文：趙艷豐

豪華車4S店如何提升客戶滿意度

文：趙艷豐

客戶滿意度可以說是一個永遠不會固定下來的指標。以汽車行業(yè)為例，10多年前，中國人在汽車交易市場里買車，如今逛4S店成為很多中國人每周的必修課；10多年前，“老三樣”富康、捷達、桑塔納是城市道路上不變的風景，如今滿大街的汽車看上一天都不會重樣；10多年前，一輛大眾寶來賣20萬仍供不應求，如今花20萬元，寶馬奧迪已觸手可及；10多年前，撥號上網(wǎng)還只是少數(shù)人的奢侈享受，如今點一下鼠標就可以網(wǎng)上購車。就是在這樣的背景下，客戶滿意、特別是“中國客戶滿意”的標準也必然以“中國速度”不斷更新。本文以某豪華品牌4S店（以下簡稱K公司）為例，來談談豪華汽車品牌4S店如何提升客戶滿意度，希望給業(yè)內(nèi)人士帶來啟示（K公司成立于2010年，專營某豪華品牌旗下汽車的銷售、展示、售后維修以及零部件加工等技術服務）。

隨著各大豪車品牌服務網(wǎng)絡的覆蓋，K公司在當?shù)厥袌鐾瑫r面臨著同品牌不同經(jīng)銷商，以及競爭品牌新增經(jīng)銷商兩方面的夾擊。在這樣的競爭環(huán)境下，K公司的管理者很快意識到提升客戶滿意度對企業(yè)生存和發(fā)展的重要性，確立了“以客戶為中心”的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并從2016年開始著手對4S店的客戶關系管理體系及運作流程進行升級改造，力圖把客戶關系管理打造成除產(chǎn)品和技術以外企業(yè)的第三條生命線。

一、阻礙豪車4S店提升客戶滿意度的因素

在進入案例分析之前，我們先來看看是哪些因素阻礙了豪華車4S行業(yè)提升客戶滿意度，也許這些共性的因素能幫我們更好地認清問題的本質(zhì)。

1.豪華汽車品牌服務同質(zhì)化

從目前大多數(shù)豪華汽車品牌的發(fā)展現(xiàn)狀來看，他們的發(fā)展同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重，汽車經(jīng)銷商特別是4S店相互間被模仿的程度很高。除了基本的售前售后服務外，他們大都提供著如下幾種附加服務，希望以此來讓客戶更加滿意。

（1）代步車服務

針對事故車維修或者是維修時間較長的業(yè)務，豪華品牌4S店會為客戶提供代步車服務，以最大化地為客戶提供方便。

（2）緊急救援服務

如今無論品牌高低，基本上每個4S店都會有24 h熱線電話，當客戶在行駛過程中出現(xiàn)拋錨或各種安全問題時，只要撥打熱線電話，4S店就會第一時間前往現(xiàn)場救援，或者幫助客戶聯(lián)系能提供現(xiàn)場緊急救援的服務（比如拖車、送油或更換輪胎等）。

（3）季節(jié)性優(yōu)惠活動

現(xiàn)在廠家和經(jīng)銷商會定期開展客戶答謝或用戶關懷活動。比如在夏冬兩季開展空調(diào)濾網(wǎng)免費檢測，節(jié)日前會推出免費檢測，優(yōu)惠保養(yǎng)套裝活動等。

除此之外，還有一些諸如提供免費試乘試駕車、贈送小禮物等不定期的市場活動，這些都是汽車品牌為提升客戶滿意度而采用的營銷方法。這些方法在豪華品牌剛進入中國市場時，曾受到客戶的廣泛好評，也為當時的4S店樹立了良好的服務意識，可以幫助企業(yè)有效提升客戶的滿意水平，從而達成利益目標。但是，經(jīng)過多年的經(jīng)營，同樣的操作方法如今已經(jīng)被大大小小、各種層次、各種品牌的4S店甚至是維修廠熟練運用。對客戶來說，這些增值服務已經(jīng)不再“增值”，而成為一種“基礎”的、“模式化”的標準流程。

所以對于今天的客戶來說，已經(jīng)不會因為4S店提供24小時緊急救援而感到滿意。比如2016年夏季，由于連續(xù)的大雨，大連市部分城區(qū)排水出現(xiàn)問題，一下子造成大量涉水車輛拋錨。大連某品牌4S店2天內(nèi)接到近100臺車輛進水緊急求援，該4S店所有員工幾乎夜以繼日應急搶修，很多技師為爭取早日完工，加班后都只能睡在車間里。以這樣的工作強度持續(xù)奮斗1個月后，該店在當月該品牌的客戶滿意度調(diào)查中卻排名極差，位居全國最后一名。究其原因，是當月客戶投訴大增，幾乎大部份投訴都是救援不及時、維修時間慢。

這是個比較極端的案例，但是背后所能反映出問題是：當企業(yè)大幅提升了客戶的期望值而又不能及時給予兌現(xiàn)時，客戶的不滿意度也會成倍增加。另外，企業(yè)要想真正抓住客戶，需要的是一支強有力的團隊去“管理好你的客戶”，提升客戶滿意度需要使用的，不僅僅是增加服務內(nèi)容或是組織一兩場客戶市場活動?！肮芾砗媚愕目蛻簟毙枰髽I(yè)利用一系列現(xiàn)代化的技術及管理手段去洞察客戶的需求，并通過有效的溝通去影響或者說是引導客戶的行為，最終實現(xiàn)提高客戶獲得、客戶保留以及客戶忠誠度。

2.客戶認為自己的投訴沒有被認真對待

值得一提的是，對現(xiàn)在所有的汽車銷售或服務企業(yè)來說，不斷增長的客戶投訴已經(jīng)成為大家無法回避的一個尖銳問題。大約65%的投訴客戶認為，自己投訴的問題沒有得到有效的解決，或者自己的投訴沒有得到重視，甚至有時會被企業(yè)視為無理取鬧而受到冷遇。當客戶有這種感受的時候，往往就會將投訴問題擴大化。讓他不滿的不再是“維修等待時間太長”或不巧碰到自己的車輛存在某個質(zhì)量問題，其投訴的目的性已經(jīng)轉(zhuǎn)移到需要捍衛(wèi)自己的面子，或者是引起更多人的關注。于是在這種情形下，4S店現(xiàn)在經(jīng)常會面對有些投訴客戶動不動就會想到曝光媒體，動用朋友圈、網(wǎng)絡或者手頭一切的社會關系，對4S店進行施壓。而這樣的事件一出，必然嚴重影響4S店的聲譽，也為企業(yè)苦心打造的客戶至上的形象造成不可挽回的損失。

3.維修時間過長超出客戶期望

維修時間長也是目前客戶投訴率比較集中的一個問題。以幾年前的一線城市來看，當時4S店建立不約而同都選擇大規(guī)模集中化的建店方式，這樣的方式本來也是為幾年后汽車服務由銷售向售后重心轉(zhuǎn)移所設定，所以進廠維修或是保養(yǎng)臺次在當時來說處于不飽和狀態(tài)，維修速度自然會縮短。但是經(jīng)過這些年爆發(fā)式的銷售，很多當年賣出的新車已經(jīng)進入了維修高發(fā)期，同時市場累積的銷售量也會在保養(yǎng)等日常售后項目中體現(xiàn)出來。對于中國市場來說，其特有的國定假日制定也是對保養(yǎng)車輛節(jié)假日前集中進店有著推波助瀾的效果。但從客戶角度出發(fā)，隨著生活節(jié)奏的加快，對維修效率的提高成了普遍的期望，對于企業(yè)來說只有尋求新的途徑解決這一矛盾，不然因維修時間過長而導致客戶不滿將成為企業(yè)揮之不去的陰霾。

4.溝通不到位，客戶流失率上升

溝通問題也是企業(yè)急待解決的問題之一。客戶因溝通不暢導致的常見問題主要包括：對4S店處理車輛故障的技術水平存有疑慮；認為零部件價格不合理以及零部件等待時間過長；認為維修人員推薦的相關保養(yǎng)產(chǎn)品有不實之處等等。很多情況下，發(fā)生這些問題的原因是由于工作服務人員跟客戶在溝通上有歧義或者是存在誤會。

據(jù)統(tǒng)計，在豪華品牌汽車市場，新車以及質(zhì)保期內(nèi)的客戶一般都會選擇回4S店進行維修和保養(yǎng)。但出了質(zhì)保期，特別是使用年限超過2年時，如果客戶服務方面做得不好，大多數(shù)的客戶就會降低保養(yǎng)頻率，或是前往普通修理廠進行維修和保養(yǎng)。有統(tǒng)計顯示，2年以上休眠客戶平均占4S店老客戶總數(shù)的22%～37%左右。

二、K公司提升客戶滿意度所面臨的問題

作為一家專業(yè)的豪華品牌4S店，K公司自成立之初起就專注于客戶滿意度的管理，公司設有專門的客戶關系部門（CRM）負責跟進與協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部所有與客戶服務相關的工作?？蛻絷P系部的主要工作職責為3項：一是前臺與吧臺區(qū)的客戶接待以及客戶服務工作；二是客戶定期的電話回訪工作；三是客戶投訴等相關突發(fā)事件的應對處理。

在K公司發(fā)展初期，這樣的客戶管理機制還是非常有效的。它的主要優(yōu)勢是：客戶從踏入展廳的第一時間起，就會引起客服人員的關注，客服人員可以在最短的時間內(nèi)了解客戶的需求，并將客戶以最快的速度引導到下一階段服務中去。比如客戶是來看車的，客服人員馬上會為客戶推薦專業(yè)的銷售顧問；客戶是來做維修保養(yǎng)的，客服人員立即會引導客戶到售后服務區(qū)登記；客戶在維修等待的，客服人員馬上安排體息區(qū)域并提供餐飲服務。

但是，隨著企業(yè)的成熟與客戶群的激增，企業(yè)的管理者逐步發(fā)現(xiàn)，客戶關系團隊已經(jīng)不能讓越來越多的客戶滿意。2016年比2010年客戶總量增長了13倍，雖然從事客戶服務的員工團隊也從2010年的4人增加到了2016年的12人，但是客戶服務人員的不足已經(jīng)非常明顯。同時還呈現(xiàn)出來的是，客戶服務的團隊面對增長如此迅速的客戶總量所承受的巨大壓力，以及越來越多的客戶無法得到足夠的“關注”，從而導致的一系列不滿投訴甚至矛盾激化等客戶滿意度降低的問題?？蛻敉对V量從2010年的全年10起，增長到現(xiàn)在的平均每月10起左右，并且隨著消費者保護法的實施等情況，這個數(shù)字還在不斷增長。

這兩年，由于市場的不斷開放，高端進口品牌汽車的市場競爭愈演愈烈，本地的豪華車4S店劇增。這就意味著企業(yè)想要生存，不單單要取悅它的客戶，還需要與客戶建立一種更加穩(wěn)定的長期的聯(lián)系。企業(yè)的客戶服務人員不僅僅是要向客戶提供服務，還要千方百計的調(diào)整服務策略，有針對性地提供個性化的服務，以滿足各種客戶的不同需要。

讓我們回想幾年前的客戶群體，那時的客戶群體有相對比較明顯的群體特征，除穩(wěn)定的經(jīng)濟實力之外，通常具有一定的年齡層次以及較好的教育背景，他們的職業(yè)背景也相當集中。這些客戶相對的來說對價格敏感性比較弱，在進入展廳后作決定所需要的時間也更短，在展廳內(nèi)逗留的時間也不長（據(jù)數(shù)據(jù)顯示，在10年前，客戶在展廳內(nèi)的平均逗留時間為45 min）。由于這些原因，客戶的需求種類也相對比較統(tǒng)一，客戶關系部提供的服務內(nèi)容基本可以覆蓋所有客戶群，同時也可以及時應對客戶投訴情況的處理，確保高度的客戶滿意度。

但是10年以后，特別是近一兩年，客戶群體已經(jīng)發(fā)生了很大的改變。一方面，由于產(chǎn)品線的延伸，該豪華品牌的用戶群已經(jīng)吸引了各種年齡層次的個人以及中等收入家庭的購車客戶，整體客戶群年輕化的趨勢明顯，而且客戶群在職業(yè)背景教育水平上的分布也更加分散，多元化的客戶群體必然導致客戶需求差異化的急劇加深。舉個常見的例子，幾年前客戶在休息等待期間通常會要求一個比較安靜獨立的環(huán)境，并且不需要太多的服務種類?，F(xiàn)在，年輕的客戶來修車或保養(yǎng)時，往往對等待時的服務接待工作容易不滿。他們的興趣更加多樣，等待的時間略長就會讓他們感覺“無聊”或是“坐不住”，進而降低了客戶體驗的質(zhì)量。

在以上外部以及內(nèi)部因素的共同影響下，K公司的活躍客戶總量在逐年下降，活躍客戶占比已經(jīng)從2010年的100%下降到2016年的68.3%?；钴S客戶比重的下降與客戶忠誠的下降有直接的關聯(lián)性，說明K公司客戶滿意度在不斷下降，忠誠客戶在逐年減少，越來越多的客戶進入休眠（非活躍）狀態(tài)甚至流失。

在這樣的市場環(huán)境下，客戶關系部門所承載的已經(jīng)不再是銷售或者售后部門的從屬性職能部門，追求高度的客戶滿意度已經(jīng)成為一種與客戶建立更密切聯(lián)系的營銷手段，進而直接影響企業(yè)的經(jīng)濟利益。客戶關系部的戰(zhàn)略目標，也已經(jīng)從簡單的“為客戶提供高品質(zhì)的服務”轉(zhuǎn)向“管理和維系好企業(yè)的客戶關系”。而K公司原有的客戶管理團隊在面對市場競爭的挑戰(zhàn)下，如果不調(diào)整工作方法與提升專業(yè)度，已經(jīng)無法滿足企業(yè)下一階段的戰(zhàn)略目標。

圖1 K公司原有的組織架構

三、K公司提升客戶滿意度的具體方案

K公司在成立初期，客戶關系管理是作為一個單獨的非業(yè)務性的部門來進行客戶滿意度的管理工作，K公司原有的組織架構如圖1所示。從圖中可以看出，在K公司原有的組織架構中，客戶關系部門(CRM)與銷售部、售后服務部和市場部等部門在組織架構上形成平行的關系，都是直線匯報總經(jīng)理。這種組織架構的形式使得客戶關系部（CRM）在實際運作過程中，常處于“被動”服務的局面。

比如說，從客戶數(shù)據(jù)分析中得出客戶在最近的銷售記錄中對某款車型顯示出特別的偏好，客戶關系部沒有權力指導市場部開展有針對性的市場宣傳活動，也沒有辦法推動銷售人員在客戶接待的過程中予以重點推薦。客戶關系部只能將數(shù)據(jù)分析的結果提供給銷售以及市場部的負責人，并“建議”銷售以及市場的人員可以對以上情況引起重視，并制定相應的措施把握機會。而這種“建議”式的工作流程，其執(zhí)行力以及執(zhí)行效果自然乏善可陳，市場的機會和信息的速度又是更新非常之快的，所以市場機會往往就在跨部門協(xié)調(diào)的過程中已經(jīng)流失了。

針對上述情況，2016年起，K公司開始著手對企業(yè)的組織架構進行改造。首先從管理結構上對內(nèi)部資源進行了整合，優(yōu)化了管理流程，確定了“以客戶為中心”的企業(yè)內(nèi)部運作模式，對原有的客戶關系部進行了改造。改造后的客戶發(fā)展部（BDC）組織架構如圖2所示。

在新的組織架構圖中，綠色是保留原有客戶關系部的同樣崗位，藍色為在原有崗位上對工作職責進行過補充或調(diào)整的崗位，紅色為新增的工作崗位。原有的客戶關系部CRM被改造成了客戶發(fā)展部（BDC），客戶發(fā)展部BDC除了保留原有的客戶服務模塊，收編了原有的市場模塊，還增設了“客戶發(fā)展”模塊?？蛻舭l(fā)展模塊是除了保留原CRM功能中客戶回訪、客戶滿意度調(diào)查工作之外，客戶發(fā)展專員還將通過熱線電話直接接洽客戶、發(fā)布最新的產(chǎn)品信息以及跟進客戶需求。

客戶發(fā)展模塊可以視為一個話務中心，它在客戶關懷的同時，可以及時地發(fā)現(xiàn)客戶新需求并主動拓展業(yè)務。而收編進來的市場模塊將作為BDC的業(yè)務模塊之一，這樣整合的目的是為了徹底改變原有的客戶關系管理運作模式。整合后的優(yōu)勢有兩方面：一方面是可以迅速地將客戶數(shù)據(jù)分析的結果應用到市場活動中去，緊跟客戶需求變化，第一時間對外部競爭做出反映；另一方面是可以將市場活動最真實的結果反饋給BDC，通過客戶的反映來驗證數(shù)據(jù)分析的準確性，并進一步擴充客戶信息數(shù)據(jù)庫。經(jīng)過改造后的BDC部門將與銷售部、售后服務部一樣成為企業(yè)的業(yè)務部門，將客戶滿意度轉(zhuǎn)換成企業(yè)可以計算的的經(jīng)濟收益。

這樣一調(diào)整，新舊組織架構的變化非常大，將數(shù)據(jù)管理與市場納入同一部門，將客戶數(shù)據(jù)的有效利用與市場活動緊密結合，同時新增了客戶發(fā)展職位。新的組織架構能否達成預期的效果，對于整個團隊人員的專業(yè)度以及綜合能力提出了挑戰(zhàn)。對此，企業(yè)從人力資源管理著手對原有的客戶服務團隊進行了重組與改造，整個改造過程主要分為以下2個步驟。

圖2 改造后的客戶發(fā)展部組織架構

1.人員匹配

由人力資源部匯同客戶發(fā)展部（BDC）的負責人，對原客戶關系部的每位員工進行了能力評估。通過評估，將原客戶關系部的每一位職工按照專業(yè)經(jīng)驗、行為模型和個性特征進行了客觀的刻畫和定位，然后根據(jù)新的客戶發(fā)展部每個崗位的職位說明書進行能力匹配，將最適合的對象放到最需要的崗位上去。同時在公司內(nèi)部進行內(nèi)聘，填補空缺的崗位。在內(nèi)部的競聘過程中，一方面鼓勵員工根據(jù)個人的志愿自薦加入BDC團隊，另一方面，還鼓勵其他部門的負責人推薦本部門的員工填補某些空缺的崗位。

通過以上方式組建的BDC團隊在成立之初，就具備了兩大優(yōu)勢：一方面是任職者與崗位要求的能力結構高度匹配；另一方面是80%以上的任職者來自于企業(yè)內(nèi)部（本部門或跨部門），他們既符合BDC崗位的任職資質(zhì)，又熟悉其他部門的業(yè)務。比如從銷售顧問轉(zhuǎn)崗的客戶發(fā)展專員，擁有相當豐富的客戶溝通經(jīng)驗，又熟悉車輛。同時他對于客戶需求極其敏感，可以從不同的角度去理解客戶的行為。當他在處理客戶數(shù)據(jù)信息時，就能更有效地對數(shù)據(jù)進行分析和利用。

2.培訓與發(fā)展

正如客戶的需求是在不斷變化和提升中一樣，對于客戶關系管理團隊人員的專業(yè)水平以及綜合能力的要求也需要不斷推進。所以在完成客戶發(fā)展部門（BDC）團隊的組建任務之后，K公司對于團隊的進一步策略就是提供培訓，通過提升BDC團隊成員的知識廣度（車型與品牌知識培訓、新車上市及改款培訓、金融保險業(yè)務知識培訓、新車講堂及溝通的藝術等培訓課程)，以及對每位團隊成員制定有針對性的個人培訓發(fā)展計劃，將“以客戶為中心”的服務理念深深地印入每位團隊成員的思想中去。

四、成果與評估

經(jīng)過近一年的改造，K公司改變了傳統(tǒng)客戶服務部單一的服務功能，引入了客戶發(fā)展的概念，從而拓展了客戶關系管理的功能性。經(jīng)統(tǒng)計，2016年9—11月，客戶發(fā)展部月均新車成交量達到20臺、售后預約進廠量月均300臺，已經(jīng)成為企業(yè)一個新的業(yè)務增長點。