文丨詹·卡爾森

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創(chuàng)業(yè)

落在飯店里的機票
——以顧客為導向是如何實現(xiàn)的

文丨詹·卡爾森

魯?shù)稀け说盟故且晃幻绹倘?，住在斯德哥爾摩的格蘭德飯店。這一天，他和同事約好一同前往城北的阿爾蘭達機場，搭乘北歐航空公司的班機趕往哥本哈根。當日這一航線的航班只有一趟，而此次出行非常重要。

當他抵達機場時，突然發(fā)現(xiàn)機票落在了飯店里。臨行前他把機票放在寫字臺上，穿上外套后卻沒有順手把機票帶走。

誰都知道，沒有機票休想上飛機。彼得斯心想自己只能錯過這班飛機了，更重要的是他還要錯過哥本哈根的商務會談?？墒?，當他把情形告訴票務人員時，卻得到了令人驚喜的答復。

“不用擔心，彼得斯先生?！逼眲杖藛T面帶微笑地對他說，“這是您的登機牌，里面有一張臨時機票，請您把格蘭德飯店的房間號及哥本哈根的通信地址告訴我。其余的事情都交給我來辦?！?/p>

彼得斯和同事坐在大廳候機，票務人員則撥通了飯店的電話。飯店侍者查看了房間，正如彼得斯所說，機票就放在寫字臺上。票務人員立刻派人趕往飯店取回機票。由于行動迅速，機票在飛機起飛前送到了。當空服人員走近彼得斯的座位，對他說“彼得斯先生，這是您的機票”時，我們不難想象，他臉上的表情有多么驚訝又欣喜！

如果同樣的情況發(fā)生在傳統(tǒng)的航空公司，結果又會怎樣呢？大多數(shù)航空公司的業(yè)務手冊都寫得很清楚：“無機票者，不準登機?！逼眲杖藛T會向上級報告，但幾乎可以肯定的是，魯?shù)稀け说盟挂欢〞e過這班飛機。北歐航空公司的做法卻正好相反，不僅沒有耽誤旅客的重要行程，更重要的是給旅客留下了美好而深刻的印象。

魯?shù)稀?彼得斯的故事讓我感到非常驕傲，因為它說明，自從我接掌北歐航空公司以來，我們已經(jīng)取得了怎樣的成就。經(jīng)過努力，我們已經(jīng)成為了一家以顧客為導向的公司。我們清醒地意識到，只有對服務滿意的顧客，才是公司唯一有價值的資產(chǎn)。顧客希望得到真心的對待，因此，如果做不到這一點，他們就絕不會選擇搭乘我們的班機。

在北歐航空公司，我們曾經(jīng)認為飛機、維修基地、辦公室和辦事流程就是公司的全部。但如果你詢問乘客對北歐航空公司有何印象，他們不會說我們的飛機怎樣，我們的辦公室怎樣，或者我們?nèi)绾位I措資金。相反，他們談論最多的還是有關北歐航空公司的“人”。北歐航空公司不僅是一堆有形資產(chǎn)的集合，更重要的還在于乘客與直接服務的“一線員工”之間進行著怎樣的接觸。

在過去的一年中，北歐航空公司總共運載1000萬名乘客，平均每人接觸5名員工，每次15秒鐘。也就是說，這1000萬名乘客每人每年都對北歐航空公司“產(chǎn)生”5 次印象，每次15秒鐘，全年總計5000萬次。這5000萬次“關鍵時刻”便決定了公司未來的成敗。因此，我們必須利用這5000萬次的關鍵時刻來向乘客證明，搭乘我們的班機是最明智的選擇。

如果我們真心實意地針對每一位乘客的需要來提供服務，那就不能完全依賴上級的指示或者死板的辦事規(guī)定。在與顧客交往的15秒鐘內(nèi)，所有人（包括票務人員、空服人員、行李搬運人員等一線員工）都應該有權力做出自己的決定并采取行動。如果他們只有通過傳統(tǒng)的指揮鏈向上級請示才能處理個別乘客的疑難雜癥，那么，寶貴的15秒鐘便會匆匆溜走，我們也將因此失去一名忠誠的乘客。

如此看來，為了做到這一步，傳統(tǒng)的組織結構圖必須顛倒過來。事實上，北歐航空公司已經(jīng)這樣做了，而且我認為非這樣做不可。傳統(tǒng)的組織有著像金字塔似的三角結構，最頂端是極少數(shù)掌握大權的高層主管，中間部分是數(shù)層中層經(jīng)理，而底端則是人數(shù)較多、與市場聯(lián)系也較緊密的基層員工。一般說來，高層主管包括一位最高總裁和數(shù)位資深副總裁。這些副總裁均受過良好教育，分別是財務、生產(chǎn)、出口、銷售等領域的專家。高層主管的任務是制定重要決策，確保公司正常運作。

高層主管根據(jù)一套既定的程序制定決策，中層經(jīng)理則負責將決策傳達至組織的每一個角落。具體而言，在一個大型組織里，中層經(jīng)理的任務就是將高層主管的決策轉化為指示、規(guī)定、政策和命令等，讓基層員工辦起事來有所依據(jù)。盡管他們被稱為“中層管理者”，但實際上執(zhí)行的并不是管理的工作，因為真正的“管理者”必須享有自主決策的職權。事實上，中層經(jīng)理不過是決策信息的傳遞者。制定決策的不是他們，而是金字塔頂端的高層主管。

位于金字塔底端的藍領和白領員工，他們都是真正在戰(zhàn)場上作戰(zhàn)的士兵。每天，他們都要與顧客直接接觸，因此也最了解前線的具體情況。但具有諷刺意味的是，當他們碰到特殊問題需要及時處理時，卻常常無能為力。

不過，在以往官僚等級下形成的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了改變。歐洲和北美市場供銷兩旺的盛況正逐漸消失，在今日的全球經(jīng)濟中，許多西方工業(yè)國家已經(jīng)不再享有昔日的競爭優(yōu)勢，而在第三世界國家就可以找到低廉的原材料、人工以及先進的技術。舉個例子，活牛在美國得克薩斯州宰殺，接著將牛皮送往阿根廷加工，然后再拉到韓國制成棒球手套，最后運回得克薩斯州各地的零售店出售。

產(chǎn)品優(yōu)勢的下降使得全球經(jīng)濟逐漸轉變?yōu)榉战?jīng)濟。換言之，以顧客為導向的時代已經(jīng)來臨，而我們就站在這個歷史進程的十字路口上。那些過去從未視自己為服務業(yè)的行業(yè)，現(xiàn)在也必須認真考慮服務的重要性了。舉例來說，瑞典有一家焊接工具制造商，憑借其高品質(zhì)的產(chǎn)品長期獨占歐洲市場。然而在一夕之間，他們發(fā)現(xiàn)自己的市場占有率竟喪失了將近一半。原因是，一家競爭廠商以半價推出一種簡單的款式，既滿足了顧客的需要也符合成本預算。而我們說的這家以產(chǎn)品品質(zhì)為導向的公司，偏偏就在價格上遭到了挫敗。在今天的商場上，經(jīng)營的出發(fā)點應放在顧客身上，而不是產(chǎn)品或科技上。因此，這意味著公司應該重新調(diào)整現(xiàn)有組織，以適應激烈的市場競爭。

具體而言，原來需要事事請示上級的中央集權式組織，必須改為分權制，改為由上級將職權授給金字塔底端的基層員工，使他們不只是聽命行事。換句話說，原來層層節(jié)制的高架式組織結構將被水平式扁平組織結構所取代。這種結構在服務業(yè)中更有必要率先施行，因為服務業(yè)的事業(yè)出發(fā)點不是產(chǎn)品，而是顧客。

在以顧客為導向的公司里，角色分工與傳統(tǒng)截然不同。在這樣的組織中，權力相對分散，原來位于金字塔底部、只能無條件服從的員工也將被授予責任。傳統(tǒng)的、等級森嚴的公司結構為扁平結構所代替，這一點對以顧客而不是產(chǎn)品起家的服務業(yè)來說尤為重要。

要真正做到以顧客為導向，公司必須徹底改變一線員工的角色，而這一步需要首先從管理層開始。高層主管若想成為真正的領導者，就應該創(chuàng)造出一種環(huán)境，讓員工建立信心與技巧，并樂于承擔執(zhí)行的責任。他必須與員工進行溝通，向他們描繪公司未來的愿景，傾聽他們的想法，并共同去實現(xiàn)這一愿景。高層主管絕不再是孤立的獨裁者，相反，他將成為愿景的描繪者、戰(zhàn)略的制定者、信息的溝通者，同時還要承擔導師的角色，激勵員工努力達成目標。

中層經(jīng)理應當承擔起分析問題、分配資源的責任。更重要的是，他還應當全力支持基層員工的工作需要。事實上，一群年輕、能干、受過良好教育的“新生代”已經(jīng)出現(xiàn)，他們迫切渴望承擔起這一具有挑戰(zhàn)性的責任。我們必須讓這群新生代扮演起積極、主動的角色，尊重他們、信任他們，并賦予他們真正的責任。

至于基層員工，應當有權處理個別顧客的特殊問題。就像票務人員自行派人為彼得斯取回機票的故事一樣，公司必須給予一線員工適當?shù)臋嗔?，使他們能夠迅速而禮貌地處理顧客的特殊需求。

經(jīng)過這樣重新分配責任之后，公司的“關鍵時刻” 得到最大限度的延長，滿意的顧客越來越多，公司的重要競爭優(yōu)勢也得到了鞏固。

也許有人會想，像我這樣來自瑞典小國的公司主管，怎么夠資格指點美國人經(jīng)營企業(yè)？對此，我的回答是：由于北歐地區(qū)的商業(yè)變革日益緊迫，社會與經(jīng)濟的發(fā)展進程逐漸加劇，這一切都迫使北歐企業(yè)的領導者重新考慮并調(diào)整自身及所屬的企業(yè)。我相信，我在北歐企業(yè)，尤其是在北歐航空公司的親身經(jīng)歷，對美國及其他工業(yè)國家的企業(yè)絕對有益。

作者為瑞典斯德哥爾摩經(jīng)濟學院企業(yè)管理碩士，32歲擔任瑞典最大的旅行社平安旅行社總裁，36歲擔任瑞典著名航空公司靈恩航空公司總裁，先后幫助這兩家企業(yè)由瀕臨破產(chǎn)轉為高額盈利。38歲擔任巨額虧損的北歐航空公司CEO，一年內(nèi)使北歐航空公司成為全球利潤最高的航空公司之一。46歲撰寫《關鍵時刻MOT》，MOT理念風靡全球管理界和企業(yè)界。該書中文版已出版。