郭亞男++朱夢嘉++王苡軒

摘要：降低成本是企業(yè)管理永恒的主題。據相關資料顯示，我國醫(yī)藥產品約97%為仿制品，生產同品種的醫(yī)藥企業(yè)達數千家之多，醫(yī)藥企業(yè)間競爭已經達到白熱化狀態(tài)。我國的醫(yī)藥類上市公司在成本控制理念及內部控制系統(tǒng)上還存 在很多問題，在當今競爭日益激烈的環(huán)境下，醫(yī)藥類上市公司想要求得生存，做大做強，就應該改變現行的較陳舊的成本控制理念，同時對落后的成本控制方法進行改進。

關鍵詞：成本控制；醫(yī)藥類上市公司；問題一、醫(yī)藥類上市公司成本控制存在的問題

（一）成本控制與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)

如今，很多醫(yī)藥類上市公司成本管理短期行為嚴重。由于近年來，承包經營責任制還沒有改進完好，企業(yè)僅僅做到包利潤，不包成本，短期行為泛濫，用包代管，管理不力，監(jiān)管不嚴。殊不知，戰(zhàn)略才是企業(yè)的整體目標，而所有的短期目標都是戰(zhàn)略目標的細化，均該服務于總體戰(zhàn)略目標。在無企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下實行成本控制，就會關注短期活動而忽略長期目標，使成本控制和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略無法實現相互適應，對企業(yè)長期發(fā)展目標的實現非常不利，所以此類成本控制幾乎無法獲得理想的成效。

（二）成本控制針對性不足。目前醫(yī)藥類上市公司的成本控制還大多集中在產品制造過程上，而忽略了在目前市場競爭的大環(huán)境下以及由于醫(yī)藥行業(yè)對質量要求的特殊性，醫(yī)藥類企業(yè)中在產品制造中所能削減的成本已經達到了一種飽和的狀態(tài)，能夠削減的非必要成本少之又少。事實上，企業(yè)應將目光集中在藥品的采購環(huán)節(jié)與銷售環(huán)節(jié)上。這些環(huán)節(jié)是由人力資源操控的環(huán)節(jié)，主觀性比較強，并非硬性操作，可從中發(fā)現的問題及改進的可能性也比較大。如企業(yè)在采購的環(huán)節(jié)就可考慮是否有人員舞弊貪污的情況發(fā)生，在設計營銷方案和分配營銷費用的過程中就可考慮成本控制是否得到了有效的落實。

（三）資金流動性不足。企業(yè)要維持穩(wěn)定的發(fā)展，就必須有一定數額的資金處在流動過程之中，以保證企業(yè)的正常運營和再生產活動的正常進行。然而同樣因為醫(yī)藥行業(yè)的特殊性，大部分的藥品產品都轉售給了醫(yī)院和其他的醫(yī)藥部門，因此，導致了大量的應收賬款在規(guī)定期限內不能收回，或者稱之為應收賬款催收不利。這種應收賬款通常占到企業(yè)流動資金的30～40%，當應收賬款無法及時收回時，企業(yè)資金無法回籠，只發(fā)生成本而無法取得收益，企業(yè)的資金短缺，進而影響企業(yè)的下一步生產、發(fā)展，對企業(yè)運營的危害甚大。

（四）盲目追求產品數量忽視質量。近年來，醫(yī)藥行業(yè)發(fā)生假藥劣藥的事件屢見不鮮，這與醫(yī)藥行業(yè)本身的特點有關，醫(yī)藥類公司由此也成為國家藥品安全監(jiān)管的重點。從成本的定義上看，企業(yè)在生產經營管理活動中所發(fā)生的成本大致可分為兩類，即固定成本和變動成本。某些企業(yè)捉住了這點，在保持成本總額不變的前提下，盡可能的對單品種產品進行大量生產。這便是國內企業(yè)長期以來所堅持的“重產不重銷”的成本管理原則。

（五）缺乏有效的成本管理制度。醫(yī)藥類上市公司沿襲傳統(tǒng)的成本管理制度，這種做法很不先進，且范圍非常小。由于長期計劃經濟的作用，企業(yè)在成本管理中通常對生產成本管理投入的關注更多，對企業(yè)的供給和銷售部分卻思慮較少，這樣的管理觀念已經不可以滿足市場經濟條件的需要，此外也無法滿足現代企業(yè)管理的制度需求。隨著市場經濟的前進與改進，企業(yè)面臨著從未有過的壓力，僅僅考慮產品的生產成本將導致企業(yè)投資、生產決策的重大失誤。與此同時，成本管理制度應該實行對應的改革。

二、醫(yī)藥類上市公司成本控制問題的成因分析

（一）未能把握宏觀發(fā)展方向。醫(yī)藥類企業(yè)作為一種長效發(fā)展的機構更應當注重企業(yè)的全局宏觀發(fā)展的方向。對于企業(yè)來說，要有戰(zhàn)略發(fā)展的思想，要把握宏觀的發(fā)展方向，抓住重點，掌握關鍵。首先要看到問題的關鍵環(huán)節(jié)，找出矛盾，并針對突出主要矛盾、關鍵環(huán)節(jié)采取相應的措施。這樣才可以達到預期的目標。企業(yè)成本不是單獨的一個方面，對企業(yè)最有益處，應該是整體成本最優(yōu)，收益最大。企業(yè)要確立整體的發(fā)展目標，發(fā)展思路，一切的短期目標都為整體目標而服務。因此，站在宏觀的角度上，以企業(yè)整體利益和長遠利益為出發(fā)點，看待企業(yè)的發(fā)展方才具有戰(zhàn)略意義，企業(yè)的成本控制才會更有效率。

（二）銷售及采購環(huán)節(jié)成本比重過大。通過成本管理空間的角度分析，如今常見的醫(yī)藥類企業(yè)生產成本中直接生產成本所占比重較低，生產過程中成本可以壓縮的空間真的不大，然而制造費用所占的比重相對較高，通常在20%～40%，有著相當的成本壓縮空間。在醫(yī)藥企業(yè)的利潤表中，產品營銷費用的比重較大，企業(yè)管理費用和財務費用不高并且這些費用大部分是固定費用，因而企業(yè)在營銷費用上存在的可壓縮空間較大。在如此比重之大的基礎之上，很多企業(yè)卻把成本控制的重點放在了產品的制造過程，這無異于是舍本逐末的行為，也是成本控制實施遲遲不見效果的原因。

（三）融資渠道單一且資金管理分散。首先，醫(yī)藥類上市公司的特征是高收益、高投入、高技術、高風險，因此，對于醫(yī)藥行業(yè)來說，無論是在研制新藥，還是在采購材料、技術開發(fā)、設備更新、開拓市場、營銷策略上都要有相當的流動資金。而我國醫(yī)藥類企業(yè)的資金來源除了股本投入以外，大部分還是依賴于銀行貸款。這種單一的融資渠道限制了企業(yè)的進一步發(fā)展，限制了市場的擴張，成為了醫(yī)藥類上市公司發(fā)展的瓶頸。其次，在市場競爭嚴酷的條件下，因為醫(yī)藥類企業(yè)的利潤率一年比一年低，資金管理集中化的需求愈加明顯，然而由于醫(yī)藥經營的跨地域性、財務管理復雜性，要提高資金的使用效率、進行資金集中管理的措施仍未得到有效實施。

（四）質量成本并未得到有效控制。符合人心意的產品具備能夠滿足人心意的質量和價格這兩個要素，然而產品質量的好壞其管理的程度有著密切的關系；價格的高低和其成本有直接的聯(lián)系。部分人總是有質量和成本無法同時滿足的看法，然而現實卻不是一定這樣。因為高質量的產品是對資源的有效使用，其結果是成本對應下降。所以，把質量和成本聯(lián)系起來而進行的質量決策對醫(yī)療類上市公司來說有著極為重要的作用。對于部分醫(yī)藥類上市公司來說，由于醫(yī)藥行業(yè)的特殊性，對于質量檢測方面所耗費的質量成本相當之大，或者付出的質量成本很少而藥品產品未符合規(guī)定。大部分企業(yè)不能做到二者之間的平衡，即將質量成本的耗費控制到最低，同時又保證產品的質量。

（五）成本管理制度未與市場經濟要求相適應。對于醫(yī)藥類上市公司來說，適用于市場經濟需要的成本管理方法還沒有建立。首先，企業(yè)實時的成本管理不是很成體系、也不是全面的。就當前狀況來看，醫(yī)藥類上市公司成本的控制更關注的是事后的反饋環(huán)節(jié)，而事前、事中控制并沒有有效的實行。其次，企業(yè)成本的力度不大，考核制度不完善。具體表現在：企業(yè)成本考核只考核到部門一級，沒有落實到個人；企業(yè)成本考核只是內部考核，沒有很好地跟市場聯(lián)系起來；企業(yè)的獎懲措施力度不強，達不到調動職工積極性的目的。（作者單位：哈爾濱商業(yè)大學）

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