武岳

摘 要：預算最早起源于800年前，首先被英國使用在政府開支中。由于其控制成本的良好效果，在隨后的幾百年中，逐步發(fā)展成世界各國政府及大部分企業(yè)廣泛應用的重要管理模式之一。隨著科技和經濟的發(fā)展和日益加劇的市場競爭環(huán)境，傳統(tǒng)預算無法再適應企業(yè)的發(fā)展需要，在20世紀80年代一種新型、更全面的預算模式-全面預算管理模式在西方發(fā)達國家興起，這種預算管理模式以其良好的適應性、全面性在近20年的時間得到了企業(yè)的廣泛認同和使用。本文結合集團企業(yè)的情況，對其全面預算實施的必要性及路徑選擇進行了說明和分析。

關鍵詞：全面預算管理；必要性；路徑選擇

全面預算是指企業(yè)在某一特定的期間內，為了確保公司整體規(guī)劃和戰(zhàn)略目標的完成，對公司各個方面，以某種特殊方法進行的、數(shù)字化的整體估計，及以整體估計為基礎的對估計情況與實際情況差異進行對比分析、定期調整、最終考核和評測的一系列企業(yè)管理活動。簡而言之，全面預算包括財務預算、預算差異分析、調整、預算考評等全部環(huán)節(jié)，而傳統(tǒng)預算僅僅包括財務預算。全面預算是以一般預算為基礎的，一般預算仍是全面預算的重要組成部分。而相對于一般預算而言，全面預算相當于預算在現(xiàn)代公司管理中的延伸。

一、全面預算管理在企業(yè)實施的必要性

隨著經濟發(fā)展，全產業(yè)鏈，規(guī)模效應在市場中的優(yōu)勢越來越明顯，規(guī)?；募瘓F企業(yè)越來越普遍。這類企業(yè)涉及業(yè)務種類繁多、復雜，可能擁有幾十甚至數(shù)百家子公司。傳統(tǒng)預算工作程序簡單、數(shù)據不準確、沒有時候監(jiān)督等缺點，無法再滿足這類集團企業(yè)的預算管理需求，基于此出現(xiàn)了全面預算。全面預算不僅解決了中大型企業(yè)集團預算準確性的問題，同時引入考評激勵機制，使預算工作本身有了良性的發(fā)展循環(huán)。

1.全面預算模式更加適應集團企業(yè)的需求

傳統(tǒng)預算的目標，通常是由集團分配到所屬公司，更強調集團的權威性，同時，預算編制的方法也比較簡單。在一個橫跨多種行業(yè)、跨地域的集團企業(yè)中，采用傳統(tǒng)預算模式會導致預算結果不準確、脫離實際、專業(yè)性不足等問題。而在競爭白熱化，市場環(huán)境千變萬化的今天，集團企業(yè)需要一改以前的剛性管理，逐步采取柔性組織管理，達到減少企業(yè)層級減少、分散決策權、加強集團內企業(yè)橫向溝通、結構網絡化及對外開放的目標。這些特點是跨國中大型集團公司內部管理改革的最主要方向之一。傳統(tǒng)預算方法固定、簡單、不靈活，集團的各子公司、集團各個部門等預算編制主體參與度都相對較低，這與集團企業(yè)內部管理模式改革的主要發(fā)展方向相悖。

2.全面預算的目標體系更符合企業(yè)

傳統(tǒng)預算目標主要包括營業(yè)收入、利潤總額等通用的基本財務指標。對于擁有多個分支機構和所屬公司、跨地域跨領域經營的集團企業(yè)來說，不同產業(yè)的特點、市場競爭各不相同，情況復雜。簡單的預算目標顯然無法實現(xiàn)集團企業(yè)的管理要求。因此，一個涉及多業(yè)務領域經營的集團企業(yè)，需要更多、更復雜、適應性更強的預算目標體系以適應集團的具體需求。這樣的相對較大的集團公司如果使用相對簡單的預算指標作為目標，可能無法完全實現(xiàn)預算的目的，甚至可能對所屬公司或某領域業(yè)務的發(fā)展的產生負面的影響。

3.全面預算與企業(yè)戰(zhàn)略目標相結合、保證目標實現(xiàn)

企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃滲透在全面預算的每一個步驟里的。首先，預算目標是結合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標設定的。然后，將預算目標分解、溝通、分配的過程，也是將戰(zhàn)略目標融匯到每一個最小預算編制單位的過程。預算編制單位對預算的執(zhí)行、控制、調整，相當于向企業(yè)戰(zhàn)略目標的靠攏，確保目標的實現(xiàn)。

4.可以進一步增進公司的管理水平

全面預算是一個公司全部人員參與的，復雜的管理工作。全面預算體系實施前、實施中，針對領導、雇員的培訓直接提高了相關人員的管理理念和專業(yè)素質。先進管理方法和理念在企業(yè)中的應用，也使得企業(yè)管理更細致化、專業(yè)、有效。另外，其考核職能也可以為集團對所屬企業(yè)的整體考評創(chuàng)造寶貴的經驗。

二、全面預算管理模式選擇

集團企業(yè)在不同經濟形式，不同市場環(huán)境，不同管理水平下，應對自身情況進行細致分析評估，尋找適合自身的全面預算管理模式。而因為集團企業(yè)業(yè)務的復雜性，通常需要根據自身情況選擇多種預算管理模式結合，相輔相成，共同構建成模式體系。預算管理模式目前并沒有明確的分類，以下為目前普遍采用的預算模式及適用性：

1.以現(xiàn)金流量為核心的管理模式

在該模式中，首先需確定企業(yè)年度資金收支目標，并分解后與各預算編制機構協(xié)商指標并下達，預算編制機構根據目標及實際的情況編制預算。預算上報后，由預算執(zhí)行部門統(tǒng)一協(xié)調審核，并最終匯總。主要適用于資金緊張，現(xiàn)金流入不足的企業(yè)，如：快清算的企業(yè)，或者食品等行業(yè)。

2.以目標利潤為核心的管理模式

預算目標就是利潤數(shù)字，它也是預算的起點。相關部門將制定好的利潤指標分解下去，并最終匯總。預算執(zhí)行過程中，預算責任主體通過增加毛利收入，降低成本等方式盡可能多的賺取利潤。這種模式適合非常看重利潤指標的公司，或者集團公司的利潤中心。

3.以成本為核心的管理模式

使用該模式的企業(yè)會根據具體情況擬定出一整套完善的成本預測指標，然后確立控制成本目標。此模式下，預算的全過程的重點都是對成本的控制。以成本為核心的管理模式主要適應市場相對成熟，主要產品沒有明顯差別，有足夠歷史成本數(shù)據作為參考，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源為降低成本的企業(yè)。

4.以資本支出為核心的管理模式

這種模式下，預算編制以公司的投融資計劃為開始點。預算的執(zhí)行和控制是以該公司資金的收支為核心和主線的。該模式主要適用于剛剛成立的企業(yè)，或者以投資為業(yè)務主線的企業(yè)如PE，VC等。

5.以銷售目標為核心的管理模式

采取這種模式的企業(yè)核心目標是公司的銷售預測。首先確定下一預算期內主要產品的銷售目標等，并以銷售目標為出發(fā)點進行相關項目的預測。這種模式下，預算控制考核中的重點是企業(yè)的經營銷售情況，如：業(yè)務量、銷售量。該管理模式適用于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃任務主要是確保市場份額的企業(yè)。如：主要產品處于市場增長的企業(yè)、或者面臨市場競爭壓力要保住市場份額的企業(yè)。

6.以運營管控為核心的管理模式

這種管理模式中，企業(yè)集團首先將預算根據職能劃分給各個部門。每個不同部門分別主管全集團各個層面的某項或多項具體預算。各所屬公司將預算內容首先匯報到不同的集團部門，再由相應的職能部門匯總，最終形成匯總預算。該管理模式適用于企業(yè)集團內各個板塊、各所屬公司的經營、產品生產、采購、日常管理中受到企業(yè)集團的主要指導，執(zhí)行企業(yè)集團統(tǒng)一政策的相關企業(yè)。

7.以財務管控為核心的管理模式

集團各板塊和各個所屬企業(yè)都可以看成獨立的預算編制單位，集團主要通過對所屬企業(yè)的投資實現(xiàn)對各所屬企業(yè)掌控。該模式適用于集團內所屬公司業(yè)務相對獨立，集團更多的以投資者的身份出現(xiàn)的集團型企業(yè)。

8.以戰(zhàn)略管控為核心的管理模式

這種模式中，集團制定了一系列全系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和內部統(tǒng)一的財務政策，各個所屬公司均要執(zhí)行集團的政策。集團內的各所屬公司日常業(yè)務操作和日常管理，都要聽從集團指揮的類似企業(yè)。該模式適用于在集團層面設計了統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃，各所屬公司業(yè)務相同或相似，各個公司的日常業(yè)務、管理受到集團的主要指導的集團型企業(yè)。該模式的適應性與以運營管控為核心的管理模式有一定的相似之處。

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