丁愛(ài)波

德國(guó)當(dāng)?shù)貢r(shí)間7月12日，山東重工濰柴動(dòng)力林德液壓德國(guó)阿莎芬堡新工廠投產(chǎn)，正在德國(guó)訪問(wèn)的省委副書(shū)記、省長(zhǎng)郭樹(shù)清出席儀式，并為新工廠揭牌。揭牌儀式結(jié)束后，郭樹(shù)清在山東重工、濰柴動(dòng)力董事長(zhǎng)譚旭光陪同下，參觀了林德液壓新工廠。

作為全國(guó)重工系統(tǒng)的領(lǐng)軍人物，多年以來(lái)，譚旭光一直試圖將濰柴動(dòng)力打造成一個(gè)具有全產(chǎn)業(yè)鏈屬性的國(guó)際化公司。為了達(dá)成這個(gè)目的，譚旭光合縱連橫，在縱向上，打通全產(chǎn)業(yè)鏈，在橫向上，參與一系列的國(guó)內(nèi)外并購(gòu)：吸收合并湘火炬回歸內(nèi)地再上市，濰柴重機(jī)借殼上市，戰(zhàn)略重組揚(yáng)柴動(dòng)力、嘉川輕型車(chē)、揚(yáng)州亞星客車(chē)，主導(dǎo)成立山東重工集團(tuán)，收購(gòu)德國(guó)凱傲和其旗下林德液壓股份……他通過(guò)一系列的資本運(yùn)作和資源整合，讓濰柴動(dòng)力實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上的跨越。

雙輪驅(qū)動(dòng)

自1998年出任濰坊柴油機(jī)廠廠長(zhǎng)以來(lái)，譚旭光掌舵濰柴的時(shí)間已經(jīng)超過(guò)18年。與通常意義上的企業(yè)家不同，譚旭光的身份帶有更多的官方色彩，他是這家國(guó)有企業(yè)的掌舵人，濰柴在他的職業(yè)生涯中，占據(jù)了全部位置。

在業(yè)內(nèi)，譚旭光有一個(gè)外號(hào)叫“譚大膽”，這一方面意味著他凡事?tīng)?zhēng)先，也意味著其在公司戰(zhàn)略謀劃上有著超常的勇氣。從濰柴動(dòng)力與中國(guó)重汽分家開(kāi)始，外界便認(rèn)知到了其凌厲的資本運(yùn)作手段與資源整合能力。在他的謀劃下，濰柴從虧損億元的企業(yè)發(fā)展成為一家打通全產(chǎn)業(yè)鏈的千億航母級(jí)企業(yè)，由此，濰柴也從濰坊走出，成為了一家多元化發(fā)展的跨國(guó)型企業(yè)。

“我認(rèn)為多元化本身并沒(méi)有錯(cuò)，其風(fēng)險(xiǎn)在于是否進(jìn)入了正確的領(lǐng)域以及能否實(shí)現(xiàn)對(duì)其有效的掌控。濰柴選擇了相關(guān)多元化，這是我們發(fā)展到一定階段的必然選擇，但是我們能不能有效經(jīng)營(yíng)好，是對(duì)我們最大的挑戰(zhàn)?！彼^的“相關(guān)多元化”，譚旭光意指同一條產(chǎn)業(yè)鏈上的多元化，而不是硬生生地把內(nèi)部關(guān)聯(lián)不大的上下游強(qiáng)放在一起。

盡管當(dāng)下對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)略有詬病，但是在“產(chǎn)品+資本”的強(qiáng)勁驅(qū)動(dòng)下，濰柴掀起了一場(chǎng)場(chǎng)震驚行業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈革命：從2005年吸收合并湘火炬回歸內(nèi)地再上市；濰柴重機(jī)借殼上市；再到戰(zhàn)略重組揚(yáng)柴動(dòng)力、嘉川輕型車(chē)、揚(yáng)州亞星客車(chē)，主導(dǎo)成立山東重工集團(tuán)……而這一系列的資本運(yùn)作和資源整合，讓濰柴成功實(shí)現(xiàn)了“3個(gè)跨越”。

首先，濰柴從單純的發(fā)動(dòng)機(jī)由配套重型卡車(chē)單一市場(chǎng)，向重型卡車(chē)、工程機(jī)械、客車(chē)、船電等多元市場(chǎng)配套的跨越；其次，由以10升、12升為主的單一產(chǎn)品平臺(tái)向全系列產(chǎn)品平臺(tái)的跨越；第三，由單一發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品向商用車(chē)、乘用車(chē)、工程機(jī)械、船電等多條產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同發(fā)展的跨越。

濰柴是否應(yīng)該將產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張到如此寬的地步，在業(yè)內(nèi)還存在爭(zhēng)議?！盀H柴奉行的不是盲目多元化，而是沿著動(dòng)力主軸向產(chǎn)業(yè)兩端延伸?！弊T旭光如是說(shuō)。

在濰柴內(nèi)部看來(lái)，這些年轉(zhuǎn)型的效果很大。“如果沒(méi)有在21世紀(jì)的多次轉(zhuǎn)型，濰柴很可能已淹沒(méi)在市場(chǎng)的洪流中?！睘H柴控股集團(tuán)黨委書(shū)記徐宏曾在一次談話(huà)中表示。

海外并購(gòu)

“雙輪驅(qū)動(dòng)”讓濰柴在國(guó)內(nèi)獲得了巨大成功，但濰柴對(duì)資本的探索并不止步于此。

自全球金融危機(jī)爆發(fā)后，中國(guó)企業(yè)便拉開(kāi)了“抄底式”跨國(guó)并購(gòu)的序幕。從2009年至2012年，山東重工濰柴集團(tuán)先后收購(gòu)了法國(guó)博杜安公司、意大利法拉帝公司、德國(guó)凱傲集團(tuán)及林德液壓。這所有的并購(gòu)都是基于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要。

在濰柴走出去的戰(zhàn)略中，凱傲集團(tuán)及林德液壓是極其重要的一環(huán)。2012年9月3日，濰柴動(dòng)力以7.38億歐元收購(gòu)了德國(guó)凱傲集團(tuán)25%的股份和旗下林德液壓公司70%的股份。這創(chuàng)造了迄今為止中國(guó)企業(yè)在德國(guó)的最大并購(gòu)紀(jì)錄。

德國(guó)凱傲是全球第二大工業(yè)叉車(chē)制造商，有著齊全的產(chǎn)品線(xiàn)和全球化的布局。不過(guò)，濰柴動(dòng)力首先看中的卻是旗下的林德液壓。這是一家1904年的高端液壓件生產(chǎn)企業(yè)。德國(guó)人以嚴(yán)謹(jǐn)、專(zhuān)注而著稱(chēng)，這一文化造就了林德液壓在全球的最佳技術(shù)性能。

據(jù)了解，在跨國(guó)并購(gòu)中有一個(gè)“七七”定律，即70%的并購(gòu)案例是失敗的，其中70%癥結(jié)又是出在并購(gòu)后不同企業(yè)間的融合上。中德兩國(guó)一個(gè)崇尚嚴(yán)謹(jǐn)，一個(gè)追求變化，幾乎是在兩個(gè)極端，巨大差異卻讓并購(gòu)融合、落戶(hù)中國(guó)的過(guò)程，一波三折。

“不同國(guó)度間財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)制度、公司治理結(jié)構(gòu)以及企業(yè)文化的不同，是跨國(guó)并購(gòu)面臨的巨大挑戰(zhàn)，這個(gè)艱難的磨合過(guò)程，不是所有企業(yè)都能跨越的。并購(gòu)靠資本，整合靠能力，后者無(wú)疑是更大的難題?！弊T旭光坦言。

例如，凱傲集團(tuán)的公司治理結(jié)構(gòu)，就與濰柴的公司治理有諸多不同，德國(guó)是監(jiān)事會(huì)和執(zhí)行管理層的治理結(jié)構(gòu)，二者分工明確不重合；而中國(guó)的執(zhí)行董事多在董事會(huì)和管理層中兼任職務(wù)。德國(guó)企業(yè)的監(jiān)事會(huì)監(jiān)事不論是來(lái)自股東還是工會(huì)，均以個(gè)人名義來(lái)獨(dú)立判斷做出決策，并個(gè)人承擔(dān)法律責(zé)任，而不是代表股東履職，這和中國(guó)的上市公司有很大不同。

“公司治理不存在唯一的、最佳模式，對(duì)海外企業(yè)的整合關(guān)鍵是因地制宜、依法治理。凱傲成功上市后，運(yùn)作非常規(guī)范，我們的工作就是選用好職業(yè)經(jīng)理人，做好財(cái)務(wù)管控，推進(jìn)戰(zhàn)略一致與協(xié)同?！笨偨Y(jié)海外公司的治理經(jīng)驗(yàn)，譚旭光如是說(shuō)。

現(xiàn)在看來(lái)，濰柴的跨國(guó)并購(gòu)無(wú)疑是成功的。2015年，凱傲集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)賱?chuàng)歷史新高，成為發(fā)動(dòng)機(jī)板塊之外最重要的利潤(rùn)來(lái)源，帶來(lái)了豐厚的投資回報(bào)。法拉帝經(jīng)過(guò)艱難整合逐步擺脫財(cái)務(wù)危機(jī)，回歸至制造業(yè)企業(yè)正常狀態(tài)，業(yè)績(jī)獲得大幅提升。林德液壓國(guó)產(chǎn)化工作展開(kāi)，“中國(guó)成本+歐洲品質(zhì)”加速落地。博杜安的新的產(chǎn)品也開(kāi)始在全球銷(xiāo)售。

一份數(shù)據(jù)顯示，2015年，在國(guó)內(nèi)行業(yè)形勢(shì)下滑的情況下，濰柴的海外業(yè)務(wù)全面開(kāi)花，每100塊錢(qián)銷(xiāo)售收入中，有57塊錢(qián)來(lái)自海外市場(chǎng)，而海外企業(yè)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)更高。

牛人譚大膽

在眾多的媒體眼中，譚旭光是一個(gè)很有性格的人。遠(yuǎn)遠(yuǎn)地看他，臉上卻總有著一股傲氣，特別是在他仰頭的時(shí)候，這種傲氣就更加明顯；近距離接觸，除了智慧與樂(lè)觀之外，譚旭光的性格中似乎還有著一股牛氣。也正因?yàn)槿绱?，有媒體笑稱(chēng)譚旭光為“牛人”。

盡管譚旭光對(duì)“牛人”的稱(chēng)呼不置可否，但譚旭光確實(shí)很喜歡牛。

牛具有著天生的拓荒能力以及吃苦耐勞的精神。為此，譚旭光也自詡為“斗牛士”。除了喜歡“西班牙斗牛士”的曲子之外，譚也經(jīng)常向外提及自己的斗牛情結(jié)，并以此激勵(lì)企業(yè)員工奮勇?tīng)?zhēng)先的志氣。

“他有一個(gè)愛(ài)好，就是喜歡拉二胡，拉得有模有樣，還特別喜歡《駿馬奔騰》這個(gè)曲目。”有熟悉他的員工這樣告訴記者。“譚雖然有點(diǎn)牛氣，但卻從不吹牛，他所做的計(jì)劃都是有憑有據(jù)，我個(gè)人理解，他的這種牛氣，其實(shí)更說(shuō)明他做人做事有底氣和激情?！?/p>

事實(shí)也正是如此。

在譚旭光看來(lái)，做企業(yè)就要有牛氣、有激情。只要有這么一股子牛氣與激情，就沒(méi)有干不成的事。

據(jù)說(shuō)，濰柴當(dāng)年的第一筆工程機(jī)械訂單，就是譚旭光用這種具有激情的牛脾氣拼下來(lái)的。當(dāng)時(shí)譚旭光出了車(chē)禍，斷了三根肋骨，為了談判，他打著繃帶去跟客戶(hù)談。而對(duì)方完全被他的精神所感動(dòng)，最終簽下了合同。

這種性格，在處理濰柴和重汽的關(guān)系上，也得以充分體現(xiàn)。

1983年，在行政力量主導(dǎo)下，濰柴劃歸到新成立的中國(guó)重型汽車(chē)工業(yè)聯(lián)營(yíng)公司麾下；1989年聯(lián)營(yíng)公司改組為中國(guó)重汽集團(tuán)；2000年7月，國(guó)家分拆虧損嚴(yán)重的重汽集團(tuán)，陜汽、川汽被獨(dú)立出去；2001年1月，新的重汽集團(tuán)成立，濰柴屬于中國(guó)重汽的全資子公司。

雙方第一次正面交鋒“禍起發(fā)動(dòng)機(jī)”。杭發(fā)廠始建于1958年，隸屬中國(guó)重汽集團(tuán)。2004年濰柴到香港上市，重汽承諾將杭發(fā)廠交其委托經(jīng)營(yíng)。2005年2月，濰柴動(dòng)力向中國(guó)重汽支付8000萬(wàn)元定金，要求獨(dú)家收購(gòu)杭發(fā)廠。重汽反悔，決定收回管理權(quán)。當(dāng)年11月，中國(guó)重汽任免杭發(fā)廠管理層，否認(rèn)濰柴的計(jì)劃。由此，濰柴與重汽矛盾激化。

2005年，濰柴并購(gòu)湘火炬。這是濰柴規(guī)劃產(chǎn)業(yè)版圖的關(guān)鍵之舉，但此舉遭到重汽阻止。此時(shí)重汽已在章丘建廠，雙方的合作關(guān)系將轉(zhuǎn)化成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。為成功阻止濰柴的行動(dòng)，中國(guó)重汽內(nèi)部發(fā)文，不允許濰柴去并購(gòu)湘火炬；后給托管湘火炬的華融資產(chǎn)管理公司發(fā)函，認(rèn)為濰柴不具備并購(gòu)資格；阻止無(wú)效后，重汽最終也參與了湘火炬的并購(gòu)。

長(zhǎng)期以來(lái)，重汽對(duì)于濰柴的要求是，整個(gè)集團(tuán)一盤(pán)棋，從重汽集團(tuán)的角度來(lái)看，這種戰(zhàn)略安排也無(wú)可厚非，但濰柴敏銳地意識(shí)到，濰柴發(fā)動(dòng)機(jī)以10萬(wàn)臺(tái)的產(chǎn)能，只能給重汽一家供貨2萬(wàn)臺(tái)，形成巨大的浪費(fèi)。另外，現(xiàn)在發(fā)動(dòng)機(jī)買(mǎi)方市場(chǎng)已經(jīng)到來(lái)，與中國(guó)重汽競(jìng)爭(zhēng)的其他廠商可能會(huì)抵制濰柴的發(fā)動(dòng)機(jī)。一心想做大做強(qiáng)的濰柴，不甘心坐在中國(guó)重汽這條大船上隨波逐流。

許多人用“父子決裂”來(lái)形容中國(guó)重汽與濰柴之間的關(guān)系。但很少有記者從馬純濟(jì)（中國(guó)重汽董事長(zhǎng)）那里得到他對(duì)譚旭光的看法。譚旭光也對(duì)馬純濟(jì)避而不談。兩個(gè)企業(yè)家之間究竟是何種關(guān)系？濰柴的工作人員說(shuō)，二者的矛盾并不是譚旭光與馬純濟(jì)兩位企業(yè)家的私人恩怨，而是兩家企業(yè)不同的發(fā)展思路所致。2006年3月20日，山東省國(guó)資委“裁決”，濰柴與中國(guó)重汽正式分家，中國(guó)重汽持有濰柴廠的全部產(chǎn)權(quán)一次性劃歸山東省國(guó)資委所有。

一系列的超常規(guī)的整合、并購(gòu)動(dòng)作讓譚旭光得到了“譚大膽”的稱(chēng)呼，對(duì)此，譚旭光自己說(shuō)，“譚大膽”最初有貶義味道，后來(lái)褒義的傾向更明顯。他們不知其背后隱藏著自己無(wú)數(shù)的艱辛和對(duì)市場(chǎng)敏銳的判斷?！白T大膽是科學(xué)的大膽”。一名前來(lái)參觀的領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)，一個(gè)國(guó)有企業(yè)老板改革創(chuàng)新的動(dòng)力來(lái)自哪里？他說(shuō)，企業(yè)內(nèi)部的沖動(dòng)和外部市場(chǎng)的壓力。