四川省清鳳現(xiàn)代房地產(chǎn)開發(fā)有限責任公司　張澤勇

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企業(yè)集團財務共享服務中心的優(yōu)化研究

四川省清鳳現(xiàn)代房地產(chǎn)開發(fā)有限責任公司張澤勇

摘 要：全球信息技術的發(fā)展非常迅猛，財務管理的思想創(chuàng)新力度不斷增大，為了應對這些改變，集團類企業(yè)幾乎都建立了財務共享服務中心，并實現(xiàn)了既定目標：成本的降低、管控力度的提高以及主營業(yè)務的大力發(fā)展等。但是財務共享服務中心仍然不是非常完善，還存在一些缺陷，需要企業(yè)集團進一步優(yōu)化。因此，本文分析了財務共享服務中心面臨的宏觀經(jīng)濟環(huán)境以及其本身的特點，討論了企業(yè)集團如何構建財務共享服務中心，然后提出了優(yōu)化企業(yè)集團財務共享服務中心的幾點建議。

關鍵詞：企業(yè)集團共享服務中心優(yōu)化

1　引言

財務共享服務中心是財務管理領域的一種創(chuàng)新的模式，可以將企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務和人員進行重組優(yōu)化，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營成本的降低和競爭能力的提高。通過企業(yè)集團財務共享服務中心，企業(yè)可以實現(xiàn)管理幅度的擴展和管理能力的提高，從而促使整個集團都實行統(tǒng)一的標準化管理，降低了分支機構操作不規(guī)范導致的財務風險，減弱了集團內(nèi)管理交易出現(xiàn)的連帶效應，促進了企業(yè)集團的可持續(xù)發(fā)展。

隨著市場競爭的日益激烈、企業(yè)擴張的力度不斷增加，企業(yè)必須及時進行自我調(diào)整，才能確保其自身核心競爭力的可持續(xù)性。而且，建立集團的財務共享服務中心是國際上先進企業(yè)的普遍做法，通過財務共享服務中心可以促使企業(yè)財務管理實現(xiàn)優(yōu)化和轉(zhuǎn)型，從而將實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的進程向前推進一大步。2015年《財富》雜志發(fā)表了相關統(tǒng)計，在世界500強企業(yè)中有86％的企業(yè)已經(jīng)建立了或者正在建立財務共享服務中心，但是目前的財務共享服務中心仍然存在一定的問題，所以，財務共享服務中心的進一步優(yōu)化對企業(yè)而言具有十分重要的現(xiàn)實意義。

2　企業(yè)集團財務共享服務中心的構建

2.1在企業(yè)內(nèi)部各個子公司之間實現(xiàn)財務的集中管理

實現(xiàn)企業(yè)集團內(nèi)部的財務集中管理，為財務共享服務中心創(chuàng)造良好的環(huán)境非常重要。首先，資金要進行集中管理，要確保資金的收支隔離，對集中支付制度進行完善，實現(xiàn)零余額管理的目標，與銀行之間進行對接，及時的交換彼此的財務信息。其次，在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)內(nèi)部資產(chǎn)的無償調(diào)撥，從而促使固定資產(chǎn)投資的效益和規(guī)模的統(tǒng)一管理。將會計核算和財務報告制度進行統(tǒng)一，確保預算管理統(tǒng)一化的實現(xiàn)。最后，在各個子公司內(nèi)部進行內(nèi)控制度的統(tǒng)一，相應的措施也要進行統(tǒng)一。

2.2將各個子公司的預算進行統(tǒng)一，實現(xiàn)全面預算的管理

全面預算管理是依照已經(jīng)確定的企業(yè)戰(zhàn)略目標對企業(yè)未來的經(jīng)濟活動以及財務狀況進行預測，然后對經(jīng)濟活動進行及時分析，從而及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營存在的相關問題，以便及時進行改善和調(diào)整，以期可以達到預定的戰(zhàn)略目標。預算的編制是全面預算管理的重點，在編制預算之前必須掌握集團內(nèi)部各個子公司或分公司以及總部的相關生產(chǎn)經(jīng)營活動和涉及的財務信息，然后依照各個業(yè)務的特點采用不同的編制方法。而且應當注意的是，預算的執(zhí)行是全面預算的核心，通過預算的執(zhí)行和分析可以對企業(yè)內(nèi)部的員工進行激勵和引導。

2.3在各個子公司之間做好內(nèi)部管理和控制工作，為構建財務共享服務中心提供保障

目前，在集團內(nèi)部的內(nèi)部控制方面企業(yè)仍然存在著許多不完善的地方，例如崗位控制不完善、風險控制較弱以及信息交流有障礙等。因此，財務共享服務中心構建的重要保障必須是做好風險控制以及完善內(nèi)控制度，而且集團公司也要做好風險的評估和管理工作，為內(nèi)部控制創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，從而可以進一步的完善公司的治理結構并且使得內(nèi)部監(jiān)督機制有所加強。

2.4在企業(yè)集團內(nèi)部進行成本的管理和控制，保證財務共享服務中心工作的順利展開

應當明確的是，集團公司和普通公司在成本管理和控制方面的不同之處在于集團公司的成本控制不單單只是針對某一個或者某一類的產(chǎn)品，而是站在產(chǎn)品生命周期的角度進行作業(yè)成本的控制，在宏觀層面上對成本進行控制和管理。構建財務共享服務中心可以將成本控制的范圍進行拓展，及時更新成本管理的方式，進行策略成本的管理，實現(xiàn)向成本要效益的目的。

2.5構建財務共享服務中心的關鍵工作是進行投融資管理

投融資的具體情況最能反映出集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略，要將投融資的決策制度進行完善，必須要做到在項目開始前進行可行性分析，在項目開始的時候要保證資金的及時到位，在項目的后期要做好評估分析工作，從而為決策層的相關決策提供參考依據(jù)。

3　優(yōu)化企業(yè)集團財務共享服務中心的幾點建議

3.1企業(yè)集團主營業(yè)務單一化經(jīng)營，分地域治理的財務共享服務中心的優(yōu)化

任何項目的優(yōu)化都是在原有的模式下融入新的知識，所以對項目的優(yōu)化可能使普通員工的利益受損，從而產(chǎn)生抵觸情緒。因此，優(yōu)化財務共享服務中心首先要得到管理層，特別是高層領導者的認可和支持，由中層管理者進行具體行動的推進。其次要與普通員工進行良好的溝通，確保項目優(yōu)化可以順利進行。同時，在進行財務共享服務中心優(yōu)化的過程中最好借助外力的支持，既可以在其他公司的調(diào)研考察中分析相關的運行經(jīng)驗，特別是標桿子公司的經(jīng)驗，也可以聘請有關的咨詢公司對財務共享服務中心的優(yōu)化提供專業(yè)的指導，因為咨詢公司有很多成功的經(jīng)驗，與此同時，還可以與行業(yè)先進的系統(tǒng)服務商進行探討，從而節(jié)約時間和成本。

3.2企業(yè)集團實行單一化經(jīng)營，流程性的財務共享服務中心的優(yōu)化

優(yōu)化流程性的財務共享服務中心，需要將該中心的知識體系進行完善，檔案的管理力度加強，通過一定的學習、創(chuàng)造以及整合等過程，讓組織中的財務信息為集團或者管理層分析所用，其中最為重要的是重視檔案管理，將每個流程中心的信息以子公司或分公司為單位進行匯總并建立檔案，以電子文檔的形式在企業(yè)的財務部進行保存。對于一些需要和客戶進行直接交流的業(yè)務，可以讓分支機構進行處理，最后將相關的報表信息上傳到企業(yè)集團的財務共享服務中心。建立先進的商旅管理系統(tǒng)，從而可以使酒店機票的預定、商旅的申請等可以直接在移動網(wǎng)絡中進行。員工可以通過微信照片的形式將報銷申請傳遞到企業(yè)集團的財務共享服務中心，經(jīng)過確認后可以直接在網(wǎng)銀上進行支付報銷的費用，從而可以極大的提高員工的滿意度以及財務處理的效率。

3.3企業(yè)集團實行多元化經(jīng)營，流程功能分治的財務共享服務中心的優(yōu)化

對于多元化經(jīng)營的企業(yè)集團的財務共享服務中心的優(yōu)化必須完善財務共享服務中心的溝通機制，可以從兩個方面來考慮：其一是補充完善，其二是推廣執(zhí)行。高層管理者進行宏觀調(diào)控，中層管理者定期對財務共享服務中心存在的問題進行探討，操作層主要反饋業(yè)務流程的相關問題并向中層管理者上報客戶新的或者潛在的需求。

對于業(yè)務為多元化特別是非相關多元化的財務共享服務中心，進行優(yōu)化設計時必須盡可能地使流程標準化和簡單化，促使規(guī)模效應的產(chǎn)生，從而在長期運營中獲取利潤。此類財務共享服務中心應當對自身的研發(fā)能力進行提升，對財務共享服務中心的優(yōu)化盡量以自行開發(fā)實施為主，結合現(xiàn)有的新技術，例如大數(shù)據(jù)等，對相關的職能范圍進行改變，這樣可以適應企業(yè)集團多元化經(jīng)營的需求。

3.4企業(yè)集團實行多元化經(jīng)營，會計主體多采取區(qū)域策略的財務共享服務中心的優(yōu)化

企業(yè)集團可以采取集團統(tǒng)一管理控制、決策分散實施的方式，在不同區(qū)域的共享服務中心中提取出共性，然后使大部分區(qū)域按照統(tǒng)一的標準進行流程管理，而個別地區(qū)的個別業(yè)務的需求和管制，則采取決策分散的方式，從而優(yōu)化財務共享服務中心。對企業(yè)集團運營風險的防范工作進行優(yōu)化，將風險管理的理念和行動貫穿于財務共享服務中心的整個優(yōu)化過程中，主要包括四個方面：識別、評估、防范和監(jiān)控。多元化經(jīng)營的企業(yè)集團最好在財務共享服務中心設置風險管理和控制部門，建立專門的風控小組，對流程、系統(tǒng)進行定期和不定期的監(jiān)督檢查，盡可能的做到風險的提前發(fā)現(xiàn)和及時控制。

參考文獻

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中圖分類號：F275

文獻標識碼：A

文章編號：2096-0298（2016）04（b）-058-02