黃翀++黃孝恩

摘要：隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理出現(xiàn)了諸多弊端，EVA的企業(yè)價(jià)值最大化的理念正好契合了當(dāng)今企業(yè)的特點(diǎn)，將其引入企業(yè)的全面預(yù)算管理中具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。本文通過(guò)構(gòu)建以EVA為核心的預(yù)算指標(biāo)，為企業(yè)將EVA引入全面預(yù)算提出相關(guān)的建議。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算；經(jīng)濟(jì)增加值；資本成本EVA（Economic Value Added）即經(jīng)濟(jì)增加值，其核心是資本成本，在EVA理念下，企業(yè)股東只有在資本收益超過(guò)為獲取該收益所投入資本的全部成本時(shí)才獲得了價(jià)值，EVA考慮的增值是建立在經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的基礎(chǔ)上。作為現(xiàn)代企業(yè)十分重要的管理機(jī)制——全面預(yù)算，則是建立在傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)利潤(rùn)基礎(chǔ)之，隨著社會(huì)和市場(chǎng)的變化，它的弊端也初見端倪，企業(yè)的價(jià)值無(wú)法得到最大化的發(fā)揮。筆者認(rèn)為，將EVA引入全面預(yù)算管理中，將其作為全面預(yù)算的導(dǎo)向，可以規(guī)避短視行為，完善企業(yè)預(yù)算管理。

一、我國(guó)傳統(tǒng)全面預(yù)算存在的問(wèn)題

（一） 全面預(yù)算管理缺乏戰(zhàn)略性指導(dǎo)。全面預(yù)算是企業(yè)整體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的行動(dòng)指南，作為落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體行動(dòng)方案，全面預(yù)算應(yīng)該與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。預(yù)算的編制應(yīng)該結(jié)合企業(yè)的近期目標(biāo)和方向，再通過(guò)預(yù)算執(zhí)行使預(yù)算管理的目標(biāo)落到實(shí)處。然而，在實(shí)務(wù)中卻存在不少企業(yè)，其預(yù)算管理管理目標(biāo)缺乏戰(zhàn)略性地指導(dǎo)，與企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向脫節(jié)，預(yù)算的總體目標(biāo)沒有體現(xiàn)在具體的工作流程上，預(yù)算淪為了財(cái)務(wù)部門的一項(xiàng)例行職責(zé)，加上企業(yè)管理人員對(duì)于全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略性要求不足，認(rèn)識(shí)不夠全面，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)的架空。

（二） 預(yù)算執(zhí)行未落到實(shí)處，考評(píng)與獎(jiǎng)懲措施不完善。預(yù)算管理的每個(gè)環(huán)節(jié)都緊密相連，其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了紕漏都會(huì)造成管理上的失誤，因此企業(yè)應(yīng)該對(duì)每一個(gè)預(yù)算環(huán)節(jié)給予高度重視。但是我國(guó)許多企業(yè)在預(yù)算管理中存在重預(yù)算編制，輕預(yù)算執(zhí)行的問(wèn)題，傳統(tǒng)預(yù)算管理管理僅對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行預(yù)算管理，而忽略了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，對(duì)預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程和結(jié)果沒有嚴(yán)格的監(jiān)督和考核制度，而導(dǎo)致企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制不能在企業(yè)全員得到貫徹。

（三） 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與全面預(yù)算管理不匹配。企業(yè)的預(yù)算必須建立在健全的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，預(yù)算體系的基本機(jī)構(gòu)和分裂必須與整個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相配合，將預(yù)算內(nèi)容剛在各個(gè)單位之間加以劃分，企業(yè)預(yù)算管理才能得貫徹落實(shí)。在企業(yè)中，雖然預(yù)算管理機(jī)構(gòu)設(shè)置較為齊全，但是大多也是虛有其表，沒有起到真正的溝通、協(xié)調(diào)、銜接的作用。

二、基于EVA的預(yù)算管理體系構(gòu)建

（一）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)的確立。EVA導(dǎo)向下的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，股東財(cái)富、企業(yè)價(jià)值最大化是基礎(chǔ)，預(yù)算管理目標(biāo)的選擇要充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要，樹立整體意識(shí)，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為長(zhǎng)期、中期、年度戰(zhàn)略，并將其轉(zhuǎn)化為EVA預(yù)算目標(biāo)，通過(guò)EVA財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行驅(qū)動(dòng)性分析。將優(yōu)化后的EVA目標(biāo)，分解下達(dá)到各部門單位，由各部門單位負(fù)責(zé)人根據(jù)實(shí)際情況對(duì)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，確定本部門的預(yù)算計(jì)劃，經(jīng)過(guò)管理層的決策后，形成最終的EVA預(yù)算目標(biāo)。

（二）以EVA為核心的預(yù)算指標(biāo)構(gòu)建

1、EVA的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素分析。EVA的驅(qū)動(dòng)因素直接決定了企業(yè)EVA的大小，企業(yè)價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素直接與企業(yè)的日常決策管理活動(dòng)相關(guān)，受制于組織或者個(gè)人控制的價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素，對(duì)于各業(yè)務(wù)單位管理者控制的價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素的確認(rèn)和評(píng)價(jià)，使企業(yè)管理者能準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的業(yè)務(wù)。在對(duì)每一個(gè)單位業(yè)務(wù)進(jìn)行價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素分析時(shí)，首先要對(duì)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行評(píng)估，分類并整理對(duì)企業(yè)價(jià)值影響最大的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，具體可以從企業(yè)的投資回報(bào)率、資本成本、投資項(xiàng)目來(lái)分析，從價(jià)值創(chuàng)造的角度出發(fā)，確立EVA價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素并且兼顧財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡。

2、構(gòu)建基于EVA的預(yù)算指標(biāo)。預(yù)算指標(biāo)由三部分構(gòu)成：預(yù)算編制指標(biāo)、預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo)和預(yù)算報(bào)表，統(tǒng)一的指標(biāo)設(shè)計(jì)決定了企業(yè)預(yù)算管理是否具有科學(xué)性和系統(tǒng)規(guī)范性。在編制基于EVA的預(yù)算指標(biāo)時(shí)，要充分結(jié)合企業(yè)內(nèi)部驅(qū)動(dòng)因素和業(yè)務(wù)因素，在分析EVA的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素以后，找出對(duì)企業(yè)具有重大影響的指標(biāo)，追蹤與其相對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)板塊，落實(shí)到相應(yīng)的責(zé)任人，在EVA驅(qū)動(dòng)因素和業(yè)務(wù)動(dòng)因基礎(chǔ)上，建立3個(gè)指標(biāo)[1]：

財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)，包括現(xiàn)金預(yù)算指標(biāo)、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算指標(biāo)、利潤(rùn)預(yù)算指標(biāo)，反映財(cái)務(wù)收支預(yù)算編制的結(jié)果， 這個(gè)指標(biāo)在正常范圍內(nèi)的波動(dòng)表示企業(yè)處于良好的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，為了明確EVA財(cái)務(wù)指標(biāo)，企業(yè)的財(cái)務(wù)部門應(yīng)該擬定EVA與預(yù)算指標(biāo)的函數(shù)關(guān)系。將EVA作為基礎(chǔ)來(lái)分析企業(yè)目前的真實(shí)財(cái)務(wù)狀況，并細(xì)化各預(yù)算指標(biāo)，根據(jù)企業(yè)目前的經(jīng)營(yíng)狀況調(diào)整稅后凈利潤(rùn)，作為企業(yè)真實(shí)的盈利情況反映出來(lái)。EVA中要運(yùn)用的資本成本，該怎么預(yù)算呢？

業(yè)務(wù)預(yù)算指標(biāo)，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)預(yù)算的結(jié)果，它構(gòu)成了全面預(yù)算的主體，由生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算、銷售預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算構(gòu)成，財(cái)務(wù)部門在企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的引導(dǎo)下，結(jié)合EVA分析方法，與相關(guān)市場(chǎng)營(yíng)銷部門合作配合，整合分類企業(yè)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，找出對(duì)EVA指標(biāo)完成影響最大的因素，區(qū)分增值業(yè)務(wù)和非增值業(yè)務(wù)，改善企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，并將銷量和業(yè)務(wù)員的績(jī)效掛鉤，調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)員的積極性，增大企業(yè)產(chǎn)品銷量。

預(yù)算控制分析指標(biāo)，在每一個(gè)會(huì)計(jì)年度終了時(shí)， 企業(yè)都會(huì)對(duì)本年度的工作進(jìn)行總結(jié)，對(duì)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況和公司戰(zhàn)略完成情況進(jìn)行分析，并根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表和業(yè)務(wù)指標(biāo)做作出下一年度的預(yù)算。根據(jù)EVA會(huì)計(jì)調(diào)整項(xiàng)后計(jì)算出企業(yè)的EVA值，將其與各職能部門的目標(biāo)EVA值進(jìn)行對(duì)比，反復(fù)調(diào)整兩者之間的差異至可接受的范圍內(nèi)[2]。

三、基于EVA的全面預(yù)算管理實(shí)施要點(diǎn)

（一）增強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，營(yíng)造EVA氛圍。企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所形成的，被全體成員所認(rèn)同并遵守的價(jià)值觀和行為規(guī)范，建立基于EVA的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，需要將企業(yè)文化建設(shè)與EVA相適應(yīng)，需要各方配合，共同推進(jìn)。首先，領(lǐng)導(dǎo)者要高度重視這項(xiàng)工作，對(duì)企業(yè)的文化建設(shè)進(jìn)行系統(tǒng)思考，并擬定具體的內(nèi)容，設(shè)定目標(biāo)，全面接受EVA預(yù)算的理念，加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作，再一步步向下宣傳、培訓(xùn)，給員工灌輸EVA理念[3]，塑造企業(yè)的核心價(jià)值觀，確保企業(yè)營(yíng)造良好的EVA氛圍。

（二）完善企業(yè)預(yù)算組織構(gòu)架。企業(yè)組織構(gòu)架是全面預(yù)算管理能否良好運(yùn)行的基礎(chǔ)，在EVA的導(dǎo)向下，企業(yè)的部門設(shè)置不能簡(jiǎn)單以業(yè)務(wù)類型來(lái)劃分，而是要強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)協(xié)作，組織結(jié)構(gòu)以功能整合為主?？偛煤投伦鳛槠髽I(yè)的高層管理者，統(tǒng)籌整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，其下設(shè)置預(yù)算管理委員會(huì)和預(yù)算執(zhí)行部門（EVA責(zé)任中心），前者以EVA中心反饋的當(dāng)年數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，負(fù)責(zé)擬定下一個(gè)年度的EVA預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算管理實(shí)施辦法，下達(dá)EVA預(yù)算指標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部門對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)算編制、執(zhí)行、分析等具體事務(wù)。EVA責(zé)任中心在協(xié)同效應(yīng)的原則上，對(duì)企業(yè)的資源進(jìn)行優(yōu)化配置，將企業(yè)內(nèi)存在相關(guān)聯(lián)的單位進(jìn)行整合，建立一個(gè)資源共享平臺(tái)。

（三） 深化預(yù)算控制，增強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行力，完善預(yù)算獎(jiǎng)懲制度。為了確保預(yù)算事項(xiàng)的有效執(zhí)行，預(yù)算編制完成后，預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)，對(duì)預(yù)算進(jìn)行認(rèn)真的討論分析后再批準(zhǔn)執(zhí)行，對(duì)下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)要進(jìn)行嚴(yán)格的檢查和控制，將年度預(yù)算進(jìn)行分解，針對(duì)不同部門傳達(dá)各自需要的預(yù)算，預(yù)算監(jiān)控要滲透到各個(gè)預(yù)算細(xì)節(jié)和部門，保證預(yù)算目標(biāo)有效的完成。在EVA預(yù)算管理模式下，業(yè)績(jī)考評(píng)由預(yù)算管理委員會(huì)分析實(shí)際執(zhí)行情況與目標(biāo)值之間的差異，將EVA預(yù)算的考評(píng)結(jié)果和相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制掛鉤，做到“有指標(biāo)，有考核；有考核，有獎(jiǎng)懲”，做到權(quán)責(zé)結(jié)合。（作者單位：1.重慶理工大學(xué)；2.重慶奉節(jié)新治小學(xué)）

參考文獻(xiàn)：

[1]余磊.基于EVA的企業(yè)全面預(yù)算管理體系構(gòu)建[J].財(cái)會(huì)通訊，2014（06）.

[2]王曉輝.試論企業(yè)如何構(gòu)建基于EVA的預(yù)算管控指標(biāo)體系[J].企業(yè)研究，2013（16）.

[3]盧德川.EVA導(dǎo)向下的全面預(yù)算管理[J].首席財(cái)務(wù)官，2010（03）.