張峰，許鋒

（中國建筑股份有限公司　基礎(chǔ)設(shè)施事業(yè)部，北京　100048；　中建華東投資有限公司，江蘇　徐州　221000，E-mail：whu_xf@126.com）

施工總承包模式下地鐵土建施工進(jìn)度管控要點(diǎn)及對策

張峰，許鋒

（中國建筑股份有限公司基礎(chǔ)設(shè)施事業(yè)部，北京100048；中建華東投資有限公司，江蘇徐州221000，E-mail：whu_xf@126.com）

摘要：地鐵項(xiàng)目作為大型的基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目，進(jìn)度管控措施涉及的層次多、范圍廣，而土建工程作為地鐵項(xiàng)目后續(xù)工程的基礎(chǔ)，其進(jìn)度管控需重點(diǎn)加強(qiáng)。針對目前國內(nèi)常見的地鐵施工總承包項(xiàng)目管理模式，根據(jù)其具有的特點(diǎn)，結(jié)合既有項(xiàng)目進(jìn)度控制措施，分析地鐵項(xiàng)目土建施工進(jìn)度管控的要點(diǎn)，研究保證施工進(jìn)度的具體措施。在此基礎(chǔ)上，提出了前期工程推進(jìn)、技術(shù)保障措施、內(nèi)部接口管理、出圖計(jì)劃管理、考核獎勵機(jī)制5個方面為地鐵土建施工進(jìn)度管控的重點(diǎn)，并給出了相應(yīng)的建議或?qū)Σ?，可供相關(guān)工程參考。

關(guān)鍵詞：施工總承包模式；地鐵項(xiàng)目；施工進(jìn)度；管控要點(diǎn)

近年來，以融投資帶動施工總承包的項(xiàng)目模式已在基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域得到了廣泛應(yīng)用，如深圳、南寧、鄭州、徐州、青島等地的地鐵建設(shè)項(xiàng)目。而地鐵作為大型基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目，其對社會、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展具有戰(zhàn)略性意義，對人民生活質(zhì)量的提高有重要影響。因此，在施工總承包的項(xiàng)目管理模式下，政府對施工企業(yè)的履約能力要求較高，企業(yè)在保證質(zhì)量的前提下，需按期竣工，這就需要施工企業(yè)加強(qiáng)自身的管理能力和水平，對項(xiàng)目的整體進(jìn)度管理要有系統(tǒng)性規(guī)劃。目前，國家正大力發(fā)展城市軌道交通，我國的地鐵處于高速發(fā)展時期，為縮短建設(shè)周期，國內(nèi)地鐵施工基本采用“邊拆遷、邊勘探、邊設(shè)計(jì)、邊施工”的方法，這對工程的工期風(fēng)險管控提出了很大挑戰(zhàn)［1］。如何在保障安全、質(zhì)量和成本的前提下，保證工程進(jìn)度，并按期交付業(yè)主，是施工企業(yè)需要考慮的關(guān)鍵問題，也是考量其市場信譽(yù)的重要方面。

地鐵工程作為大型的復(fù)雜性工程，接口多，協(xié)調(diào)管理難度大。在全線施工總承包模式下，實(shí)行的是項(xiàng)目群管理，總承包單位除做好外圍單位的協(xié)調(diào)工作外，還需強(qiáng)化各分包商間的組織協(xié)同工作，在把握關(guān)鍵“里程碑”工期的基礎(chǔ)上，做好資源的優(yōu)化配置，從而組織好施工生產(chǎn)工作［2，3］。對于項(xiàng)目群工程進(jìn)度的管控，除了傳統(tǒng)方法（橫道圖、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖、進(jìn)度曲線法等）外，一些創(chuàng)新性方法也已得到應(yīng)用［4，5］。但從既有的研究成果來看，進(jìn)度管控尚缺乏對現(xiàn)場具體管控措施的分析和研究。而土建工程作為地鐵項(xiàng)目后續(xù)專業(yè)工程的基礎(chǔ)，進(jìn)度管理顯得尤為重要。

1　進(jìn)度管理的思路和方法

工程項(xiàng)目的進(jìn)度管理即是對項(xiàng)目實(shí)施各階段的進(jìn)展和最終完成時間進(jìn)行管理，其包括為按期完成項(xiàng)目所涉及到的所有過程，而各個過程間存在相互聯(lián)系和相互作用。因此，進(jìn)度管控是一個動態(tài)的管控過程，在這個過程中，需要跟蹤進(jìn)度的進(jìn)展情況，隨時收集和研究相關(guān)資料與數(shù)據(jù)，對其進(jìn)行評價和判斷，通過適時的糾偏，對進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，以保證整體進(jìn)度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

施工總承包模式下的項(xiàng)目群進(jìn)度管理和傳統(tǒng)的單一項(xiàng)目的進(jìn)度管理有所不同，前者更多地注重整體協(xié)調(diào)管理和提供服務(wù)功能，而后者主要是進(jìn)行分部分項(xiàng)工程的管理。對于地鐵項(xiàng)目的土建工程施工，線路長、涉及的相關(guān)方范圍廣，總承包單位需充分發(fā)揮其整體的協(xié)調(diào)功能，在進(jìn)度管理的整體思路上，制定行之有效的管控方法。通過實(shí)際管控中的分析和研究，針對施工總承包模式下土建工程自身的特點(diǎn)，進(jìn)度管控的具體方法如下：

（1）根據(jù)車站和區(qū)間分段施工對全線進(jìn)行工點(diǎn)劃分。

（2）根據(jù)技術(shù)的重難點(diǎn)、各工序的施工效率（一般以區(qū)間礦山法和盾構(gòu)法施工為研究重點(diǎn)）以及前期工程推進(jìn)等因素，在全線范圍內(nèi)確定一條或數(shù)條關(guān)鍵線路（在過程中以信息化管理為依托，實(shí)行動態(tài)調(diào)整）。

（3）以工點(diǎn)為對象，抓住節(jié)點(diǎn)工期，對關(guān)鍵線路的進(jìn)度管控措施和方法進(jìn)行重點(diǎn)研究。

其中，對于節(jié)點(diǎn)工期計(jì)劃的確定，一般采取倒排工期的方式確定，但需綜合考慮相鄰工點(diǎn)間的工期協(xié)調(diào)，在此基礎(chǔ)上強(qiáng)化勞務(wù)、機(jī)械等的資源配置管理工作。施工總承包下模式下的土建工程進(jìn)度分析和調(diào)整的具體過程如圖1所示。

圖1　　進(jìn)度分析與調(diào)整過程　

2　進(jìn)度管控的原則和措施

進(jìn)度、質(zhì)量和成本構(gòu)成了項(xiàng)目管理的三大直接績效目標(biāo)，且三者相輔相成。政府對地鐵項(xiàng)目實(shí)行的往往是剛性工期（即通常所說的“關(guān)門工期”），對工期目標(biāo)的要求較高，繼而導(dǎo)致施工成本的相應(yīng)增加，且質(zhì)量管控的難度亦會加大。因此，總承包單位在施工的過程中需要保證工程項(xiàng)目進(jìn)度的均衡性和連續(xù)性，在縮短工期的同時，盡可能降低成本，并保證質(zhì)量和效益。因此，土建工程的施工進(jìn)度管控應(yīng)以洞通“里程碑”工期為主線，關(guān)鍵線路為重點(diǎn)，技術(shù)方案為保障，強(qiáng)化前期工程進(jìn)度，建立行之有效的激勵機(jī)制，在此基礎(chǔ)上，全面做好進(jìn)度計(jì)劃和節(jié)點(diǎn)的管控工作，確保工程按期履約。

施工總承包項(xiàng)目的進(jìn)度管控措施主要涉及組織、管理、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)等方面［6］，土建工程作為地鐵項(xiàng)目的首項(xiàng)專業(yè)工程，管控措施的完善與否直接影響到后續(xù)工程進(jìn)度的快慢。因此，對于土建工程進(jìn)度的管控措施需重點(diǎn)研究。結(jié)合傳統(tǒng)項(xiàng)目的進(jìn)度管控措施，地鐵土建工程的管控具體措施分析圖如圖2所示。

圖2　　進(jìn)度管控措施分析圖　

（1）組織措施。地鐵項(xiàng)目和傳統(tǒng)房建項(xiàng)目在管控措施上的不同點(diǎn)主要反映在組織措施方面，地鐵項(xiàng)目在總包和分包常見的項(xiàng)目組織架構(gòu)上均增設(shè)協(xié)調(diào)前期部，主要是協(xié)調(diào)解決前期浩大的征地拆遷、綠化伐移、管線遷改和交通疏解等工作。

（2）管理措施。主要反映在計(jì)劃方面，要樹立良好的整體進(jìn)度計(jì)劃觀念，提前做好方案的比較和評選以及相應(yīng)的分包合同簽訂工作，同時強(qiáng)化風(fēng)險意識，適時進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。

（3）經(jīng)濟(jì)和技術(shù)措施。二者主要反映在資金需求（包括工程資金和獎勵基金）和方案制定等方面，是進(jìn)度保障的基礎(chǔ)。

（4）其他方面措施。對于施工總承包項(xiàng)目，總承包單位在確定土建工程分包標(biāo)段的承建單位時，需對全線的任務(wù)劃分做整體部署，在充分考慮各參建單位的地鐵土建施工經(jīng)驗(yàn)、在建項(xiàng)目數(shù)量及人才和資源儲備等方面的基礎(chǔ)上，對技術(shù)難度大、施工環(huán)境復(fù)雜的標(biāo)段可選擇由專業(yè)實(shí)力較強(qiáng)的單位承建，以緩解總承包部的后期進(jìn)度管控壓力。

3　進(jìn)度管理的要點(diǎn)及對策

通過在實(shí)際項(xiàng)目管理中的分析和總結(jié)得出，土建工程的進(jìn)度管控除了常規(guī)的保障“人、機(jī)、料”配置外，在外圍關(guān)系協(xié)調(diào)、技術(shù)保障、接口管理、出圖計(jì)劃和考核激勵機(jī)制等方面與傳統(tǒng)施工項(xiàng)目有所不同，在應(yīng)對措施上需重點(diǎn)研究。

3.1前期工程推進(jìn)

地鐵施工的前期工程包括房屋拆遷、綠化遷移、管線遷改和交通疏解等，工程量大，且其進(jìn)展直接影響到工程的進(jìn)場施工以及后續(xù)的施工進(jìn)度。

3.1.1應(yīng)對措施

（1）為工程建設(shè)創(chuàng)造良好的外圍環(huán)境。協(xié)調(diào)前期部應(yīng)最大限度地發(fā)揮其職能作用，大力配合業(yè)主促進(jìn)征地拆遷工作，并加強(qiáng)與各方產(chǎn)權(quán)單位的溝通和協(xié)調(diào)，及時掌握前期工程的相關(guān)信息。

（2）制定重點(diǎn)推進(jìn)計(jì)劃。協(xié)調(diào)前期部需根據(jù)工程管理部的施工策劃和工程進(jìn)度需求，條分縷析，針對重點(diǎn)推進(jìn)計(jì)劃，實(shí)時反饋各項(xiàng)前期工程的推進(jìn)情況，以便工程管理部及時調(diào)整和優(yōu)化施工計(jì)劃［7］，不斷適應(yīng)新情況和外部環(huán)境的變化，以保證施工的連續(xù)性，避免因“窩工”而增加項(xiàng)目成本。

可見，前期工程推進(jìn)是一個綜合性的組織管理工作，要求協(xié)調(diào)前期部與各相關(guān)單位和部門的配合和彼此協(xié)調(diào)，保證信息的流通性。

3.1.2注意事項(xiàng)

在前期工程的推進(jìn)過程中，有兩點(diǎn)需要注意：一是管線遷改方案需重點(diǎn)關(guān)注既有方案是否影響后續(xù)附屬結(jié)構(gòu)（出入口、風(fēng)亭等）的施工，以免造成后期的二次遷改；二是對于交通疏解方案，施工總承包單位應(yīng)組織分包單位根據(jù)現(xiàn)場實(shí)際情況對既有方案進(jìn)行研究，盡可能對疏解次數(shù)較多的方案進(jìn)行優(yōu)化或調(diào)整，以減少對居民生活和項(xiàng)目施工的影響。前期工程推進(jìn)的管控要點(diǎn)及對策如圖3所示。

圖3　　前期工程管控要點(diǎn)及對策　

3.2技術(shù)保障措施

技術(shù)是施工生產(chǎn)的保障，要做好技術(shù)保障措施，需重點(diǎn)開展以下工作。

3.2.1方案制定

重大技術(shù)方案的制定一般需要經(jīng)過編制、評審、論證等一系列過程，歷時較長。因此，方案制定亦需要有計(jì)劃性。

（1）施工總承包單位在項(xiàng)目策劃和工程籌劃編制完成的基礎(chǔ)上，應(yīng)組織各分包單位通過制定一系列的方案編制計(jì)劃和資源配置計(jì)劃來提前做好各項(xiàng)施工準(zhǔn)備工作，以保證各項(xiàng)工序的有序開展和銜接，從而有效節(jié)約工序轉(zhuǎn)換時間。

（2）計(jì)劃的制定需考慮前期工程的進(jìn)展情況，對其中的具體內(nèi)容應(yīng)指定相關(guān)責(zé)任人和完成的節(jié)點(diǎn)時間，并嚴(yán)肅計(jì)劃的調(diào)整。

3.2.2設(shè)計(jì)優(yōu)化與調(diào)整

對于“邊拆遷、邊勘探、邊設(shè)計(jì)、邊施工”的“四邊”工程，招投標(biāo)通常是根據(jù)初步設(shè)計(jì)圖紙完成，在實(shí)際施工之前需要進(jìn)行深化。

（1）協(xié)調(diào)各分包單位根據(jù)最新的地質(zhì)詳勘報告，并結(jié)合自身的施工經(jīng)驗(yàn)和擁有的資源情況，提出對初步設(shè)計(jì)方案進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整的思路，以改進(jìn)設(shè)計(jì)的可施工性，以此為基礎(chǔ)，積極協(xié)調(diào)和對接設(shè)計(jì)單位，協(xié)助其完成施工圖的出圖工作。

（2）在協(xié)助施工圖出圖過程中，總承包單位應(yīng)重點(diǎn)研究關(guān)鍵線路上工點(diǎn)設(shè)計(jì)方案的優(yōu)化和調(diào)整，特別是對有工期履約風(fēng)險的工點(diǎn)，可考慮通過采用新的工法或工藝來化解工期矛盾。

（3）對于一些措施項(xiàng)，可提前和設(shè)計(jì)單位溝通，將其反映到施工圖中，以減少后期的設(shè)計(jì)變更，從而提高工程建設(shè)進(jìn)度。

3.2.3施工風(fēng)險管控

在設(shè)計(jì)方案穩(wěn)定后，總承包單位應(yīng)加強(qiáng)施工過程中的風(fēng)險管控，在做好施工風(fēng)險源的評估和分級管理工作的基礎(chǔ)上［8］，對重大或較大的施工風(fēng)險點(diǎn)，需對專項(xiàng)施工方案、應(yīng)急預(yù)案、監(jiān)測方案等進(jìn)行嚴(yán)格審查，并加強(qiáng)過程控制。對于重大施工風(fēng)險點(diǎn)，一旦發(fā)生安全事故，將嚴(yán)重制約到施工進(jìn)度。

3.3內(nèi)部接口管理

地鐵項(xiàng)目線路長、工序銜接頻繁，接口管理較為復(fù)雜。土建工程的接口管理主要包括前期工程接口、外部環(huán)境接口（與政府部門、業(yè)主、監(jiān)理等的對接）和內(nèi)部接口，前兩類接口受外界的主觀意見影響較多，可控程度較低。因此，總承包項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)重點(diǎn)加強(qiáng)內(nèi)部接口的管理。土建工程的內(nèi)部接口管理主要為各相鄰標(biāo)段間的進(jìn)度銜接和各專業(yè)間的接口。內(nèi)部接口管理的主要內(nèi)容如圖4所示。

圖4　　內(nèi)部接口管理的主要內(nèi)容　

（1）相鄰標(biāo)段間的接口管理。相鄰標(biāo)段間的進(jìn)度銜接主要涉及共用場地的移交問題，總承包項(xiàng)目經(jīng)理部需要根據(jù)全線的“里程碑”工期要求和進(jìn)度計(jì)劃，給定具體移交時間。為充分考慮信息的流通和相鄰標(biāo)段間的溝通與協(xié)同，總承包部可將定期召開的安全生產(chǎn)例會由會議室轉(zhuǎn)至各分包的施工現(xiàn)場，讓各分包商間充分了解相鄰標(biāo)段的現(xiàn)場施工進(jìn)度情況，一切從現(xiàn)場出發(fā)，從而建立起良好的協(xié)調(diào)管理機(jī)制。

（2）專業(yè)間的接口管理。土建工程是地鐵項(xiàng)目的基礎(chǔ)，涉及到所有后續(xù)專業(yè)的接口管理，但在土建施工中需要重點(diǎn)關(guān)注的接口管理主要有鋪軌基地的場地策劃、綜合接地和雜散電流施工以及其他站后工程預(yù)埋件檢查。對于軌道工程，全線的鋪軌基地在進(jìn)行土建施工場地規(guī)劃時應(yīng)考慮后期鋪軌施工的場地需求，以免鋪軌隊(duì)伍在提前進(jìn)場進(jìn)行施工準(zhǔn)備時影響到土建施工進(jìn)度。供電系統(tǒng)的綜合接地和雜散電流屬于隱蔽性工程且與土方存在交叉施工，因此需做好施工組織策劃，保證土方施工進(jìn)度的同時，對綜合接地和雜散電流的施工不產(chǎn)生影響。對于其他的站后工程，如人防、通風(fēng)、給排水等專業(yè)，涉及到預(yù)埋件的預(yù)埋或預(yù)留孔洞的設(shè)置工作，在土建施工過程中應(yīng)適時檢查預(yù)埋件或預(yù)留孔洞有無漏項(xiàng)以及是否滿足相關(guān)專業(yè)的施工要求，為后期土建工程的交付驗(yàn)收做好準(zhǔn)備工作。

（3）其他方面的接口。對于車站附屬結(jié)構(gòu)施工組織策劃應(yīng)提前考慮到土建施工過程中，可將具有工作面的附屬結(jié)構(gòu)圍護(hù)結(jié)構(gòu)與車站圍護(hù)結(jié)構(gòu)一同施工，以減少后期設(shè)備二次進(jìn)場和管理等費(fèi)用。

3.4出圖計(jì)劃管理

對于“四邊”的地鐵工程，施工單位往往在工點(diǎn)完成局部拆遷的情況下見縫插針，希望通過進(jìn)場施工來促進(jìn)前期工程進(jìn)度，但實(shí)際施工過程中往往因前期工程進(jìn)度滯后而導(dǎo)致停工。此外，設(shè)計(jì)單位因房屋拆遷等原因，地質(zhì)詳勘工作無法開展，從而制約了施工圖出圖工作，導(dǎo)致項(xiàng)目開工時間滯后。為此，施工總承包單位的應(yīng)對措施可參考業(yè)主的代理型 CM（Construction Management）項(xiàng)目管理模式，積極協(xié)調(diào)業(yè)主以及總體設(shè)計(jì)單位和工點(diǎn)設(shè)計(jì)單位，考慮現(xiàn)場的實(shí)際施工因素，采取“分段、分批”的方法進(jìn)行出圖。與此同時，總承包單位應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場的工作面情況進(jìn)行施工的策劃，在此基礎(chǔ)上加強(qiáng)與各相關(guān)單位的溝通和協(xié)調(diào)，制定詳細(xì)的圖紙需求計(jì)劃。

圖紙是施工的依據(jù)，但因地鐵項(xiàng)目體量大、地質(zhì)變化復(fù)雜、涉及的工法種類繁多等原因，出圖工作量較大，設(shè)計(jì)單位為滿足現(xiàn)場施工需求，往往需要投入大量的人力和勞力。因此，施工總承包單位的技術(shù)管理部門應(yīng)充分重視出圖計(jì)劃的管理工作，有計(jì)劃、有針對性地開展相關(guān)組織和協(xié)調(diào)工作，以保證圖紙出圖的進(jìn)度能滿足施工需求。

3.5考核激勵機(jī)制

施工進(jìn)度管理需建立起行之有效的考核激勵機(jī)制，以充分調(diào)動各分包單位的工作積極性和主觀創(chuàng)造性，在保證安全和質(zhì)量的前提下，對完成和未完成進(jìn)度計(jì)劃的分包單位分別給予獎勵和處罰。

3.5.1優(yōu)化考核方法

對于施工總承包管理下的考核管理，總承包項(xiàng)目經(jīng)理部需重點(diǎn)加強(qiáng)進(jìn)度計(jì)劃的定量考核和節(jié)點(diǎn)工期考核。對各分包標(biāo)段進(jìn)度計(jì)劃的定量化考評一般主要以完成總產(chǎn)值為依據(jù)，忽略了標(biāo)段內(nèi)工點(diǎn)間的產(chǎn)值貢獻(xiàn)差異以及整體進(jìn)度的協(xié)調(diào)。因此，為均衡各工點(diǎn)間的施工進(jìn)度，可取各工點(diǎn)產(chǎn)值的加權(quán)平均對各分包標(biāo)段的進(jìn)度進(jìn)行定量化考核。其中，對工點(diǎn)進(jìn)度考核可取實(shí)際完成產(chǎn)值與計(jì)劃產(chǎn)值的比例（大于1時取1），而工點(diǎn)產(chǎn)值對整個標(biāo)段貢獻(xiàn)的加權(quán)平均系數(shù)取其計(jì)劃產(chǎn)值與標(biāo)段總計(jì)劃產(chǎn)值的比例，同時對重要的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)可加大其考核權(quán)重。

此外，可將分包項(xiàng)目部是否對作業(yè)班組建立了考核激勵制度以及執(zhí)行效果亦納入到總包對分包標(biāo)段的考評管理中，因?yàn)槭┕ぐ嘟M的作業(yè)效率和積極性對施工進(jìn)度產(chǎn)生的影響最為直接。

3.5.2建立預(yù)警機(jī)制

除定量化考評外，還需建立進(jìn)度管理的預(yù)警機(jī)制。對于節(jié)點(diǎn)工期的考核可對節(jié)點(diǎn)的重要程度進(jìn)行分類，并建立分級的預(yù)警機(jī)制和單獨(dú)的獎懲標(biāo)準(zhǔn)?？偝邪慷ㄆ诎l(fā)布不同級別的節(jié)點(diǎn)預(yù)警通告，并給出相應(yīng)的處理和獎懲辦法，分部標(biāo)段需采取積極措施以確保節(jié)點(diǎn)工期按時完成。

3.5.3實(shí)行約談機(jī)制

施工總承包模式下的項(xiàng)目管理考核激勵機(jī)制除了一定的激勵辦法外，總承包單位還可發(fā)揮其對分包單位的行政管理手段，對進(jìn)度管控出現(xiàn)偏差的標(biāo)段根據(jù)其偏離程度實(shí)行分級約談單位領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)制，并通過現(xiàn)場的施工進(jìn)度管控水平來衡量其后續(xù)的市場行為，以最大限度地激發(fā)其潛在的創(chuàng)造性。

綜上所述，施工總承包管理模式下的地鐵土建施工進(jìn)度的管控涉及到業(yè)主、設(shè)計(jì)、分包等各個方面，在做好各方協(xié)調(diào)的同時，需強(qiáng)化計(jì)劃的動態(tài)調(diào)整和考核激勵，以保證工程建設(shè)進(jìn)度。具體的管控流程和要點(diǎn)如圖5所示。

圖5　　施工進(jìn)度管控流程和要點(diǎn)　

4　結(jié)語

土建工程是整個地鐵項(xiàng)目的基礎(chǔ)性工程，是為后續(xù)專業(yè)工程（軌道、給排水、消防等）提供施工作業(yè)面的前提，加強(qiáng)土建施工進(jìn)度管控對整個工程的按期履約起著至關(guān)重要的作用。在施工總承包模式下，地鐵土建施工的進(jìn)度管控涉及到的方法諸多且具有自身的特殊性，在日常管理中，需抓住管控系統(tǒng)中的關(guān)鍵點(diǎn)和主要脈絡(luò)，采取有效措施，以確保進(jìn)度計(jì)劃的按期完成，從而在保證質(zhì)量的同時贏得市場。

參考文獻(xiàn)：

［1］趙慶武.基于施工總承包模式下的地鐵風(fēng)險管理研究［J］.鐵道工程學(xué)報，2013（7）：100-105，115.

［2］蔣衛(wèi)平，李永奎，何清華.大型復(fù)雜工程項(xiàng)目組織管理研究綜述［J］.項(xiàng)目管理技術(shù)，2009，12（7）：20-24.

［3］占秀麗，劉煥新.廣州地鐵2號線首期工程計(jì)劃和進(jìn)度控制管理［J］.城市軌道交通研究，2003，25（6）：94-97.

［4］陳業(yè)文.工程項(xiàng)目群施工階段進(jìn)度管理及P3e/c應(yīng)用研究［D］.上海：同濟(jì)大學(xué)，2007.

［5］Amol Singh.Resource Constrained M ulti-Project Scheduling w ith Priority Rules&Analytic Hierarchy Process［J］.Procedia Engineering，2014（69）：725-734.

［6］丁士昭.建設(shè)工程項(xiàng)目管理［M］.中國建筑工業(yè)出版社，北京，2004.

［7］郭志濤，黃海榮.城市軌道交通高架工程形象進(jìn)度信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)［J］.城市軌道交通研究，2007，8（9）：50-53，76.

［8］崔陽，陳勇強(qiáng)，徐冰冰.工程項(xiàng)目風(fēng)險管理研究現(xiàn)狀與前景展望［J］.工程管理學(xué)報，2015，29（2）：76-80.

中圖分類號：TU721

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1674-8859（2016）03-077-05

DOI：10.13991/j.cnki.jem.2016.03.013

作者簡介：

張峰（1972-），男，學(xué)士，高級工程師，研究方向：工程項(xiàng)目管理，盾構(gòu)施工技術(shù)；

許鋒（1986-），男，工學(xué)博士，工程師，研究方向：工程結(jié)構(gòu)加固，工程項(xiàng)目管理。

收稿日期：2016-03-17.

Key Schedule Control Points of Civil Works Construction for Metro under General Contracting M odel

ZHANG Feng，XU Feng
（Infrastructure Business Department，China State Construction Engineering.Corp.Ltd，Beijing100048，China；China Construction East Investment Corp.Ltd，Xuzhou221000，China，E-mail：w hu_xf@126.com）

Abstract：The measures of schedule control for metro project involves to multiple levels and w ide range.Moreover，as the basis of the subsequent engineering of metro project，the schedule control of civil works should be specially strengthen.According to the characteristics of construction contract model on metro project well-known in domestic currently，and combined w ith existed schedule control measures，the control points of civil construction schedule were analyzed.Meanwhile，the concrete measures assured construction schedule w ere researched.Five key points w ere concluded，including front w orks loaded，technical insurance measures，internal interface management，blueprint plan management and assessment reward system.Countermeasures were provided.It can provide a reference for practical projects.

Keywords：construction contract model；metro project；construction schedule；control focus