黃清釗

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建探討

黃清釗

財(cái)務(wù)共享服務(wù)作為一種新型財(cái)務(wù)管理模式，在大數(shù)據(jù)時(shí)代下已成為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的趨勢。本文基于戰(zhàn)略角度，對企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心相關(guān)問題進(jìn)行探討，并提出相應(yīng)對策和建議。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)；發(fā)展戰(zhàn)略；構(gòu)建模式

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心綜述

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）是將企業(yè)在不同地點(diǎn)的各單位實(shí)體的會計(jì)業(yè)務(wù)集中到一個共享服務(wù)中心平臺來記賬和報(bào)告的財(cái)務(wù)管理模式，是企業(yè)集中式管理模式在財(cái)務(wù)管理上的最新應(yīng)用。它通過對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的規(guī)?；\(yùn)作，提高財(cái)務(wù)運(yùn)作效率，減少財(cái)務(wù)人員配置，降低財(cái)務(wù)運(yùn)營成本。作為一種新的財(cái)務(wù)管理模式，國外許多大型跨國公司已經(jīng)建立了比較成熟的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，近幾年來國內(nèi)大型集團(tuán)公司也在逐步推廣。目前，國內(nèi)財(cái)務(wù)共享服務(wù)已取得較好推廣和應(yīng)用有寶鋼、海爾、華為、平安、長虹、陽光保險(xiǎn)、萬科等大型企業(yè)集團(tuán)。

二、企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的意義

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理正從傳統(tǒng)的核算型財(cái)務(wù)向三角鼎立的“戰(zhàn)略財(cái)務(wù)+業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)+共享財(cái)務(wù)”的管理型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變。財(cái)務(wù)共享服務(wù)正是推動企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的管理新模式。

1.支持企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。財(cái)務(wù)共享服務(wù)使企業(yè)集團(tuán)擴(kuò)張發(fā)展過程中不必為重復(fù)建立財(cái)務(wù)組織耗費(fèi)精力和成本；同時(shí)將財(cái)務(wù)人員從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)模式中解放出來，將其工作重心轉(zhuǎn)到服務(wù)業(yè)務(wù)、輔助管理和決策支持上。財(cái)務(wù)共享服務(wù)有利于充分發(fā)揮財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，保障企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略執(zhí)行，支持企業(yè)集團(tuán)快速擴(kuò)張。

2.提高企業(yè)集團(tuán)管控效率。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)、會計(jì)核算流程等方面的統(tǒng)一，以及資金使用的統(tǒng)一管理，將原來分散在不同公司的財(cái)務(wù)活動及財(cái)務(wù)資源整合在一起，提高了各子公司的財(cái)務(wù)透明度，集團(tuán)總部可以實(shí)時(shí)了解各公司的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營情況，大大提高了集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管控效率。

3.降低財(cái)務(wù)運(yùn)營成本。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心按崗位進(jìn)行專業(yè)化分工，細(xì)化了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)單元，一個人可以處理多個公司相同類型的業(yè)務(wù)，提高了財(cái)務(wù)人員的工作效率，由此可以大大減少財(cái)務(wù)人員數(shù)量，降低財(cái)務(wù)人員人工成本。如果財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立在薪資水平較低的地區(qū)，財(cái)務(wù)運(yùn)營成本的降低效果會更顯著。

4.適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理模式，推動企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級。財(cái)務(wù)共享能夠?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級打下良好的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)、管理基礎(chǔ)和組織基礎(chǔ)，逐步形成由戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和共享財(cái)務(wù)構(gòu)成的“三角鼎立”的財(cái)務(wù)管理支撐新體系，使企業(yè)財(cái)務(wù)由核算型向管理型和價(jià)值型轉(zhuǎn)型升級成為可能。

5.向外界提供商業(yè)化服務(wù)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心除了為企業(yè)集團(tuán)及內(nèi)部各子公司提供專業(yè)化服務(wù)外，在服務(wù)保障能力富余的情況下，也可以對外開展財(cái)務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù)，如代理記賬業(yè)務(wù)、咨詢服務(wù)等。通過提供有償服務(wù)可以獲取專業(yè)化服務(wù)的收益。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建應(yīng)關(guān)注的問題

1.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建方案評估。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式向財(cái)務(wù)共享服務(wù)轉(zhuǎn)變是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它涉及對原有企業(yè)集團(tuán)與子公司間財(cái)務(wù)管理職責(zé)分工、制度規(guī)范、各單位業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)操作習(xí)慣等一系列轉(zhuǎn)變，在構(gòu)建方案設(shè)計(jì)、評估上需要審慎對待。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身經(jīng)營管理情況，充分考慮集團(tuán)與子公司、各子公司之間的協(xié)同需求，從企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、體制機(jī)制、組織構(gòu)架、制度規(guī)范、信息化建設(shè)等方面充分評估其可行性。

2.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建應(yīng)以戰(zhàn)略需求為基礎(chǔ)。從戰(zhàn)略類型角度，可以將企業(yè)集團(tuán)分為無關(guān)多元化、相關(guān)多元化、一體化三種類型；在對下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)管控上有財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、運(yùn)營管控型三種管控模式。財(cái)務(wù)共享服務(wù)在不同戰(zhàn)略類型、財(cái)務(wù)管控模式下，其共享服務(wù)范圍、業(yè)務(wù)深度等也存在不同，應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際情況進(jìn)行選擇和設(shè)計(jì)。一般而言，有財(cái)務(wù)集中管控需求、對風(fēng)險(xiǎn)管理要求較高、追求制度執(zhí)行力和流程標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)集團(tuán)比較適合建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

3.財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式選擇。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)模式可以是單中心，也可以是多中心，以及多任務(wù)池的單中心，企業(yè)集團(tuán)需要根據(jù)自身的特性及需求進(jìn)行選擇。一般可以根據(jù)財(cái)務(wù)管控、降低成本、提供服務(wù)等不同目的，結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行選擇。單中心模式通常適用于單一業(yè)態(tài)的企業(yè)集團(tuán)；多中心模式通常適用于多種業(yè)態(tài)的企業(yè)集團(tuán)；多種業(yè)態(tài)企業(yè)集團(tuán)若不想采取多中心模式，也可以采取多任務(wù)池的單中心模式。

4.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)應(yīng)循序漸進(jìn)，分步實(shí)施。財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)是復(fù)雜的系統(tǒng)工程，由于前提條件、管理基礎(chǔ)等方面的限制一般難以實(shí)現(xiàn)一步到位。因此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)應(yīng)當(dāng)遵循漸進(jìn)式、分步實(shí)施原則，在充分論證的基礎(chǔ)上穩(wěn)步推進(jìn)。

5.企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)可由自建轉(zhuǎn)向外包。如上文所述，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以向外界提供商業(yè)化服務(wù)，則部分企業(yè)集團(tuán)也可以根據(jù)自身情況，選擇服務(wù)外包。一般出于加強(qiáng)管控力度的考慮，國有企業(yè)往往更多考慮自建；而有如市場現(xiàn)行的“會計(jì)代理”業(yè)務(wù)，民營企業(yè)從成本節(jié)約角度考慮，選擇外包的可能性較大。

四、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建的保障措施

1.企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的重視與支持。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式是對企業(yè)集團(tuán)原有財(cái)務(wù)核算管理模式的變革，由原來分散式管理向集中式管轉(zhuǎn)變。此種變革多少會帶來一定的利益沖突，在向共享財(cái)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變過程中，需要企業(yè)集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)來主導(dǎo)，自上而下推動，才能確保財(cái)務(wù)共享轉(zhuǎn)型的順利實(shí)現(xiàn)。

2.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心地點(diǎn)的選擇。財(cái)務(wù)共享中心的辦公選址問題正確與否，將直接影響能否實(shí)現(xiàn)充分共享及投資報(bào)酬率，且制約業(yè)務(wù)執(zhí)行情況。選址主要考慮的因素為人力資源情況（低成本會計(jì)人員可獲得性）、基礎(chǔ)設(shè)施情況（低成本辦公場所及網(wǎng)絡(luò)通訊成本）、當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)環(huán)境因素（環(huán)境穩(wěn)定、政策優(yōu)惠、交通便利等）。如萬科財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心選址武漢，人工成本低。

3.財(cái)務(wù)流程的再造。財(cái)務(wù)共享服務(wù)是一個標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一的服務(wù)，需要對進(jìn)入共享服務(wù)的單位的財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)流程進(jìn)行統(tǒng)一。企業(yè)集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)前，需要對成員企業(yè)的財(cái)務(wù)流程重新梳理，進(jìn)行規(guī)范和統(tǒng)一，以滿足標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)操作需求。

4.信息系統(tǒng)的建設(shè)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)現(xiàn)需要借助強(qiáng)大的信息系統(tǒng)，統(tǒng)一的企業(yè)ERP系統(tǒng)是財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺搭建的必要基礎(chǔ)。通過將財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程固化在財(cái)務(wù)系統(tǒng)中，一方面可以提高財(cái)務(wù)工作效率，降低差錯率；另一方面借助系統(tǒng)可以加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控，特別是通過對關(guān)鍵控制點(diǎn)的設(shè)置，可以大大降低操作風(fēng)險(xiǎn)。另外，財(cái)務(wù)系統(tǒng)可以與企業(yè)各類生產(chǎn)系統(tǒng)建立對接，做到業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)一體化，從而助力于企業(yè)集團(tuán)及各子公司戰(zhàn)略的有效貫徹和落實(shí)。

[1]唐勇.財(cái)務(wù)共享服務(wù)下傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員的轉(zhuǎn)型[J].財(cái)會月刊，2015（19）.

[2]張慶龍等.財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型始于共享服務(wù)[M].北京：中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2015（3）.

[3]王秀萍，張?zhí)硪?財(cái)務(wù)共享服務(wù)存在的缺陷及其化解[J].財(cái)會月刊，2012（7）.

（作者單位：廈門翔業(yè)集團(tuán)有限公司）