韓玫麗

摘要：在高校教學管理隊伍中，教秘是學校教學管理隊伍中不可忽視的重要組成部分，在高校教育管理中發(fā)揮著不可替代的作用。但現(xiàn)實中基層單位教秘隊伍的不穩(wěn)定性和教秘隊伍培養(yǎng)規(guī)劃的欠缺與不足，在一定程度上直接影響到教學管理工作的質量和成效。本文以北京Z學院為例，結合該學院教秘隊伍的現(xiàn)狀，提出了教秘隊伍培養(yǎng)與創(chuàng)新的路徑與相關建議。

關鍵詞：教學秘書 教學管理 創(chuàng)新路徑

教秘是連接學生、教師和相關職能部門之間的橋梁和紐帶，在教學管理活動中發(fā)揮著上傳下達、承上啟下的樞紐作用。但在教秘隊伍培養(yǎng)和建設上，長期缺乏配套的計劃和政策，相比學生和教師隊伍培養(yǎng)所擁有的各種資源的集合和配套政策而言，專門針對教秘隊伍的培養(yǎng)計劃基本處于空白，在崗教秘多處于現(xiàn)問現(xiàn)學現(xiàn)用的狀態(tài)，教秘隊伍的管理也基本處于松散和相互間自我磨合、自我修復狀態(tài)，極大的影響了教秘隊伍的穩(wěn)定性和教學管理工作效率的提升與工作質量的穩(wěn)定。

一、基層培養(yǎng)單位教秘隊伍現(xiàn)狀

1.隊伍不穩(wěn)定，人員流失頻繁

以北京Z學院三年為一期的聘崗為例，從2011年和2014年連續(xù)兩輪的聘崗統(tǒng)計看，教秘隊伍出現(xiàn)調離、辭職、轉崗不在少數(shù)，甚至崗位空缺，或無人參與競聘，包括拒聘也時有發(fā)生。根據(jù)“2011年—2014年北京Z學院教秘崗位需求與申報人數(shù)統(tǒng)計表”（表1）可以看出，教秘崗位的數(shù)量2014年比2011年新增加了9個，教秘數(shù)量的缺口從2011年的15.38%，增加到2014年的18.2%，教秘轉崗比例也從2011年的18.18%，增加到2014年的22.2%

表1 2011年—2014年北京Z學院教秘崗位需求與申報人數(shù)統(tǒng)計

年份 崗位設置數(shù)量 申報人數(shù) 缺崗人數(shù) 申請轉崗人數(shù)

2014 22 18 4 4

2011 13 11 2 2

從教秘流失的原因看，一是學校難以滿足教秘的職業(yè)期望，現(xiàn)實中重使用輕培養(yǎng)現(xiàn)狀的長期存在，忽視了教秘渴望發(fā)展提高的心理需求和現(xiàn)實愿望。二是現(xiàn)有政策讓教秘普遍感到工作上的投入與回報不成比例，業(yè)務種類日益增多但卻加量不加價，導致了教秘對自身職業(yè)的滿意度逐步降低。

2.工作瑣碎繁雜，責任重壓力大

教秘長期處于快節(jié)奏、超負荷被動工作的狀態(tài)，由于需要面對多個部門或同一部門不同科室的各種工作，經常會出現(xiàn)被要求同時完成各部門各種不同工作任務的窘境。另一方面隨著改革創(chuàng)新的推行，教秘承擔的工作內容和工作維度被不斷擴展延伸。從實際情況看，在北京Z學院有72.2%的教秘同時擔任著本科生教秘兼研究生教秘及科研秘書的工作，培養(yǎng)單位學生人數(shù)較少的教秘，還要兼任辦公室主任或行政秘書、學生輔導員工作，教秘一人身兼數(shù)職，一人多崗的情況很普遍。

表2 2014年北京Z學院部分二級院系教秘服務對象數(shù)量統(tǒng)計

學生數(shù)量 基層教學單位A

教秘編制為1人 基層教學單位B

教秘編制為1人 基層教學單位C

教秘編制為1人

本科生 600 480 240

研究生 66 37 24

專職教師 22 19 8

服務對象合計 688 536 272

備注：本科生以每班30人為平均值進行統(tǒng)計，實際數(shù)量會略高于平均值。

從統(tǒng)計表2不難看出，在Z學院，基層教秘所面對的服務對象在崗位編制只有1人的前提下，其工作壓力既來自于工作本身的責任強度、時間緊迫、種類多樣、同步疊加性外，更多的還來自于服務對象數(shù)量上的眾多和不可控制性及服務內容上的區(qū)別和差異性。

3.崗位晉級空間有限，前途不被看好

從崗位競聘升職空間看，教秘競聘到高級崗位幾乎不可能。在高校崗位設置中，各級別崗位投放的總體結構比例受到嚴格控制，教師是主體放在第一位，教秘等崗位都是輔助性崗位，屬于二、三線人員，因此不可能有高級別崗位投放其中；其二教秘晉升高級別崗位，將與從事圖書資料、出版、新聞、檔案、會計、審計、工程技術、衛(wèi)生技術、教育管理等崗位進行競爭，即便是有高級別指標的投放，將多偏向于其他部門。

表3 2014年北京Z學院教秘崗位級別統(tǒng)計

崗位級別 教秘人數(shù) 各級別所占比例

6級（副高級） 1 5.5

9-10級（中級） 12 66.7

11-12級（初級） 5 27.8

合計 18 100%

根據(jù)統(tǒng)計表3可以看出，教秘隊伍中高級別比例占5.5%，中級比例占67%，初級比例28%。其中高級別比例的形成是由教師崗位轉崗形成的，屬非正相關因素，不具代表性，中級職務是主力，初級是入職年限3年及以下級別的年輕人，參加工作年頭不長。

二、培養(yǎng)與建設中的難點

1.在思想根源和主觀意識上，對教秘隊伍的培養(yǎng)與建設缺乏關注和重視

很多人認為教秘工作技術含量低，無非是些接電話，調課，排課，安排考試，遞送教學材料，發(fā)發(fā)通知等簡單易行之瑣事，教秘作為服務的提供者，為師生搭建好橋梁保證各項工作通暢完成就行了，因此，針對基層教秘的培養(yǎng)計劃幾乎看不到聽不到，至于如何培養(yǎng)一名合格的教秘，教秘擁有的職責、權利和義務，教秘工作量與業(yè)績的考核、教秘職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等等則少有人問津和關心，對教秘隊伍業(yè)務能力培養(yǎng)、專業(yè)化水準提升、教秘隊伍承重、承載、抗壓能力的調節(jié)，就更缺乏決策層面的調研和探究了。

2.就業(yè)市場求大于供，教秘人員流動頻繁的不利影響被忽略或淡化

在就業(yè)市場供大于需求的現(xiàn)狀下，盡管有些基層單位教秘崗位出現(xiàn)長期空缺，學校總能通過內部調劑、對外招聘或返聘等方式把缺口補上，這使得在崗教秘的呼聲更顯得微乎其微。教秘作為學生和教師之間、基層培養(yǎng)單位和上級主管部門之間的夾心層，基本沒有話語權，只有責任和義務，只能被動式機械地進行工作，所以一旦有合適的機會，教秘們多會選擇競聘到其他崗位。

3.考核標準難以量化，付出與回報、責任與權益不對等

以北京Z學院為例，現(xiàn)有針對教秘崗在內的專業(yè)技術人員考核標準都很籠統(tǒng)，沒有明確的量化和合理區(qū)分不同類別的細化指標，唯一有量化的指標就是科研分值，其余都缺乏細分，其結果是無論服務的學生數(shù)量是多是少、服務年頭是長是短，業(yè)務范圍是寬是窄，教秘基本都是一樣的支付標準，等同于大鍋飯的分配方式。這在一定程度上也會滋生教秘的不公平情緒，從而敷衍工作或另謀出路。2009年被評為北京Z學院的首屆優(yōu)秀研究生教學管理人員的5名研究生教學秘書，至今只有1人還在繼續(xù)擔任教秘工作，其余人員已全部轉崗，究其主要原因還是權、責、利上的不均衡。

三、教秘隊伍培養(yǎng)與建設路徑的創(chuàng)新

新時期做好教秘工作，要求教秘掌握多方面知識和技能，除了自身要進行不斷學習和努力，提高服務意識，加強自身修養(yǎng)外，還離不開外在環(huán)境及配套政策的引導、保障和支持。要提高教秘隊伍的整體管理水平、優(yōu)化隊伍結構，提升管理人員的工作積極性，不妨可以從以下幾方面著手。

1.扶持性政策路徑創(chuàng)新

教秘隊伍的業(yè)務素質、服務能力，直接關系到管理的效能，因此，教秘隊伍的培養(yǎng)及建設工作的創(chuàng)新，需要以精細化管理、精準化服務、科學化的考核、人性化的政策框架為出發(fā)點，需要建立有利于教秘隊伍穩(wěn)定發(fā)展的支持保障性體系。

創(chuàng)新路徑：第一，在制度設計層面上提高教秘獲得高級職稱職務晉級的比例；第二，參照國家對輔導員隊伍系列的配套政策，按照學生和教師人數(shù)比例發(fā)放教秘專項崗位津貼；第三，對長期堅守教秘崗位的優(yōu)秀教秘，給予專項獎勵政策；第四，對積極參與科研立項的教秘，給予調研經費的專項支持；第五，在擬定考核標準時，把工作盡可能量化，使之更具科學性，并能成為一種激勵機制。

2.培養(yǎng)體系路徑創(chuàng)新

為吸引教秘能長期堅守這份工作，需要建立健全針對教秘職業(yè)特點的專項發(fā)展規(guī)劃，通過完善培養(yǎng)機制，建立有效暢通的溝通平臺，讓他們看到未來有前途。

相關路徑：第一，制定符合教秘隊伍職業(yè)特征的發(fā)展規(guī)劃，允許在崗期間教秘讀博或進修學習，并適當給予配套資金的支持；第二，定期組織教秘有針對性的參加國內外教學管理工作的培訓、考察調研和繼續(xù)教育學習；第三，開辟交流平臺，暢通溝通與反饋渠道；第四，有意識的培養(yǎng)和選拔管理能力強、精通業(yè)務的教秘充實到基層教學管理領導干部隊伍中來。

3.管理環(huán)節(jié)上路徑創(chuàng)新

教秘在管理過程中對學生和教師二元素有著強烈的依附指向性，因此，有必要通過改進和優(yōu)化現(xiàn)有管理中的相關環(huán)節(jié)，理順教秘與學生、教師之間，包括各級主管部門在內的角色依存關系。

相關路徑：第一，要根據(jù)師生比例，合理配置基層單位教秘的數(shù)量，如果因人員編制受限，教秘需要同時兼任多個崗位的工作，則給教秘配備較為長期和固定的助管，輔助教秘開展工作；第二，制定新入職教師參與教秘工作的相關政策；第三，擴充以基礎教研室為單位，教師和學生共同參與基層教學管理工作的相關職責，提高學生和教師的自我管理能力；第四，主管部門提前做好與有關部門的內部協(xié)調和溝通，使教秘能緩解或避開不同工作疊加所造成的重復、時間被壓縮等窘境。

4.簡化服務路徑創(chuàng)新

精簡工作提升效率是解決教秘負荷超載的重要環(huán)節(jié)，對此，要提高教秘的工作效率，在服務內容上需要進行調整和簡化，并借助現(xiàn)代各類技術創(chuàng)新手段，給教秘“減負”和松綁。

相關路徑：第一，開發(fā)和健全基于信息技術的相關管理軟件的應用，整合現(xiàn)有管理平臺，簡化工作程序，縮短中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)無縫對接；第二，拓展現(xiàn)有教學管理系統(tǒng)的使用功能和升級改造，力爭實現(xiàn)現(xiàn)有平臺一站式多功能自助服務能力的打造；第三，開辟和建立綠色通道，減少重復性工作，避免時間、精力上的浪費。

總之，教秘隊伍的培養(yǎng)與建設工作的創(chuàng)新，需要改變原有的思維定式和處事方法，要提倡和建立起教秘隊伍建設逐步走向職業(yè)化和專門化的路徑，在政策導向上要有意識的引導教秘從低層次經驗式管理向研究和提升管理水平的高層次科學化轉化。觀念上的改變，政策上的推進，管理手法上的創(chuàng)新，無疑會使教秘隊伍更具凝聚力和吸引力。借助無線互聯(lián)網技術的發(fā)展，將信息及通訊技術發(fā)展的成果運用到教學管理工作中來，不斷開拓管理思想、管理手段和管理方法的創(chuàng)新路徑，是推進教秘隊伍不斷走向成熟和可持續(xù)發(fā)展的重要基點。

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