胡曉亮

秦皇島開發(fā)區(qū)美鋁合金有限公司　　河北秦皇島　066004

基于平衡計分卡的面粉企業(yè)業(yè)績評價

胡曉亮

秦皇島開發(fā)區(qū)美鋁合金有限公司河北秦皇島066004

通過引入平衡計分卡這一業(yè)績評價工具，結(jié)合面粉企業(yè)的行業(yè)特點，建立相應的業(yè)績評價體系。首先，依據(jù)平衡計分卡的特點確定四個維度的業(yè)績評價體系；其次，以專家法和層次分析法為基礎(chǔ)，確立針對面粉企業(yè)的業(yè)績評價指標及權(quán)重；最后，通過引入實證對象實施業(yè)績評價與分析。

面粉企業(yè)平衡計分卡業(yè)績評價專家法層次分析法

面粉企業(yè)，屬于大宗農(nóng)產(chǎn)品加工行業(yè)，存在技術(shù)含量和入門門檻偏低、行業(yè)集中度差、品牌影響力不強等特點，其行業(yè)凈利率水平一般僅有2%～3%。盈利情況不佳也導致大多數(shù)企業(yè)忽視基礎(chǔ)管理水平的提升，職業(yè)經(jīng)理人往往難以兼顧企業(yè)長期戰(zhàn)略和短期行為之間的平衡。企業(yè)投資者應該如何客觀評價經(jīng)理人的任期業(yè)績、管理者如何考核企業(yè)內(nèi)部各部門的工作優(yōu)劣？業(yè)界及企業(yè)內(nèi)不同層面都殷切期盼有一個科學系統(tǒng)的業(yè)績評價體系問世。

一個好的業(yè)績評價體系應既是一面鏡子，也是一把尺子，它可以公開透明地折射出企業(yè)一段時間內(nèi)的經(jīng)營成果，也可以幫助企業(yè)經(jīng)營者迅速找到運營管理活動中存在的差距和不足，明確未來工作的方向。此外，為了避免某些經(jīng)營者的機會主義行為，保證企業(yè)資產(chǎn)的保值增值，評價體系也必須建立起相應的約束與激勵機制。

平衡記分卡是企業(yè)作為績效評價的工具之一。然而從目前國內(nèi)外對其的使用和研究成果來看，基本上是以比較寬泛的理論和不具普遍代表性的企業(yè)為研究對象。在業(yè)績評價指標的選擇方面，往往采用某些通用性指標，很少關(guān)注到行業(yè)的特點，至于細化到面粉加工行業(yè)的業(yè)績評價研究則更是空白。有鑒于此，我們結(jié)合平衡計分卡的理論和企業(yè)的實際，經(jīng)過充分醞釀、討論，建立了相應的業(yè)績評價體系，并付諸實施。

1　關(guān)鍵維度的確立

毫無疑問，企業(yè)一切經(jīng)營手段和策略的終極目標只有一個，即：“提高經(jīng)營績效”，因此，“財務”順理成章地成為首選關(guān)鍵維度。其次，確保企業(yè)達成財務目標的源泉無疑是“顧客”，只有持續(xù)服務好老客戶、不斷培育開發(fā)新客戶、提高客戶滿意度，才能不斷拓展市場、提升市場份額，所以，“客戶”是不可或缺的一個重要維度。此外，要實現(xiàn)市場占有率的穩(wěn)固攀升，關(guān)鍵還在于產(chǎn)品及服務的質(zhì)量，產(chǎn)品質(zhì)量形成于產(chǎn)品的設計或制造過程，因而便產(chǎn)生了平衡計分卡的第三個維度“內(nèi)部流程”。它涵蓋企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)控制和售后服務等環(huán)節(jié)，是與傳統(tǒng)業(yè)績評價方法最顯著的區(qū)別。企業(yè)內(nèi)部如何能夠保證滿足市場不斷變化的需求，靠的是企業(yè)的學習與成長，這也構(gòu)成了平衡計分卡的第四個維度。

綜上，財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長這四個具有因果關(guān)系的關(guān)鍵維度確立了平衡計分卡的基本框架。但平衡計分卡不是上述四個維度的簡單搭配，也不是一些財務指標和非財務指標的隨意拼湊，而是與企業(yè)戰(zhàn)略以及一系列業(yè)績評價指標相聯(lián)系的有機整體。其中，財務維度是最終目標，客戶維度是關(guān)鍵，內(nèi)部流程維度是基礎(chǔ)，學習與成長維度是核心［1］。

2　業(yè)績評價指標的設計原則

評價維度確立之后，業(yè)績評價指標的設計和選取對于評價結(jié)果至關(guān)重要，不同的評價指標必然會得出不同的評價結(jié)果。設計和選擇評價指標時應遵循如下幾個原則：一是系統(tǒng)全面原則，即所選擇的指標體系應能全面、系統(tǒng)并相互聯(lián)系地評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績；二是靈活可操作原則，即指標的易理解性和有關(guān)數(shù)據(jù)收集的可行性，使所設計的指標能夠在實踐中較為準確地計量；三是科學實用原則，即指標體系要能科學地反映企業(yè)的實際情況，適中實用，指標體系過大或過小都不能反映企業(yè)實際經(jīng)營質(zhì)量；四是可拓展性，即根據(jù)行業(yè)特點加入特殊的指標，這就要求指標體系和評價模型有拓展空間；五是統(tǒng)一性原則，即指標體系要注意會計、業(yè)務等核算口徑的一致；六是可比性原則，即評價指標在設計中要注意時間和空間范圍內(nèi)的可比；七是成本-效益原則。

3　業(yè)績評價指標的確定

1）遴選關(guān)鍵評價指標

為了準確選擇出面粉企業(yè)日常工作中與上述四個維度密切相關(guān)的關(guān)鍵指標，并盡可能地簡化評價體系，首先通過向企業(yè)的總經(jīng)理或副總經(jīng)理、財務總監(jiān)、審計總監(jiān)、績效考核負責人、財務經(jīng)理、銷售經(jīng)理、采購經(jīng)理等多崗位層面的人員發(fā)放第一次調(diào)查問卷，分別從財務維度的盈利能力、資產(chǎn)營運能力、償債能力、增長能力，客戶維度的客戶忠誠度、新客戶獲得能力、市場份額，內(nèi)部流程維度的創(chuàng)新、運營、售后服務，學習與成長維度的員工素質(zhì)、員工忠誠度、員工滿意度、信息系統(tǒng)建設等角度，征詢意見和建議。并結(jié)合傳統(tǒng)財務觀點和面粉行業(yè)個性化特點，設計了43項備選指標。經(jīng)過對回收的問卷進行統(tǒng)計整理，最終確定出21個業(yè)績考核評價指標，見表1。

表1　基于平衡計分卡的面粉業(yè)績評價指標

2）確定評價指標權(quán)重

第二次問卷調(diào)查是對已確定的21個業(yè)績評價指標，按照其對應所屬的平衡計分卡的不同維度，進行指標間兩兩對比，采用層次分析法［2］最終確定出各項指標的權(quán)重。

第一步，建立遞階層次結(jié)構(gòu)體系。根據(jù)調(diào)查意見，建立遞階層次分析結(jié)構(gòu)體系，見表2。

第二步，構(gòu)造判斷矩陣。在建立遞階層次結(jié)構(gòu)體系后，根據(jù)上下層次間的隸屬關(guān)系，構(gòu)造判斷矩陣。即以上一層次某因素為準則，（它對下一層次各因素有支配關(guān)系，）通過兩兩比較下一層次各因素對上一層次該因素的相對重要性，并賦予一定的分值，采用薩蒂教授提出的標度法，層次分析法標度及含義見表3。

第三步，計算各層次中因素的權(quán)重。用幾何平均法計算各個指標之間的相對權(quán)重：首先計算判斷矩陣每一行因素的連乘積M（iMi=∏ai）j；然后計算Mi的n次方根（Wi=；再計算排序向量W；接下來對向量W=［W1，W2…W］T做歸一化處理，計算排序向量W。計算結(jié)果分別見表4、表5、表6、表7和表8。

表2　　基于BSC的業(yè)績評價指標層次分析體系

表3　層次分析法標度及含義

表4　平衡計分卡指標權(quán)重

第四步，檢驗。通過計算隨機一致性指標CI= （λmax-n）/（n-1）和一致性比率CR=CI/RI，進行一致性檢驗，RI為平均一致性指標［3］，見表9。當CR＜0.1時，則可認為該判斷矩陣具有滿意的一致性；當CR＞0.1時，則可認為該判斷矩陣不具有滿意的一致性，對該矩陣的兩兩比較判斷值應該進行調(diào)整。通過計算，在上述判斷矩陣中，所有判斷矩陣都符合一致性檢驗的要求，為有效合理的判斷。

表5　　財務維度指標權(quán)重

表6　　客戶維度指標權(quán)重

表7　　內(nèi)部流程維度指標權(quán)重

表8　　學習與成長維度指標權(quán)重

第五步，計算各層次因素對系統(tǒng)的組合權(quán)重。全部21個指標在目標E中的權(quán)重結(jié)果見表10。

表9　平均隨機一致性指標RI

4　實際使用

對某面粉企業(yè)2012年度的各項評價指標進行計算與評價結(jié)果見表11。

根據(jù)上述在平衡計分卡中四個維度不同的得分情況，我們可以對該公司年度的業(yè)績做出如下評價：公司在財務維度和客戶維度得分好于預算。

表10　　業(yè)績評價指標權(quán)重結(jié)果

表11　業(yè)績評價表

續(xù)表

其中：財務維度得分為24.67分（預算基準得分為24.32分）；客戶維度得分為39.43分（預算基準得分為37.40分）。體現(xiàn)出公司在整體財務指標的完成和客戶掌控方面基本良好，特別是現(xiàn)有客戶銷售增長率指標得分達到14.71分，與預算基準得分8.32分相比，有明顯增長。但是，我們也應該注意到，客戶維度的新客戶銷售占比指標得分僅為3.12分，較預算得分6.65分存在較大的差距，反映出其沒能完成預期的新客戶開發(fā)工作，應進一步檢討原因所在。

內(nèi)部流程和學習與成長兩個維度上均沒能達成預算目標。

其中：內(nèi)部流程維度得分為27.48分（預算基準得分為30.47分），學習與成長維度得分為5.00分（預算基準得分為7.80分）。從一定程度上體現(xiàn)出公司基于未來發(fā)展的潛力不足。在內(nèi)部流程維度的新產(chǎn)品占比指標上，實際得分為2.30分，僅完成預算得分4.72的49%。更應引起重視的是，在學習與成長維度的關(guān)鍵崗位人員流失率指標上，得分僅為1.15分，約為預算分值的三分之一，暴露出公司在人才機制方面存在著嚴重的缺陷，需給予高度關(guān)注。

5　業(yè)績評價方法的不斷完善

平衡計分卡應用于企業(yè)業(yè)績評價，其關(guān)鍵問題是確保業(yè)績評價指標的選擇能夠與企業(yè)戰(zhàn)略目標保持一致。企業(yè)使用平衡計分卡評價體系就要遵循它的基本框架結(jié)構(gòu)，在實踐中不斷改進框架內(nèi)各維度指標的合理性，在與整體戰(zhàn)略一致性的基礎(chǔ)上，進行簡潔而完整的指標設計。

此外，企業(yè)可以從精細化管理的角度出發(fā)，對指標本身進行擴展與完善。一是可以將某些部門級的評價指標上升至公司級，納入公司的管理報告系統(tǒng)，提升管理層對指標的重視程度；二是可以將部分年度評價指標細化為月度或季度指標，貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動中，實現(xiàn)實時跟蹤；三是可以將公司級的業(yè)績評價指標進行分解落實，責任到部門、崗位。

作為一個動態(tài)的導向系統(tǒng)，平衡計分卡是一個開放的體系，也需要不斷更新進步，在評價指標的設計方面，近年來的發(fā)展趨勢更加強調(diào)立足于企業(yè)利益相關(guān)者，將企業(yè)日常經(jīng)營活動動態(tài)地與該目標保持一致。利益相關(guān)者不僅包括企業(yè)的主體，還包括員工、客戶和政府組織等，企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標時，就要關(guān)注到所有的利益相關(guān)者，因而在業(yè)績評價指標的設計上，也要反映出不同利益相關(guān)者的訴求。

［1］胡玉明.平衡計分卡：一種戰(zhàn)略績效評價評價理念［J］.會計之友，2010（4）：6

［2］Saaty T.L.The Analytic Hierarchy Process［M］.NewYork：Mc Graw-Hill Inc，1980：1-15

［3］孫宏才，田平，王蓮芬.網(wǎng)絡層次分析法與決策科學［M］.北京：國際工業(yè)出版社，2011：39

TS 211，F(xiàn) 272.5

C

1674-5280（2016）01-0036-06

2015-11-03

胡曉亮（1971—），男，研究生，高級會計師，研究方向：企業(yè)業(yè)績評價。