代青

摘要：績效管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，是促進企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的一個完整、系統(tǒng)、循環(huán)的管理過程?？冃Э己耸强冃Ч芾碇械闹匾M成部分，而績效考核指標的設定是績效考核順利實施的前提和基礎。因此，績效考核指標的選擇是績效管理領域中值得探究的問題。績效考核指標可以分為定量指標和定性指標，本文通過分析該兩類指標特點和利弊，探究其各自的適用性，進而得出不應過度使用定量或定性考核指標，應權衡各因素，綜合使用兩種指標的結論。

關鍵詞：績效考核 定量指標 定性指標

一、績效管理與績效考核

績效管理是戰(zhàn)略性人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，是促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)、管理者發(fā)揮價值、員工自我實現(xiàn)的重要載體，在現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要性日趨顯著。它不是一件孤立的工作，而是貫穿企業(yè)戰(zhàn)略、資源、人力、行動的一個完整、系統(tǒng)、循環(huán)的管理過程。一個績效管理循環(huán)可以分為四個組成部分：績效計劃（Plan）、績效輔導（Do）、績效考核與反饋（Check）、績效結果應用（Adjust），簡稱PDCA循環(huán)。

很多企業(yè)片面理解績效管理，將績效管理等同為績效考核，認為引入績效考核就可以接近企業(yè)戰(zhàn)略目標，這是非常錯誤的認識?？冃Э己耸强冃Ч芾碇械囊粋€環(huán)節(jié)，是指針對企業(yè)中每個員工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。

績效管理具有戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、前瞻性，強調員工和企業(yè)管理者的績效合作，立足于未來績效提升；而績效考核是績效管理中的一個部分，具有階段性，側重于對過去績效表現(xiàn)的回顧。然而，績效考核的確是績效管理中一個不可或缺的組成部分，它是績效管理的前提和基礎，為績效提升提供依據(jù)，沒有績效考核，績效管理就無從談起。因此，績效考核也是目前最受企業(yè)重視的績效管理環(huán)節(jié)。而績效考核指標的設定是有效實施績效考核與績效管理的重要前提。

二、績效考核指標

績效考核指標是連接戰(zhàn)略管理和人力資源管理的橋梁，對人力資源計劃、配置、培訓、薪酬乃至企業(yè)文化等方方面面都有深遠的影響。它既是績效考核乃至績效管理可操作性的基礎，又具有戰(zhàn)略導向性。它著眼未來，又落實現(xiàn)在，將企業(yè)遠期的、概念化的戰(zhàn)略目標落實和細化到部門、崗位和個人，為工作如何開展及如何改進提供具體的標準和參考，激勵員工做出符合企業(yè)戰(zhàn)略目標的行為。然而，在實際操作中，績效考核指標體系的建立面臨諸多難題和挑戰(zhàn)。本文從考核指標的質與量角度，淺析績效考核定量指標與定性指標的適用性問題。

績效考核指標可以分為定量指標和定性指標。定量考核指標是可以用數(shù)據(jù)計量的指標，比如銷售額、費用、利潤、成本、生產產量，生產產值，合格品率等；定性考核指標是不可定量的，只能用文字描述的指標，多是各項能力態(tài)度類指標，比如溝通能力、創(chuàng)新能力、領導能力、責任感、主動性等。

1.績效考核定量指標

隨著定量技術的不斷發(fā)展，定量指標和定量考核越來越受到企業(yè)的重視，甚至有些企業(yè)過度使用定量考核指標，偏離了績效考核的真正目的。定量考核指標因其可以用數(shù)據(jù)形式計量，而天然具有一些優(yōu)勢：直觀明晰，簡單明了；比較客觀，數(shù)據(jù)獨立性較高；易于實施、比較（橫向、縱向）。然而，定量指標的適用性也比較有限。

第一，定量指標側重考核工作結果而非工作過程，側重考核現(xiàn)象而非本質。無論是財務指標還是生產指標，都往往體現(xiàn)工作完成的結果和數(shù)量，而非過程和質量。例如以完成一項市場調查為例，定量指標能考核到調查報告的發(fā)放數(shù)據(jù)量，覆蓋范圍，調查報告完成時間等信息，但是卻無法考察到發(fā)放對象人群的針對性，覆蓋范圍的有效和非重復性，解釋和宣傳的詳盡與否以及信息回收反饋的效果等信息，而這些信息對于市場調研的有效性是至關重要的。因此，過度定量考核，會誤導員工的行為方向，使得員工容易忽視對企業(yè)發(fā)展很重要但不進行定量考核的工作，甚至可能以欺瞞和惡性競爭取得較高的績效評價。

第二，定量指標較生硬，缺乏人文關懷，可能造成與企業(yè)文化的沖撞。雖然績效考核越來越受到企業(yè)的追捧，然而，績效考核是手段，但絕非目的，更不是解決企業(yè)問題的靈丹妙藥。事實上，有很多企業(yè)因為不切實際，不顧時機地引入績效考核指標，造成很多意想不到的負面效應。定量指標的設定往往沒有統(tǒng)一原則可循，往往靠主觀認識或借鑒行業(yè)經驗引入，很容易脫離企業(yè)實際和企業(yè)戰(zhàn)略目標，對于員工的生理和心理因素也缺乏考慮。因此，過于定量的考核指標可能會引起員工心理壓抑和情緒緊張，降低工作積極性。更為重要的是，企業(yè)文化是企業(yè)創(chuàng)立之初就逐步建立的，其根深蒂固的影響不容忽視。如果沒有競爭性的企業(yè)文化，大量使用定量考核勢必造成巨大的沖撞和混亂。

第三，定量指標容易偏離企業(yè)中長期發(fā)展目標。企業(yè)的中長期目標中很大一部分是相對抽象、模糊、高度概括化的表述，比如社會貢獻目標、行業(yè)認同度、核心競爭力等，本身就是很難以用數(shù)據(jù)度量的，將這些目標分解成可定量的指標時，就會與目標本身出現(xiàn)偏差。即使部分企業(yè)發(fā)展目標值能用數(shù)據(jù)度量，也很難通過合理的假設和測算轉換為具體的定量指標。固守定量指標，個人的績效表現(xiàn)與組織發(fā)展目標將出現(xiàn)偏差。

第四，定量指標不適宜用于某些方面和某些崗位的考核?？冃Э己硕恐笜藷o法對員工的個人品德、溝通技能、管理能力、領導力、價值觀等無法定量的素質進行考核，而這些素質對于個人的發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)都是有深遠影響的。此外，對于非生產性部門，如辦公室、財務部門、人事部門等以服務性質的為主的職能管理部門，其工作成果雖然可以間接地影響企業(yè)效益，但與直接經濟效益產生的相關性不大，加之其經常面臨非計劃性、臨時性的事務，缺乏能用數(shù)據(jù)表達的績效指標，所以定量考核指標不適用于此類部門和相關崗位的績效考核。

2.績效考核定性指標

績效考核定性指標是指不能用數(shù)據(jù)計量的，而只能通過描述性的語句來表述其內容和程度的指標。如果說定量指標的精髓在于清晰，定性指標的精髓則正是在于模糊，而模糊，也內涵一種平衡、綜合、權變、人性化的管理思想，它能夠極大地運用人的經驗和才能。在領導力到位的前提下，定性考核是可以取得讓人滿意的成果的。

第一，定性指標的設定具有必要性。如上文所述，對于員工能力態(tài)度類素質的考核，比如員工的責任心、進取心、積極性、合作性等素質，以及對工作內容無法定量或不適宜定量的部門和個人的考核，必須用定性考核指標進行評定。此外，相較于定量指標來說，定性指標更注重考核員工工作的過程，能更加詳細地反映在達到一定工作成果的前提下所內涵的各環(huán)節(jié)、各方面的優(yōu)勢和不足，有利于員工更好地理解公司的戰(zhàn)略目標以及對自己的要求，促進員工績效改進。

第二，定性指標的設定具有普適性、靈活性。對于可以定量考核的工作和崗位，仍然可以根據(jù)企業(yè)文化、發(fā)展階段、生產經營狀況、崗位特點等因素建立定性指標進行考核，并根據(jù)企業(yè)內外部環(huán)境靈活調整定性指標的評價標準。比如對上升階段的科技創(chuàng)新型企業(yè)的研發(fā)人員的績效考核，雖然其工作內容可以量化，但是產品研發(fā)周期長，不確定因素多，成功率有限，定量指標不能真實反映員工的工作成效，不利于激發(fā)員工的創(chuàng)新。而定性指標則可以綜合企業(yè)內外各因素，較全面和客觀地考核員工績效，并通過細化各項評價標準以鼓勵員工創(chuàng)意創(chuàng)新。

第三，定性指標的設定能夠反映和再次強化企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，它不能決定企業(yè)的生存，但可以決定企業(yè)的持續(xù)。對定性考核指標及其評價標準的描述內涵企業(yè)的文化精髓，以及由此建立的企業(yè)價值體系。相對于定量指標來說，定性考核指標能更全面、準確地傳達和落實企業(yè)文化和企業(yè)價值觀念，減少在考核推廣和實施過程中員工的排斥和文化沖撞，引導員工做出符合企業(yè)價值標準的行為，并在此過程中進一步加深員工對企業(yè)文化的認同。

盡管定性考核指標有以上優(yōu)勢，但是其缺陷也是不容忽視的。首先，定性考核指標難以合理設定，評價標準也難以具體、細化地描述，科學的定性指標和評價標準需要建立在深入的崗位分析以及充分的管理、生產經驗的基礎上，對人、財、物力以及時間的消耗也非常大。其次，定性指標相當模糊籠統(tǒng)，評價標準主觀，很大程度上取決于考核者對指標的理解，評價結果可比性較差。此外，考核結果容易受考核者暈輪效應、情感效應、近因誤差等影響，考核的信度和效度都會打折扣。最后，由于定性指標的不明確、不客觀，容易使考核執(zhí)行不力，落實不到位，結果趨同，難以拉開差距。

三、總結

從以上分析可以看出，定量考核指標和定性考核指標雖各有優(yōu)勢，但也各有弊端，其適用性都是有限的，而管理的藝術，正是在于平衡。在設計和使用績效考核指標的過程中，不應盲目定量或定性化，而是應該在充分認識到兩類指標的優(yōu)缺點的基礎上，靈活地、綜合地、互補地運用指標。

總而言之，要以公司的企業(yè)文化為背景，根據(jù)公司各個發(fā)展階段的特點及業(yè)務戰(zhàn)略的需求，以深入的崗位分析和員工素質測評為基礎，以清楚的（Specific）、可衡量的（Measurable）、達得到的（Attainable）、合理的（Reasonable）、時限的（Time-bounded）為指標設定的SMART原則，用科學的手段和技術的方法，在定量指標中引入質，在定性指標中體現(xiàn)量，綜合使用定量與定性指標，使績效考核指標體系在考核結果的同時又兼顧過程，準確客觀的同時也具有一定的靈活性，考核當下的同時也緊鎖企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標，以科學合理的績效考核指標體系，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。

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