李希責(zé)

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的大都喜歡跟下屬簽“責(zé)任狀”，我們有點過于迷信那張紙的力量。其實，現(xiàn)實的情況常常是，如果我們不給下屬們履行責(zé)任相應(yīng)的權(quán)力，“責(zé)任狀”大都是空頭支票。

比較管用的做法是，先分給下屬們權(quán)力，然后把應(yīng)該履行的責(zé)任帶過去。

經(jīng)典的管理學(xué)家一定不會同意這種有點荒謬的邏輯，因為科學(xué)的授權(quán)有著明確的步驟。首先，管理者應(yīng)該分配任務(wù)或交代下屬一項工作，第二步才是賦予他們相應(yīng)的職權(quán)，最后則要明確他們的責(zé)任。

如此簡單的道理誰都明白。我之所以要你反其道而行之，是因為當(dāng)下學(xué)校里客觀存在著的問題：我們的權(quán)力過于集中，而且我們從來也沒有認真想過，我們到底有多少權(quán)力，我們的下屬該有什么權(quán)力。

只要你不去有意識地分權(quán)，那么事到臨頭，所有拍板定案的事情就很容易集中到你的手上，如果你又很樂于這樣做，權(quán)力就越來越集中到最高管理層，這樣的決策結(jié)構(gòu)不僅帶來領(lǐng)導(dǎo)的日理萬機甚至焦頭爛額，更大的可能是，會造成大量的決策失誤。道理很簡單，任何決策都必須放在信息獲取最充分的層級進行決策，領(lǐng)導(dǎo)者盡管有智慧，卻永遠不可能對所有事情都擁有最為充分的信息，何況學(xué)校是一個知識型組織，在許多專業(yè)領(lǐng)域，校長不僅是外行，有些時候壓根兒就無知。如此情況之下的決策，該有多大風(fēng)險你大概可以體會到。

因此，當(dāng)一位校長與自己的下屬們?yōu)榱素?zé)、權(quán)、利去博弈的時候，我建議的策略是：先與他們分權(quán)。

分權(quán)的過程首先給校長帶來最大的價值，就是可以借機重新認識校長這個崗位：校長應(yīng)該干什么和不該干什么，特別是不該干什么。只有弄清了你不該干什么，才可以知道你應(yīng)該把哪些權(quán)力分配給你的下屬。

一說到權(quán)力，大部分人都首先會想到人、財、物，我們也從人、財、物的權(quán)力分配說起。

可能你會說，校長本身就沒有多大人事權(quán)，學(xué)校內(nèi)部再去分配人事權(quán)，豈不是無米之炊？錯了，即使有些地區(qū)的政府沒有給學(xué)校太多的人事權(quán)，學(xué)校這個由人組成的群體里，自然會產(chǎn)生人力資源的配置方式、流動方式、評價方式等諸多領(lǐng)域，誰來決定這種模式就構(gòu)成了權(quán)力的配置方式。

在我曾經(jīng)擔(dān)任校長的3所學(xué)校里，都有意把關(guān)于人的權(quán)力弄得很大，校長的權(quán)力當(dāng)然很大，可以聘任干部，確定各個年級和各個部門的編制與薪酬總量；年級主任和部門主管的權(quán)力也很大，他們可以根據(jù)學(xué)校確定的編制聘任教職工，還可以根據(jù)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)確定每位教職工的薪酬待遇；每一位教職工的權(quán)力也同樣不小，他們不再像傳統(tǒng)學(xué)校那樣被動接受學(xué)校安排的工作，而是自主選擇工作崗位，他們在與各年級、各部門的雙向選擇中尋找自己每一個學(xué)年的工作，同時也在與年級、部門的協(xié)商中確定自己的薪酬。這些權(quán)力都是在分權(quán)的結(jié)構(gòu)下才產(chǎn)生的，而且這種權(quán)力結(jié)構(gòu)自然形成了權(quán)力之間相互制約的體制。

財務(wù)權(quán)也同樣需要分配。分配的原則之一，就是不讓有權(quán)的人理財，不讓理財?shù)娜擞袡?quán)。校長地位決定了他的權(quán)力很容易在校園里暢通無阻，于是，我們規(guī)定，校長只有領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)并監(jiān)督年度財務(wù)預(yù)算的權(quán)力。每年10月開始，我們用3個月的時間編制下一年度財務(wù)預(yù)算，各部門、各年級全員參與，幾上幾下，最終形成第二年的消費計劃。其實，編制預(yù)算的過程恰恰是制訂工作計劃的過程，你只有想清楚明年做什么事情了，你才會明了如何花錢。這個預(yù)算一旦經(jīng)過校務(wù)會審議，校長批準(zhǔn)，接下來執(zhí)行預(yù)算，也就是按計劃花錢的事，就與校長無關(guān)了，每一個部門、每一個年級只要嚴格按照預(yù)算去消費，只要主管簽字，財務(wù)就可以報銷，無需校長或分管的副校長批準(zhǔn)，因為都是早就批準(zhǔn)過的。你可能要說，財務(wù)管理不是“一支筆”制度嗎？可以。你可以委托一個財務(wù)人員“一支筆”把關(guān)，但只是對報銷的范圍是不是預(yù)算之內(nèi)的、發(fā)票是不是符合財務(wù)規(guī)定的等方面進行把關(guān)而已。這樣帶來的結(jié)果是，年級和部門做起事來特別便當(dāng)，他們對未來的規(guī)劃，每一步應(yīng)該有怎樣的流程，都會想得很清楚，不會因為每一筆大大小小的開支去找那個并不了解情況的校長費口舌。

其實，在學(xué)校里絕不可僅僅關(guān)注入、財、物這些顯性的權(quán)力分配，作為學(xué)校的中心工作，教育教學(xué)更應(yīng)該研究權(quán)力的分配。

在當(dāng)下的中小學(xué)校，一方面，我們埋怨政府侵占校長的權(quán)力；另一方面，校長在校園里又不自覺地在蠶食著教師的權(quán)力。尤以目前一些學(xué)校推動課堂教學(xué)改革的風(fēng)潮為甚。一位校長或從自己腦袋里想出，或從外校經(jīng)驗復(fù)制，搞出一個花里胡哨的教學(xué)模式，或“369”或“625”，讓所有老師、所有學(xué)科照此辦理，讓一個思想在所有的課堂里橫行，要是這樣的改革不違背教育教學(xué)規(guī)律才叫奇怪呢。

課堂教學(xué)改革的權(quán)力是老師的，至少也應(yīng)該給各個學(xué)科。因為學(xué)科之間、教師之間、課型之間的差異實在是太大了，這是一個腦袋無法指揮的事情。當(dāng)然，課堂教學(xué)改革，校長也不是無所作為。那校長在這個領(lǐng)域的權(quán)力是什么？首先是課程規(guī)劃，按照國家的課程方案和學(xué)校的育人目標(biāo)，確定一個什么樣的課程體系和實施方式，這是任何學(xué)科、任何年級不能隨意更改的。因為無論各個學(xué)科及各位老師如何改革，其價值追求和改革的大方向必須明確，這是校長的責(zé)任，也是校長的權(quán)力。在十一學(xué)校，我們?yōu)檎n堂改革確定了5條原則，第一條就是“課堂是學(xué)生學(xué)習(xí)的地方，不是老師展示自我的舞臺”。在這5條之下，老師們有著廣闊的空間。