文北京/趙艷豐

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制鞋企業(yè)“物流外包”亟待變革

文北京/趙艷豐

鞋企面對(duì)企業(yè)日益龐大的物流業(yè)務(wù)該如何處理？是企業(yè)自己承擔(dān)物流，還是實(shí)行外包借由第三方物流將供應(yīng)商、鞋廠、經(jīng)銷商、消費(fèi)者有機(jī)的整合起來，實(shí)現(xiàn)物流對(duì)整個(gè)鞋業(yè)商品產(chǎn)供銷全過程的紐帶作用，這是眾多鞋業(yè)企業(yè)必須做出的選擇——

物流一直是鞋業(yè)企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，特別是對(duì)于一些大型制鞋廠商，隨著規(guī)模化的到來，原始的物流模式已經(jīng)嚴(yán)重阻礙了鞋業(yè)行業(yè)的發(fā)展。本文通過對(duì)鞋企“物流外包”的案例解析，以引導(dǎo)鞋企正確運(yùn)用物流外包對(duì)策。

■物流是個(gè)沉重的包袱

眼下，我國鞋行業(yè)的物流仍然處于簡(jiǎn)單的倉儲(chǔ)、運(yùn)輸、裝卸、配送等物資流通活動(dòng)中，物流成本高是鞋行業(yè)的頑癥之一。這是一個(gè)沉重的包袱，鞋業(yè)企業(yè)應(yīng)從現(xiàn)代物流突破，融入現(xiàn)代管理制度、管理組織、管理技術(shù)、管理方法來實(shí)現(xiàn)鞋業(yè)物流專業(yè)化、管理系統(tǒng)化、運(yùn)輸合理化、倉儲(chǔ)自動(dòng)化、包裝服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、裝卸機(jī)械化、加工配送一體化、信息網(wǎng)絡(luò)化，最終實(shí)現(xiàn)健康成長。制造業(yè)如果不能與現(xiàn)代物流業(yè)建立起有效的產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈，就難以專注核心業(yè)務(wù)，難以打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，也就難以占領(lǐng)行業(yè)高地。目前國內(nèi)鞋業(yè)行業(yè)面臨的物流問題如下：

1、鞋業(yè)產(chǎn)品品類繁雜，產(chǎn)品更新?lián)Q代的周期也較短，同時(shí)鞋業(yè)產(chǎn)品所用的材料特性差異較大，特別是皮革面料，本身是制鞋生產(chǎn)所必需的材料，但是受到產(chǎn)地制約，運(yùn)輸條件的限制，有時(shí)無法統(tǒng)一材料的規(guī)格。這些客觀因素都給材料編號(hào)、單位換算、用量分析、面料采購及庫存管制帶來許多困擾。

2、從倉儲(chǔ)運(yùn)輸?shù)慕嵌?，我國鞋業(yè)企業(yè)營銷渠道多元化，而且地域分散，很多企業(yè)在每個(gè)省都有代理商，企業(yè)采取從廠內(nèi)直接運(yùn)輸浪費(fèi)大量時(shí)間，而且由于運(yùn)輸距離長，貨物容易損壞，同時(shí)又增加經(jīng)銷商成本，間接影響企業(yè)的銷售額。

雖然短期來看，鞋行業(yè)內(nèi)的物流狀況還能勉強(qiáng)維持，但這已經(jīng)引起了各地行業(yè)協(xié)會(huì)、業(yè)內(nèi)人士的高度重視，一些積極求變的鞋企開始向物流要利潤要競(jìng)爭(zhēng)力、要生存空間，走上了鞋業(yè)物流發(fā)展、創(chuàng)新之路。

這種行業(yè)范圍內(nèi)的物流變革，可以說是在當(dāng)前或未來幾年行業(yè)趨勢(shì)的巨大壓力下必須要進(jìn)行的一次革命。原因如下：

①市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇要求服務(wù)創(chuàng)新。激烈競(jìng)爭(zhēng)，造成的結(jié)果是產(chǎn)品同質(zhì)化，拿什么來區(qū)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那就是服務(wù)。物流就是一種非常重要的服務(wù)。

②行業(yè)利潤持續(xù)降低對(duì)物流提出新的要求。鞋業(yè)行業(yè)的利潤持續(xù)走低，價(jià)格戰(zhàn)一輪接一輪，要想“活著”，只有降低成本。企業(yè)成本的降低無非有三個(gè)途徑：原材料采購、生產(chǎn)效率和物流總成本。一直以來，國內(nèi)鞋廠都非常重視生產(chǎn)效率的提高，在這方面也做了很多努力和嘗試，比如各種先進(jìn)的設(shè)備和信息化管理技術(shù)引進(jìn)，大大提高了企業(yè)的生產(chǎn)效率，取得了積極的效果；這兩年又面臨原材料價(jià)格的上漲，經(jīng)濟(jì)環(huán)境的惡化，只有向物流挖潛了。物流被稱作“第三方利潤”，然而鞋業(yè)物流一直是鞋行業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，積極整合物流業(yè)的優(yōu)勢(shì)資源，實(shí)現(xiàn)鞋業(yè)和物流業(yè)的融合與聯(lián)動(dòng)并完善產(chǎn)業(yè)鏈，這方面大有文章可做。

■物流外包案例剖析

成立于1982年的東莞K鞋業(yè)有限公司，是一家大型鞋業(yè)制造企業(yè)，公司員工2000多人，生產(chǎn)經(jīng)營面積近25萬平方米，擁有國內(nèi)領(lǐng)先的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)研發(fā)能力。K公司的營銷模式主要為經(jīng)銷商加盟，輔之以自營店的模式，產(chǎn)品銷售主要集中在一、二級(jí)市場(chǎng)，目前專賣店網(wǎng)店遍布中國大陸，在全國共有自營和加盟店300家。

K鞋業(yè)公司網(wǎng)點(diǎn)主要分布在華東、華南、華中三大區(qū)，北方地區(qū)以及西南地區(qū)分布相對(duì)較少。造成這種狀況的原因有很多，但是交通不便，物流配送跟不上是主要原因之一。目前實(shí)行的物流配送模式已經(jīng)極大制約了K公司的發(fā)展，為了進(jìn)一步拓展業(yè)務(wù)，同時(shí)也是順應(yīng)經(jīng)銷商和消費(fèi)者的呼聲，K鞋業(yè)公司將倉庫前移，在南京、成都設(shè)立物流倉，利用空間效應(yīng)，縮短配送時(shí)間，突破以東莞為單一出貨點(diǎn)的物流模式，但是這樣的物流配送模式不僅加大了公司的管理和運(yùn)營成本，而且沒有從根本上解決經(jīng)銷商物流成本和損耗的問題。經(jīng)分析主要問題為：1、K公司發(fā)貨方式為經(jīng)銷商自己組織車輛提貨；2、K公司產(chǎn)品定位一、二級(jí)市場(chǎng)，由于單件產(chǎn)品價(jià)格較高，在提貨消費(fèi)總額一定的情況下，每次提貨數(shù)量不多，經(jīng)常導(dǎo)致車輛空載現(xiàn)象，大大增加了物流成本；3、物流運(yùn)輸公司基本都實(shí)行“保丟不保損”的行業(yè)規(guī)定，導(dǎo)致鞋業(yè)運(yùn)輸過程中破損現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，經(jīng)銷商苦不堪言。

根據(jù)K鞋業(yè)公司統(tǒng)計(jì)，超過80%的經(jīng)銷商希望公司能進(jìn)一步提升物流質(zhì)量和速度，降低物流費(fèi)用在總成本中的比例。在這樣的背景下，K公司本著“向管理要效益，以物流控制成本”的思路，著手考慮同第三方物流公司合作。當(dāng)然，發(fā)生的成本由企業(yè)和經(jīng)銷商按照事先約定好的比例共同承擔(dān)，產(chǎn)生的效益由雙方共同分享。

■第三方物流企業(yè)的選擇

選擇物流公司是非常重要的環(huán)節(jié)，必須結(jié)合鞋業(yè)企業(yè)自身的特點(diǎn)，選擇適合企業(yè)發(fā)展方向的物流公司。K公司選擇供應(yīng)商的原則主要為：1、物流供應(yīng)商是否明確K公司實(shí)施物流外包的目標(biāo)；2、物流供應(yīng)商是否有能力滿足K公司降低物流成本和提高客戶服務(wù)的要求；3、物流供應(yīng)商是否有證明其具有良好運(yùn)營能力的成功案例；物流供應(yīng)商是否能拿出適合K公司的業(yè)務(wù)需要的解決方案。

根據(jù)以上原則，K公司最終選擇D企業(yè)作為其物流供應(yīng)商。D公司是一家中外合資性質(zhì)的第三方物流企業(yè)，注冊(cè)資產(chǎn)4000萬元，在全國設(shè)有43個(gè)區(qū)域配送中心，配送深度覆蓋全國省會(huì)城市、地級(jí)市、縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，配送到站2萬多個(gè)，其中一般到達(dá)縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)。因此無論是評(píng)價(jià)指標(biāo)還是雙方企業(yè)規(guī)模而言，都較匹配，這樣就不會(huì)因?yàn)槌霈F(xiàn)合作雙方因?yàn)閷?shí)力懸殊，導(dǎo)致所需彼此業(yè)務(wù)量不能相互滿足的情況。

那么，該如何解決這些問題呢？

針對(duì)K鞋業(yè)公司當(dāng)前現(xiàn)狀，D公司從承接干線運(yùn)輸著手，在全國6大地區(qū)設(shè)立區(qū)域分撥中心，并向內(nèi)延伸將鞋業(yè)成品的發(fā)貨源頭成品倉庫管理進(jìn)行承接，將成品倉庫改造為現(xiàn)代配送中心（CDC），最終將這三部分組合為一個(gè)連貫的整體，使之統(tǒng)一管理。同時(shí)，通過物流管理信息系統(tǒng)和K公司的ERP系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)接，達(dá)到信息的高效準(zhǔn)確反饋及時(shí)。

借由干線運(yùn)輸，K公司的鞋業(yè)產(chǎn)品從CDC運(yùn)送到D公司的6個(gè)區(qū)域配送中心暫存，D公司根據(jù)系統(tǒng)自動(dòng)生成的經(jīng)銷商的訂單向經(jīng)銷商配送，或者根據(jù)經(jīng)銷商的要求直接向客戶配送、并提供上門安裝服務(wù)和代收貨款業(yè)務(wù)等增值性物流服務(wù)。配送物流外包有效的將經(jīng)銷商從不擅長的運(yùn)輸、配送、安裝等活動(dòng)中解放出來，專注于營銷。并且在從CDC發(fā)貨到配送完成期間，貨物的損壞、丟失由D公司負(fù)責(zé)，從而有效的減少貨物的損壞現(xiàn)象。

在大宗原材料采購方面，通過第三方物流公司全國區(qū)域配送中心網(wǎng)絡(luò)和專線運(yùn)輸?shù)恼希行Ы档土瞬少彸杀?。?duì)于主要包含生產(chǎn)原料的配給、原料倉儲(chǔ)管理、物控、半成品轉(zhuǎn)運(yùn)、貨品裝卸、成品包裝、成品轉(zhuǎn)運(yùn)、CDC倉儲(chǔ)管理等企業(yè)生產(chǎn)物流的外包，改變了K公司原有的管理模式，將管理專注于產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和營銷等核心能力的提升，簡(jiǎn)化了K公司的管理難度，降低了綜合物流成本，改變了物流服務(wù)的職能關(guān)系，提升了物流服務(wù)水平，降低了物流設(shè)備的投入，提高了資金使用的效率。

■合作風(fēng)險(xiǎn)的防范

加強(qiáng)對(duì)合同的管理。合同管理是對(duì)物流供應(yīng)商管理的第一步。當(dāng)鞋業(yè)企業(yè)購買物流供應(yīng)商提供的服務(wù)時(shí)，由于不確定性和復(fù)雜性，合同需要盡可能詳盡。包括激勵(lì)條款、懲罰條款和泄露商業(yè)機(jī)密條款等。在歐洲，一半以上的第三方物流關(guān)系有詳細(xì)的合同，合同里明確了詳細(xì)的規(guī)范和具體的業(yè)績(jī)指標(biāo)，不少合同也規(guī)定了詳細(xì)的懲罰條款。

加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的監(jiān)督。物流外包合同的履行過程中，我們鞋業(yè)企業(yè)必須加強(qiáng)對(duì)第三方物流公司的管理與監(jiān)督，根據(jù)對(duì)方提供的物流服務(wù)分析物流合作中存在的問題。在條件許可的情況下，還可實(shí)行嵌入式管理，對(duì)物流供應(yīng)商的業(yè)績(jī)、人力資源管理、質(zhì)量控制、成本控制、用戶滿意度、企業(yè)文化和理念等方面作充分的調(diào)查，一旦發(fā)現(xiàn)某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，應(yīng)及時(shí)找出原因或調(diào)整物流外包策略。

建立開放式交流機(jī)制。開放式交流機(jī)制使鞋業(yè)企業(yè)和物流公司雙方在一種比較輕松的環(huán)境下坦誠交流，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并有效解決合作中出現(xiàn)的問題，從而有效避免物流外包風(fēng)險(xiǎn)是相當(dāng)必要的。為此，K公司與D公司的作業(yè)層進(jìn)行每周數(shù)次的電話交談、雙方客戶服務(wù)代表每月的電話會(huì)、雙方項(xiàng)目管理人員定期的相互拜訪、定期的績(jī)效評(píng)估交流。這些措施保障了交流的暢通，最大限度的克服由于交流不暢而引起的不必要的糾紛。

物流供應(yīng)商數(shù)量的選擇問題。由于初次實(shí)行物流外包，K鞋業(yè)公司出于操作的方便和降低交易成本的考慮，只選擇一個(gè)物流供應(yīng)商，考慮到合作一段時(shí)間后，物流供應(yīng)商由于沒有競(jìng)爭(zhēng)，提供的服務(wù)可能下降，公司在物流方面的投入可能越來越多。K企業(yè)可以考慮選擇兩個(gè)或更多的物流供應(yīng)商，引入交易競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，這樣物流供應(yīng)商因?yàn)槭艿绞ズ贤耐{而努力達(dá)到合同要求的服務(wù)水平。

■物流外包的對(duì)策

完善物流外包的對(duì)策，首先是要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思想，培養(yǎng)共贏理念。目前，我國多數(shù)鞋業(yè)企業(yè)還奉行一種“大而全”、“小而全”的管理思想，從原材料采購到產(chǎn)品銷售全部由企業(yè)自己完成，特別是那些財(cái)務(wù)狀況不錯(cuò)的企業(yè)，出于對(duì)利潤受損的擔(dān)憂、對(duì)人事變動(dòng)的抵制等各方面的擔(dān)憂，不愿通過物流外包的方式來改變現(xiàn)有經(jīng)營模式。

其實(shí)，物流外包各方之間實(shí)質(zhì)是合作關(guān)系。因此，鞋業(yè)企業(yè)與物流供應(yīng)商完成的是互補(bǔ)性工作，通過合作實(shí)現(xiàn)單方面難以獲得的成效，雙方共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、互惠互利，謀求雙贏而不是零和競(jìng)爭(zhēng)。利益一體化是鞋業(yè)企業(yè)和物流供應(yīng)商的利潤基礎(chǔ)，只有樹立了這樣的理念，摒棄“交易”的觀念，才能與第三方物流企業(yè)一道，充分利用社會(huì)專業(yè)化分工，實(shí)現(xiàn)共生共贏。

其次建立科學(xué)的流程機(jī)制。

1、成立外包決策小組。鞋業(yè)企業(yè)的物流職能與生產(chǎn)、營銷等職能之間有重要的關(guān)系，所以首先應(yīng)從生產(chǎn)、營銷以及物流等部門抽調(diào)人員（適當(dāng)?shù)钠刚?qǐng)外部專業(yè)人員作為顧問）組成決策小組，對(duì)企業(yè)的物流運(yùn)作進(jìn)行深刻剖析，比如物流費(fèi)用問題、效率問題、顧客服務(wù)水平、增值服務(wù)等，并就物流外包的可行性、范圍等進(jìn)行深入探討和論證。

2、企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的參與。物流外包的決策涉及到企業(yè)的流程再造問題，是戰(zhàn)略層次上的問題，沒有企業(yè)老板支持和高層的參與，只能是紙上談兵。

3、確立需要解決的問題。一旦確定物流外包，企業(yè)就需要對(duì)要解決的問題和需要強(qiáng)化的職能能力進(jìn)行確認(rèn)。決策小組要分析企業(yè)自身實(shí)際情況、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，收集資料和數(shù)據(jù)，確定物流外包的方向、目的和范圍，利用外部資源解決自身難以解決的問題，并強(qiáng)化新的發(fā)展機(jī)會(huì)。

4、建立物流外包決策流程。物流外包的決策流程主要包括：鑒定自身鞋企物流外包的切實(shí)需求，找尋或開發(fā)潛在的供應(yīng)商，評(píng)估供應(yīng)商并簽署合同，事后對(duì)第三方物流服務(wù)進(jìn)行評(píng)估。一般為了應(yīng)對(duì)自身企業(yè)新的需求或?yàn)榱藢で蟾线m的物流服務(wù)，這個(gè)決策過程往往是循環(huán)往復(fù)的。

總之，物流并不是鞋業(yè)企業(yè)的核心能力所在，把物流運(yùn)作外包給第三方物流公司，降低物流成本，分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提升顧客服務(wù)水平，提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，這已經(jīng)成為時(shí)下許多鞋企一個(gè)明智的選擇。