王卓群

縣級公立醫(yī)院綜合改革如火如荼，如何打破原有的管理模式，充分導(dǎo)入和運用現(xiàn)代管理的思想、方法和手段，抓住瓶頸問題，解決突出矛盾，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展，是醫(yī)院管理者迫切需要解決的問題。江蘇句容市人民醫(yī)院抓住管理的關(guān)鍵——績效評價，實施績效管理變革，走出一條縣級公立醫(yī)院改革的樣板，值得同行借鑒。

一、句容市人民醫(yī)院基本情況

句容市人民醫(yī)院是一所集醫(yī)療、教學(xué)、科研為一體的綜合性二級甲等醫(yī)院，有著80多年的發(fā)展歷史，承擔(dān)著全市60萬人民群眾的醫(yī)療、保健及基層衛(wèi)生院技術(shù)指導(dǎo)任務(wù)。醫(yī)院占地五萬平方米，擁有床位673張，在職職工919名，專業(yè)技術(shù)人員占80%以上，其中醫(yī)技人員正高職稱16名，副高73名，中級250名，研究生33名。擁有1.5T核磁共振一臺，16排至64排螺旋CT共三臺，800mAX數(shù)字胃腸機、多功能X線診斷系統(tǒng)CR、DR、移動式中C型臂X射線診斷設(shè)備、進口彩超、電子胃腸鏡、腹腔鏡、血透機、全自動生化分析儀、高壓氧倉等大中型醫(yī)療設(shè)備100多臺（套）。2014全年業(yè)務(wù)收入3.52億元，門急診102.43萬人次，出院人數(shù)2.48萬人次，日平均在院人數(shù)537.6人，病床使用率為91.3%，完成手術(shù)5761 例數(shù)。先后榮獲“江蘇省文明單位”、“鎮(zhèn)江市十佳醫(yī)院”等榮譽稱號。

二、績效管理變革開展情況

一個合理的的績效考核制度既要體現(xiàn)出工作量，又要體現(xiàn)出醫(yī)療質(zhì)量，并應(yīng)限制以經(jīng)濟利益為目標(biāo)的管理行為，實現(xiàn)以科室和個人產(chǎn)生的勞動價值和對醫(yī)院、對社會的貢獻進行考核，繼而體現(xiàn)公益性目的。而這些要求在我院原先的考核制度中均得不到反映，相反，質(zhì)量安全隱患較多，醫(yī)療不良事件、糾紛高發(fā)；醫(yī)院內(nèi)涵建設(shè)壓力較大，學(xué)科建設(shè)、?？扑讲粡姡恢匚２∪藫尵?、診治能力不高，患者對醫(yī)務(wù)人員的醫(yī)療技術(shù)水平缺乏充分信任；個人主義、本位主義現(xiàn)象嚴(yán)重，團隊意識差；服務(wù)缺少人性化，冷漠患者、推諉病人時有發(fā)生，患者滿意度低；有的醫(yī)生亂開藥、多開藥、開好藥、開大方，藥占比持高不下；管理不到位，跑、帽、滴、漏現(xiàn)象嚴(yán)重等等，所有這些問題都說明，需要改進的問題涉及方方面面。為此，句容市人民醫(yī)院在新一輪縣級公立醫(yī)院醫(yī)療改革中緊緊圍繞改革目標(biāo)，以績效變革為抓手，探索一套新的績效考核辦法，試圖通過績效考核，實現(xiàn)績效管理，促進醫(yī)院轉(zhuǎn)型發(fā)展。

領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)過認(rèn)真地討論、分析和研究，在外出參觀學(xué)習(xí)、吸收外地醫(yī)院先進經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，結(jié)合我院實際，邀請醫(yī)院管理專家張玉韓老師，量身定做了績效管理和全成本核算實施方案（簡稱PC管理），建立了一套科學(xué)的考核激勵機制，真正體現(xiàn)出按勞分配、多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的分配方案，充分調(diào)動了廣大員工的積極性。

經(jīng)過幾個月的準(zhǔn)備工作，PC管理于2015年6月1日正式運行，截止目前運行已有10個月時間。實踐證明，該方案是科學(xué)的，全面的，成功的，它提供了公平競爭的機會和平臺，激發(fā)了全院干部職工的工作熱情和團隊凝聚力。實施PC管理以后，效果顯著。一是轉(zhuǎn)變了全院干部職工的管理理念，提高了對PC管理方法的認(rèn)識，提升了工作激情，全院絕大多數(shù)干部職工從一開始期待觀望，到后來被動參與，直到現(xiàn)在積極運用管理工具和方法解決實際工作中的問題，從而樹立了實施績效管理的決心和信心，現(xiàn)在一種新的績效考核文化在逐步形成。二是成本意識增強，臨床科室、藥劑科、后勤部門依據(jù)上半年每百元業(yè)務(wù)收入設(shè)置了物資、醫(yī)用耗材的可用基數(shù)，使用部門領(lǐng)取達到基數(shù)時給予警示，通過成本考核，由財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，每百元業(yè)務(wù)收入科室物資耗材成本下降了10%以上。三是服務(wù)意識提升，行政后勤服務(wù)臨床的意識和能力增強，全院33個科室（部門）使用科室日志，總務(wù)、保衛(wèi)、設(shè)備、藥劑、電腦中心等每日主動到各科室巡查，及時發(fā)現(xiàn)問題給予處理。據(jù)統(tǒng)計，維修次數(shù)從6月份396次下降到12月份只有24次，后勤保障服務(wù)的效率和質(zhì)量得到提高，各科室對后勤保障部門的滿意度測評在90%以上。四是科室管理能力和水平提升，職能科室每月定期或不定期對各相關(guān)科室進行全面考核，打出考核分，并拉開差距，每月在中層干部會議上進行績效考核結(jié)果反饋，對績效考核結(jié)果存在的問題進行點評，并提出具體的改進措施?？浦魅?、護士長對本科室員工對照財務(wù)指標(biāo)、工作量、工作質(zhì)量、服務(wù)滿意度、安全指標(biāo)等逐項考核并進行分析、梳理、指導(dǎo)，科室存在的問題及時進行分析并與員工溝通，使科室管理水平有了不同程度的提高。五是社會效益和經(jīng)濟效益十分明顯。我院實施PC管理得到了省、市衛(wèi)計委主要領(lǐng)導(dǎo)的充分肯定，多家二級醫(yī)院和市級衛(wèi)計委主管部門慕名前來學(xué)習(xí)考察?；颊邼M意度從原先不足90%升至98%。2015年6月—2015年12月醫(yī)院業(yè)務(wù)收入1.56億（不含藥品收入及財政補助），同比增長23.02%；藥占比35.2%，同期降低1.5%；手術(shù)臺次3870例，同比增長10.98%；出院人次16743人次，同比增長11.2%；百元水電費同比降0.4%，百元衛(wèi)生耗材同比降3.3%，百元辦公消耗同比降0.15%；人均月度獎金4652元，同比增17.3%。

顯而易見，PC管理的改革實踐，在醫(yī)院經(jīng)營改善、成本控制、收入結(jié)構(gòu)優(yōu)化、職工收入提升、患者滿意度等五個層面都取得了初步的效果和成績。

三、執(zhí)行績效管理的體會

1.樹立全新理念的必要性

觀念是行為的先導(dǎo)，理念是實踐的航標(biāo)。導(dǎo)入現(xiàn)代管理，改造傳統(tǒng)管理，是一項新的工程，對此，樹立一種全新的理念，打破舊的條條框框勢在必行?，F(xiàn)代管理把文化作為精髓，比如現(xiàn)代企業(yè)管理重視企業(yè)文化，醫(yī)院推進現(xiàn)代管理也要求重視醫(yī)院文化。而一種文化的形成，其主線應(yīng)該是一種理念的延伸，可以說，今天醫(yī)院樹立的全新理念就是明天醫(yī)院嶄新文化的核心。

2.應(yīng)充分體現(xiàn)全體員工意愿

建立績效評價機制必須發(fā)揚民主，發(fā)動廣大員工參與調(diào)研和座談并整理，形成上下互動、建章立制的局面。這樣，機制建好了，制度出來了，才有說服力和生命力。這時溝通便顯得極為重要，從任務(wù)的下達、考核以及考核結(jié)果都需要溝通。職能科室對臨床醫(yī)技科室考核結(jié)果的溝通；績效辦對職能科室考核結(jié)果的溝通；績效辦根據(jù)各職能科室的考核結(jié)果，對科室主任考核匯總結(jié)果進行一對一溝通；績效辦與職能科室主任溝通；科室主任對職能科室考核結(jié)果提出的異議，績效辦及時參與，與職能科室溝通等等，良好的溝通使得績效考核工作得到了全體員工的認(rèn)可和支持，各科室之間形成了協(xié)調(diào)聯(lián)動的執(zhí)行力，工作上互相支持，互相配合，績效考核得以堅定有效貫徹下去。

3.掌握設(shè)計技巧推動醫(yī)院轉(zhuǎn)型發(fā)展

合理的考核指標(biāo)設(shè)計是績效管理的風(fēng)向標(biāo)，我院在實施績效考核過程中，依據(jù)張玉韓老師提供的考核標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，掌握設(shè)計技巧，使指標(biāo)很好的契合實際，然后由直接上級和員工共同參與、討論通過，制定直屬上級認(rèn)為員工經(jīng)過努力，可以達到而且員工本人也承諾達到的考核標(biāo)準(zhǔn)。指標(biāo)的設(shè)定不僅有業(yè)務(wù)指標(biāo)，還重視了醫(yī)療、護理、院感質(zhì)量的考核，對醫(yī)療、護理、院感單項質(zhì)量考核低于85分實施紅線管理。將上級要求的藥占比、均次費用指標(biāo)都納入考核范圍。設(shè)立了安全基金，突出醫(yī)療安全的重要性，體現(xiàn)了向臨床風(fēng)險崗位傾斜。

由于疑難復(fù)雜危重患者的治療周期較長，對醫(yī)護人員勞務(wù)的占用較大，無疑使科室更傾向于收治診斷明確、癥狀相對較輕的常規(guī)疾病患者，如此勢必弱化了公立醫(yī)院的公益性，因此，我們從傳統(tǒng)的單純考核經(jīng)濟效益，升級為包括患者滿意度、崗位工作量、服務(wù)質(zhì)量、病種難易程度、臨床科研產(chǎn)出、教學(xué)質(zhì)量、成本控制、醫(yī)藥費用控制、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等在內(nèi)的綜合績效評價體系，將病種結(jié)構(gòu)作為學(xué)科建設(shè)、科主任考評的重要內(nèi)容，重新梳理三四級手術(shù)目錄。為鼓勵臨床醫(yī)生更多地開展難度較高的三四級手術(shù)，除考核基本的臨床工作量，還通過設(shè)置附加系數(shù)等方法倡導(dǎo)、鼓勵病種結(jié)構(gòu)改變，引導(dǎo)醫(yī)生主動收治更多疑難復(fù)雜危重患者，推進病種轉(zhuǎn)型。同時對外科、內(nèi)科、門急診、醫(yī)技科室分別設(shè)定考核指標(biāo)。外科重點考核優(yōu)質(zhì)病種及手術(shù)，內(nèi)科重點考核優(yōu)質(zhì)病種及操作，門急診、醫(yī)技科室重點考核新檢測項目、技術(shù)操作和危急重癥搶救，適當(dāng)結(jié)合患者收治結(jié)構(gòu)（醫(yī)保、農(nóng)保比例）、藥占比、耗材比達標(biāo)以及病床使用率等因素綜合評價，推動學(xué)科轉(zhuǎn)型。

4.反饋改進實現(xiàn)PDCA循環(huán)

績效管理模式是動態(tài)的，是一個PDCA模式，包括計劃、執(zhí)行、檢查、行動四個循環(huán)往復(fù)的過程，也就是績效溝通、績效評估、績效反饋、績效改進的過程?？冃Х答伿强冃Ч芾淼淖詈笠粋€環(huán)節(jié)，也是最重要的部分。如果沒有有效的績效反饋與改進，就沒有績效過程的檢討，也就更談不上績效的改善，績效管理的PDCA循環(huán)也就無從良好地運轉(zhuǎn)。而績效考核往往缺少這些過程，需要考核辦不斷與各科室溝通輔導(dǎo)，督導(dǎo)考核方法，協(xié)助科室解決工作中遇到的瓶頸問題，充分發(fā)揮績效考核委員會職能，負責(zé)好績效指標(biāo)設(shè)置及分解，與被考核部門進行績效指標(biāo)調(diào)整及修改，以及合理制定各項指標(biāo)在績效考核中所占比重等等，從而將績效結(jié)果應(yīng)用、績效改進工作落到實處，最大程度的激發(fā)員工工作熱情，不斷提升服務(wù)價值，從而以績效管理推動醫(yī)院發(fā)展，使醫(yī)院一步步走向成功，實現(xiàn)醫(yī)院、員工、患者和社會的“四方滿意”。

5.推出績效管理先進典型

職能科室每月定期對各相關(guān)科室進行全面考核，打出考核分，要求必須拉開差距，然后在每月的中層干部會議上對上月的績效考核進行結(jié)果反饋，由考核辦總結(jié)成績突出的科室做法，推出績效管理正面的典型的例子，在全院開展績效管理經(jīng)驗交流活動，促進先進管理方法和理念在全院推廣，給其他科室?guī)韱⒌希瑥亩鴰尤旱墓芾硭降玫接行岣摺?/p>

總之PC管理的推進，是一種行之有效的管理工具，實現(xiàn)了醫(yī)院全面規(guī)范化、精細化管理，較理想地體現(xiàn)了二級甲等綜合性醫(yī)院的功能定位和公益性，為縣級公立醫(yī)院改革走出一條創(chuàng)新之路。