)的經(jīng)營方式也是多樣化、混合化的。但無論哪種投資形式，哪種經(jīng)營方式，混合所有制企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)實(shí)體和市場(chǎng)競爭的主體，都是以經(jīng)濟(jì)效益最大化為目的，其企業(yè)制度的核心是法人治理結(jié)構(gòu)，獨(dú)立自主參與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。因此，混合所有制企業(yè)文化建設(shè)要結(jié)合自身特點(diǎn)進(jìn)行規(guī)劃和實(shí)施。首先，需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)把文化的有效整合放到一個(gè)突出的位置，加以認(rèn)真對(duì)待，既要注意推進(jìn)企業(yè)物質(zhì)層文化和制度層文化的整合，更要注意推進(jìn)企業(yè)精神層文化的整合。其次，要主動(dòng)把握改革機(jī)遇，通過產(chǎn)權(quán)多元、資本經(jīng)營、股份制等“嫁接”手段，與國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)文化元素的直接對(duì)接，迅速提升企業(yè)文化建設(shè)水平，融入國際文化體系。跳出時(shí)間上的局限，結(jié)合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，實(shí)施文化建設(shè)的戰(zhàn)略管理。第三，原國有企業(yè)要盡快走出保守型的文化建設(shè)狀態(tài)，以積極的心態(tài)迎接各種新文化，提高文化的兼容、重組、跨文化管理和創(chuàng)新能力。培育開發(fā)職工群眾文化基礎(chǔ)，大力創(chuàng)建學(xué)習(xí)型文化，為文化創(chuàng)新提供根本源泉。做到取長補(bǔ)短、揚(yáng)優(yōu)避劣、達(dá)成共識(shí)，形成“結(jié)盟取勝、多方共贏”型企業(yè)文化。

（六）發(fā)揮黨組織在混合所有制企業(yè)中的優(yōu)秀傳統(tǒng)作用

在混合制企業(yè)中，堅(jiān)持黨的建設(shè)與企業(yè)改革同步謀劃、同步開展，根據(jù)企業(yè)組織形式設(shè)置黨組織，有效開展黨的工作，充分發(fā)揮黨組織政治核心作用和黨員先鋒模范作用。

三、結(jié)語

混合所有制改革之后，國有企業(yè)將置身于激烈的市場(chǎng)競爭當(dāng)中。重視人力資源的開發(fā)和利用，重視人力資源管理的適時(shí)改革，是當(dāng)下發(fā)展的必要前提。跟進(jìn)人力資源管理機(jī)制有助于吸引、保留和激勵(lì)人才，從而增強(qiáng)企業(yè)核心競爭，確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（作者單位為中海油山西天然氣有限責(zé)任公司）

參考文獻(xiàn)

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[2]國務(wù)院關(guān)于國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的意見[S].國發(fā)〔2015〕54號(hào)，2015-09-23.