石廣慧

中圖分類號：F270 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2016）05-000-01

摘 要 目前，大中型施工企業(yè)實行總分包管理是大勢所趨，采取分包的管理方式，充分發(fā)揮總承包與分承包的各自的優(yōu)勢，靠技術(shù)精、管理強、智力密集的實力與組裝社會勞動力相結(jié)合：靠總部服務(wù)控制、項目授權(quán)管理、專業(yè)施工強化、社會力量協(xié)作，走社會化大生產(chǎn)和專業(yè)化大協(xié)作之路，才能實現(xiàn)市場的最大化，規(guī)?；托б娴淖罴鸦?。

關(guān)鍵詞 施工企業(yè) 分包商 管理

一、加強施工前對分包商的管理

（一）分包商的選擇：分包商的選擇是干好工程項目的關(guān)鍵

1.實施對分包隊伍的資格評定，把好“準入”關(guān)。首先是實施對分包隊伍的資格評定?？偝邪髽I(yè)應(yīng)通過對分包方營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、許可證等政府主管部門簽發(fā)證件的認可。以及從事特殊工作人員持證上崗的認可，確定分包隊伍的資格；其次是對分包隊伍已竣工工程業(yè)績和在建工程狀況的實地考察，資格評定是對分包商靜態(tài)特征的評定，而對其竣工工程業(yè)績和在建工程狀況的實地考察，是對分包商進行動態(tài)特征的評定；再次是對分包隊伍在本企業(yè)已竣工分包工程進行業(yè)績評定。主要評價勞務(wù)分包商或?qū)I(yè)分包商在工程施工質(zhì)量、安全生產(chǎn)、工程進度、成本控制方面是否按照分包合同的約定全面履行。

2.分包工程實行內(nèi)部招投標，選擇分包隊伍要優(yōu)中選優(yōu)。分包商比分包工程多，既反映了目前建筑施工業(yè)市場競爭激烈，又提示我們選擇分包商要優(yōu)中選優(yōu)。優(yōu)中選優(yōu)，有效的途徑和方法是模仿和借鑒建筑業(yè)市場招投標的運行模式，實行分包工程內(nèi)部招投標。首先是要提出分包工程的安全、質(zhì)量、工期、成本管理的要求和標準，發(fā)出招標信息。其次是明確參加投標分包隊伍的資格。通過招投標，確定中標的分包商。

（二）與分包商合同的簽訂

總分包合同是總分包管理的最基本的法規(guī)性文件。首先，分包商必須全部承認總承包商與業(yè)主簽訂的合同的責任、義務(wù)等所有條款；其次，工期、質(zhì)量、安全等條款必須在主合同標準的基礎(chǔ)上要有所提前和提高。第三是合同中要明確總分包結(jié)算辦法、材料供管方式，要明確應(yīng)有分包商承擔的各項費用；第四是各種技術(shù)資料必須由總包整理保管、分包商協(xié)助并承擔所發(fā)生的費用；第五是分包商對總承包商負責，未經(jīng)許可分包商不得同業(yè)主、監(jiān)理、建管部門發(fā)生任何聯(lián)系、避免管理失控。

二、施工中對分包商的管理

1.建立完整的組織機構(gòu)：完整的組織機構(gòu)是總承包商控制分包商的基礎(chǔ)，作為總承包商必須成立以項目經(jīng)理、項目總工為首，安全、技術(shù)、質(zhì)量、采購等相關(guān)人員參加的的高效精干的項目管理部。

2.嚴格質(zhì)量控制：（1）對分包商的開工準備、人員組成、技術(shù)方案以及企業(yè)資質(zhì)進行全面的檢查與控制，對項目實施進行事前控制；（2）對工程的工序、分中分項工程進行動態(tài)管理、跟蹤檢查與控制，對項目實施進行事中控制；（3）對工程竣工、資料校驗整理以及保修等工作的控制，實行工程項目質(zhì)量終身負責制，對項目實施進行事后控制。

3.施工安全控制：總承包商要建立健全安全組織，制定嚴格的安全管理制度，把分包方的安全管理列為項目管理中的重要內(nèi)容。分包商也要配備專職的安全員，且有職、有責、有權(quán)，安全員要持證上崗，業(yè)務(wù)熟練。要定期對分包商進行安全教育， 分包商必須增加合格的安全設(shè)施的投入；加強安全檢查和考核，發(fā)現(xiàn)有安全隱患要立即采取措施解決；嚴格檢查制度，做到安全生產(chǎn)與經(jīng)濟獎罰，行政處罰掛鉤。

4.施工工期的控制：保證工期對施工企業(yè)提高市場的透明度，降低成本、提高建設(shè)單位和社會的經(jīng)濟效益具有很重要的意義，為此，總承包單位必須做到：按總分包合同的規(guī)定，如期提供完整的技術(shù)資料和圖紙，及時撥付工程款，每天按節(jié)點要求控制日進度，發(fā)現(xiàn)問題及時督促和調(diào)整，每日召開調(diào)度會，協(xié)調(diào)有關(guān)單位的關(guān)系；建立獎罰制度，對無力保證工期者，總承包商有權(quán)解除合同。

5.建設(shè)文明現(xiàn)場的控制：首先要使分包商從思想上認識到建設(shè)文明現(xiàn)場的重要意義，要用發(fā)展的眼光看待創(chuàng)建文明工地的資金和物資的投入；其次，在戰(zhàn)略上要有高起點、高標準、爭創(chuàng)一流的思想；第三，抓文明施工一定要與安全生產(chǎn)、質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)相結(jié)合。

6.強化資金控制：首先，做為總承包商要有嚴格的財務(wù)管理制度并有效執(zhí)行；其次，要求分包商每月按期上報完成的合格工程的工作量，總承包商要留足資金；第三，資金的撥付要與工期、質(zhì)量、安全、文明施工掛鉤，要經(jīng)過有關(guān)部門的審核認可；第四，財務(wù)人員，材料人員要詳細掌握分包商的債權(quán)債務(wù)，人工費的發(fā)放和資金利用情況，以便做到有據(jù)合理的控制；第五，嚴格印章管理，絕不允許分包商利用總包的名義在社會上簽訂供貨合同和借款協(xié)議；第六，要及時做好工程結(jié)算工作，達到工完帳清。

7.加強料具的控制：第一，項目開工前由預(yù)算部門、計劃部門根據(jù)圖紙編制工程分部和整體的材料計劃，作為采購和供應(yīng)給分包商的材料依據(jù)；第二，工程所需要的主材及大宗材料實行統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一核算的辦法；第三，工程所有材料，勞務(wù)分包商憑限額領(lǐng)料單領(lǐng)取，分發(fā)材料，專業(yè)分包商必須采取調(diào)撥方式，做到誰使用、誰保管、誰核算，所余材料按退庫標準回收，超定額部分由分包商無償補充。

三、施工后對分包商的管理

施工后對分包商的管理工作要建立專業(yè)和勞務(wù)分包商的檔案，注明完成工程項目的名稱、結(jié)構(gòu)特點、工作量、完成的工期、質(zhì)量等級、安全和文明現(xiàn)場建設(shè)水平等，要同以前考核的資料一并歸檔保存；總承包商要同分包商簽訂工程質(zhì)量保修書，明確分包商的保修責任及保修的辦法，落實工程回訪制度；合理處理項目保修金的使用和退還保修金的事宜。