饒偉（中海油能源發(fā)展股份有限公司，北京100027）

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國有綜合能源服務(wù)企業(yè)管理流程優(yōu)化研究
——基于某大型綜合能源服務(wù)企業(yè)的調(diào)研分析

饒偉
（中海油能源發(fā)展股份有限公司，北京100027）

摘要：由于體制機(jī)制及各種歷史和現(xiàn)實(shí)原因，國有企業(yè)的管理效率一直都低于社會的平均水平，這直接導(dǎo)致了競爭力的羸弱。與此同時，由于關(guān)系國計民生的行業(yè)基本都被國有企業(yè)壟斷，國企效率的低下對整個社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的效率也是一種傷害。針對國有綜合能源服務(wù)企業(yè)在發(fā)展中出現(xiàn)的突出管理問題，結(jié)合相關(guān)理論及實(shí)地調(diào)研分析，從管理流程優(yōu)化的角度探索解決的方法，力求使企業(yè)通過橫向壓縮、縱向整合，做精總部的管理協(xié)同，強(qiáng)化管理中心，做實(shí)二級單位的資源整合，形成利潤中心，做強(qiáng)三級單位的技術(shù)能力、服務(wù)水平和作業(yè)能力，減少專業(yè)細(xì)分，形成成本中心，通過將采辦、投資、財務(wù)、市場、人力資源等核心職能上移聚合，逐步使企業(yè)組織更簡單、業(yè)務(wù)更簡單、流程更簡單、管理更簡單、溝通更簡單，提升企業(yè)的綜合競爭能力。

關(guān)鍵詞：國有綜合能源服務(wù)企業(yè)；管理流程優(yōu)化；管理模式

如何提高國有企業(yè)運(yùn)行效率及競爭能力一直是學(xué)界及實(shí)業(yè)界探討的熱門課題。隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，一批身處充分競爭領(lǐng)域的國有企業(yè)紛紛倒下，但是，關(guān)系國民經(jīng)濟(jì)命脈的一些行業(yè)，如石油、電力、軍工、鐵路等，由于經(jīng)濟(jì)制度的要求，仍然是國有壟斷經(jīng)營。壟斷企業(yè)的經(jīng)營效率，直接決定了產(chǎn)出品的價格，也就必然會影響整個經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行效率。長期以來，由于缺乏有效競爭，政企不分、企業(yè)辦社會、計劃經(jīng)濟(jì)體制根深蒂固等原因，壟斷企業(yè)的經(jīng)營成本一直居高不下，企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向不清晰，內(nèi)部市場運(yùn)營機(jī)制不健全，決策效率低下，資源低效或無效配置，人才培養(yǎng)選拔機(jī)制不科學(xué)，權(quán)責(zé)劃分及管理界面混亂的問題十分突出。在上述背景下，國有企業(yè)尤其是壟斷國企紛紛主動進(jìn)行變革，一些優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)被分拆上市或者是獨(dú)立經(jīng)營，一些輔業(yè)資產(chǎn)、低效資產(chǎn)紛紛剝離并自謀出路。但是，經(jīng)過一段時間運(yùn)行之后，本來優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)，一些國企通病日益突出，還有一些自謀出路的資產(chǎn)在經(jīng)過掙扎之后，紛紛被變賣或是轉(zhuǎn)交地方，國企改革陷入了死循環(huán)。如何從自身的管理問題出發(fā)，從企業(yè)深層次的問題根源進(jìn)行分析，尋找出一條內(nèi)涵式改革的辦法，提高國有資產(chǎn)運(yùn)營的效率及效益，具有重大研究及實(shí)踐意義。

一、國有綜合能源服務(wù)企業(yè)存在的主要問題

1、體制機(jī)制存在的問題

（1）組織復(fù)雜化的問題。伴隨著中國經(jīng)濟(jì)的高速增長，國有綜合能源服務(wù)企業(yè)業(yè)績實(shí)現(xiàn)高速增長，各個層級的組織機(jī)構(gòu)的數(shù)量也隨之快速增長。隨著組織規(guī)模的快速增長，企業(yè)管理的復(fù)雜度也呈幾何級增加。大量的三、四級公司的存在，導(dǎo)致的后果不僅是流程變長、信息傳遞層層扭曲減弱，公司執(zhí)行力大打折扣的問題，隨著產(chǎn)業(yè)的不斷細(xì)分，組織機(jī)構(gòu)的不斷設(shè)立，用于管理的資源不斷的增加，管理的幅度也將不斷變寬，無形中就為公司制造了大量的溝通協(xié)調(diào)成本，進(jìn)而影響公司的運(yùn)營效率。

（2）管理模式低效的問題。復(fù)雜的組織機(jī)構(gòu)必然導(dǎo)致管理的事務(wù)化和官僚化。企業(yè)的總部機(jī)關(guān)及二級單位機(jī)關(guān)在面對如此復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)的時候，必然向事務(wù)性的方向發(fā)展，最終導(dǎo)致總部機(jī)關(guān)—二級機(jī)關(guān)—三級單位—四級單位呈現(xiàn)出管理中心—管理中心—利潤中心—成本中心的格局，甚至某些三級單位仍然行使管理中心的角色，四級單位才是利潤中心，四級單位下面的班組、站隊(duì)、車間才是成本中心。這種復(fù)雜的管理層級模式，不但制造了大量的富余管理人員，增加了企業(yè)的管理成本；而且各個組織層級定位不清，大家都在忙于上傳下達(dá)和處理一些日常審批性工作，公司的戰(zhàn)略思考、精細(xì)化管理、資源整合、產(chǎn)業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展定位等卻無人真正進(jìn)行深入思考，導(dǎo)致企業(yè)投資四處開花，產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向不清晰，內(nèi)部資源重復(fù)投資及低效利用，給企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展積累了巨大的風(fēng)險。

2、管理流程存在的問題

國有綜合能源服務(wù)企業(yè)三級及以下單位承擔(dān)了過多的管理壓力，對宏觀經(jīng)濟(jì)的走向、國家政策變化和海油的產(chǎn)業(yè)整體發(fā)展趨勢等信息了解不足。由于處于作業(yè)層面，三、四級機(jī)關(guān)主要是處理事務(wù)性管理工作，管控能力有限，應(yīng)對市場的反應(yīng)能力有限，尋找資源的空間有限，在經(jīng)營指標(biāo)的壓力下，三級及以下單位的一把手或整個領(lǐng)導(dǎo)班子主要承擔(dān)“市場開發(fā)部”的職能，為了完成經(jīng)營預(yù)算指標(biāo)，經(jīng)常在尋找一次性收入的機(jī)會，解決當(dāng)前的經(jīng)營考核過關(guān)問題，對產(chǎn)業(yè)發(fā)展質(zhì)量的專注度不夠。

二級單位機(jī)關(guān)各部門對本單位戰(zhàn)略目標(biāo)的分解不夠，90%的精力放在簡單處理上傳下達(dá)的事務(wù)性工作上，未形成有效的資源管理、資源配置和市場反應(yīng)能力。

總部機(jī)關(guān)各部門未深刻領(lǐng)會公司戰(zhàn)略，80%的精力放在處理事務(wù)性工作，就本部門所管理的業(yè)務(wù)圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)責(zé)任分解不夠，未制定出切實(shí)可行的實(shí)施策略及方法，沒有從戰(zhàn)略層面帶領(lǐng)和指導(dǎo)所屬單位開展業(yè)務(wù)。預(yù)算作為公司戰(zhàn)略分解最有效的管控工具，作用沒有得到很好的發(fā)揮。

二、管理流程優(yōu)化的整體思路及路徑

針對能源服務(wù)企業(yè)存在的突出問題，就管理流程優(yōu)化的角度，概括來講，就是“升一、強(qiáng)二、減三、去四”?！吧弧笔侵柑嵘偛繖C(jī)關(guān)的戰(zhàn)略引領(lǐng)、統(tǒng)籌布局、資源協(xié)調(diào)和專業(yè)指導(dǎo)能力，核心就是明確定位、提升能力，削減事務(wù)工作?！皬?qiáng)二”是指增強(qiáng)二級單位業(yè)務(wù)管理和實(shí)施能力，核心就是明確職能、完善機(jī)構(gòu)，做實(shí)管理?！皽p三”是指削減三級單位管理職能和人員配置，權(quán)限以上管理業(yè)務(wù)上移至二級，權(quán)限內(nèi)業(yè)務(wù)實(shí)施預(yù)算控制，核心就是強(qiáng)化三級單位作業(yè)技術(shù)能力，減少管理審批。“去四”是指取消四級單位管理職能和權(quán)限，向技術(shù)傾斜，核心就是以技術(shù)為核心，提升作業(yè)能力。

在整體優(yōu)化模式方面，機(jī)關(guān)戰(zhàn)略引領(lǐng)，二級單位強(qiáng)化運(yùn)營管理，三級單位強(qiáng)化操作運(yùn)維。在各管理層級設(shè)計方面，強(qiáng)調(diào)的是塑造機(jī)關(guān)戰(zhàn)略引領(lǐng)、專家指導(dǎo)、服務(wù)支持的職能，強(qiáng)化二級管理職能，落實(shí)三級生產(chǎn)執(zhí)行職能。在流程設(shè)計方面，強(qiáng)調(diào)的是管理集中到二級單位，減除縱向冗余，改善橫向效率。在權(quán)限分配方面，強(qiáng)調(diào)的是以職能定位和流程扁平化為目標(biāo)，以業(yè)務(wù)工作量分析為基礎(chǔ)，在權(quán)限向二級單位集中的前提下，適當(dāng)給三級單位下放一定權(quán)限，提高基層反應(yīng)速度。人員配置方面，強(qiáng)調(diào)的是學(xué)歷、執(zhí)業(yè)資格、專業(yè)工作背景、工作年限、職稱并重。

在上述原則的指引，結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理中核心流程分析，我們可以針對規(guī)劃計劃投資管理、財務(wù)管理、采辦管理、市場管理、合同管理、人力資源管理六大管理流程設(shè)計流程和優(yōu)化方案，同時輔以裝備、信息化、動態(tài)評級三項(xiàng)配套措施，指引公司上下全面推動核心管理流程優(yōu)化工作的實(shí)施。按照“棗核型”管理模式的要求，通過總部機(jī)關(guān)放權(quán)，強(qiáng)化管理中心職能；二級集中管理權(quán)限及資源統(tǒng)籌，強(qiáng)化利潤中心職能；三級單位管理職能上收二級單位，定位為成本中心，強(qiáng)化技術(shù)服務(wù)能力，落實(shí)安全生產(chǎn)要求；逐步取消四級單位等手段，對主要的管理流程進(jìn)行全面優(yōu)化，具體設(shè)計見圖1。

圖1　管理流程優(yōu)化整體設(shè)計圖

三、三大配套措施設(shè)計

1、裝備管理配套設(shè)計

根據(jù)對某大型國有綜合能源企業(yè)調(diào)研結(jié)果，當(dāng)前裝備管理存在三個方面的問題。一是前端介入不足的問題。各級裝備管理部門不介入前期的投資、采辦管理，技術(shù)性能不掌握，技術(shù)把關(guān)缺失，對投資、對采辦及市場沒有形成有效技術(shù)支撐。二是人員能力不足的問題。裝備管理人員主要做資產(chǎn)數(shù)量統(tǒng)計管理，不懂技術(shù)，人員配備結(jié)構(gòu)不合理，技術(shù)支撐能力不夠。三是設(shè)備不能共享的問題。下屬各單位間裝備、設(shè)備、生產(chǎn)用具、技術(shù)人員不共享，內(nèi)部技術(shù)專家?guī)旒把b備資源共享及統(tǒng)一調(diào)撥平臺的建設(shè)工作需加強(qiáng)。

針對上述問題，為有效發(fā)揮裝備對六大管理流程優(yōu)化的支撐作用，根據(jù)調(diào)研情況，可以從六個方面進(jìn)行突破。第一，在投資決策環(huán)節(jié)介入，重點(diǎn)從裝備的角度對是否重復(fù)投資、所投裝備是否對產(chǎn)業(yè)發(fā)展形成有效支持進(jìn)行把關(guān)。第二，能力建設(shè)方面，對于擁有大型裝備、技術(shù)含量高、經(jīng)常涉及到裝備更新改造、與采辦緊密相關(guān)的單位，建議設(shè)置專門的裝備管理部門，強(qiáng)化裝備技術(shù)能力建設(shè)。第三，信息收集及分享方面，對裝備發(fā)展趨勢、新技術(shù)應(yīng)用及時收集并掌握，從前端提供裝備購置的專業(yè)化建議，幫助公司購買使用更簡單、性價比更高的裝備。第四，采辦環(huán)節(jié)，建立基于技術(shù)層面的松散式平臺，隨時找專家，對設(shè)計、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備選型等進(jìn)行討論研究。第五，市場方面，調(diào)查內(nèi)部的裝備及技術(shù)資源，推動內(nèi)部資源共享平臺的建立，整合內(nèi)部資源助力市場開發(fā)；通過與兄弟單位、總公司相關(guān)部門的溝通交流，適時推介內(nèi)部的裝備運(yùn)維優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)。第六，資源有效調(diào)配方面，從裝備完整性管理的角度提供裝備技術(shù)型號、備品備件選購、庫存、維修、技術(shù)人員隊(duì)伍建設(shè)的管理建議；同一區(qū)域內(nèi)，大中型、通用類的生產(chǎn)用具（汽車起重機(jī)、掛車、牽引車等）實(shí)現(xiàn)共享，統(tǒng)一采購、統(tǒng)一調(diào)配、統(tǒng)一維護(hù)。

2、信息系統(tǒng)配套設(shè)計

通過對目標(biāo)企業(yè)的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)在流程信息化建設(shè)與支持方面存在以下問題，即投資流程未信息化；財務(wù)SAP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)賬目處理，財務(wù)流程未信息化；市場信息共享平臺由各單位選填，導(dǎo)致信息不全面，信息指導(dǎo)不強(qiáng)；采辦系統(tǒng)對裝備、技術(shù)確認(rèn)無管控，部分下屬單位新開發(fā)系統(tǒng)補(bǔ)充采辦申請前技術(shù)、信息的審批；合同信息平臺只涉及支出類合同（在采辦系統(tǒng)中），合同管理內(nèi)容不全面。這些問題都將制約管理流程優(yōu)化工作的順利開展。

另外，還有一些系統(tǒng)設(shè)計及整合的問題，即各機(jī)關(guān)部門從本部門的角度推動各自業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的建設(shè)，業(yè)務(wù)流程的相關(guān)性沒有考慮；企業(yè)自建的各類信息平臺僅完成業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)共享、統(tǒng)計管理的任務(wù)，涉及業(yè)務(wù)流程管控的功能少。針對上述問題，為有效發(fā)揮信息系統(tǒng)對六大管理流程優(yōu)化的支撐作用，可以考慮投資、財務(wù)流程信息化，解決因項(xiàng)目材料不合格而反復(fù)跑流程問題，通過信息系統(tǒng)對審批時效進(jìn)行跟蹤管理，提高審批效率；對采辦系統(tǒng)合同管理模塊進(jìn)行功能擴(kuò)充，完善合同管理設(shè)計；強(qiáng)化市場信息平臺的管理，內(nèi)部市場機(jī)會通過信息平臺及時將信息傳遞給內(nèi)部有服務(wù)能力的單位，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的協(xié)同發(fā)展，同時兼顧實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部服務(wù)定價指引及監(jiān)督，提升市場管理成效。

3、彈性授權(quán)管理評價體系配套設(shè)計

彈性授權(quán)管理評級體系設(shè)計思路是運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計原理，選取采用特定的評價指標(biāo)，對照相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，按照一定程序，通過定量、定性分析對比，對公司一定經(jīng)營期間的管理業(yè)務(wù)操作效果進(jìn)行客觀、公正和準(zhǔn)確的評判，并根據(jù)評價結(jié)果對各單位特定業(yè)務(wù)流程的管理授權(quán)實(shí)現(xiàn)動態(tài)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)公司各項(xiàng)管理流程持續(xù)優(yōu)化。

在評價指標(biāo)選取方面，遵循四個原則。首先是全面覆蓋原則，即指標(biāo)應(yīng)當(dāng)全面覆蓋各單位關(guān)鍵管控業(yè)務(wù)流程。其次是數(shù)據(jù)可獲取原則，即指標(biāo)應(yīng)當(dāng)與各管控業(yè)務(wù)流程相關(guān)并可測，選取的指標(biāo)應(yīng)能持續(xù)地獲得完整的數(shù)據(jù)支持。再次是導(dǎo)向清晰原則，即指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有明顯的導(dǎo)向作用，數(shù)量不必太多。最后是指標(biāo)可控原則，即選取的指標(biāo)應(yīng)當(dāng)可以通過可選的控制措施進(jìn)行有效的控制。

在上述原則下，確定各項(xiàng)管理工作的關(guān)鍵指標(biāo)，并設(shè)置相應(yīng)的評分機(jī)制，根據(jù)評分結(jié)果，指導(dǎo)機(jī)關(guān)職能部門動態(tài)調(diào)整對下的授權(quán)。具體評分機(jī)制見表1。

表1　動態(tài)授權(quán)評分結(jié)果應(yīng)用表

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（責(zé)任編輯：郭亞娟）