杭州光華路橋工程有限公司 楊飛龍

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大中型企業(yè)如何建立財務(wù)共享服務(wù)制度及落地實施

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摘 要：本文結(jié)合大中型企業(yè)中特定行業(yè) 的特點，闡述了企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)制度的迫切需求及必要性和可行性，對如何建立財務(wù)共享服務(wù)制度進行探討，并對出現(xiàn)的困難提出了相應(yīng)的對策。

關(guān)鍵詞：大中型企業(yè)特定行業(yè) 財務(wù)共享服務(wù) 建立 落地對策

近年來，隨著國家建設(shè)的大踏步發(fā)展，企業(yè)也日益向集團式規(guī)模擴張，財務(wù)管理上偏向分散的管理模式導致效率低下，而財務(wù)共享服務(wù)制度的出現(xiàn)卻可以彌補這樣的缺陷。通過這種方式，保證了企業(yè)會計政策、內(nèi)控制度的有效落地，同時可以達到規(guī)模效應(yīng)，使運營成本降低。

1 財務(wù)共享出現(xiàn)的背景

在經(jīng)濟全球化的發(fā)展背景下，整個經(jīng)濟環(huán)境更強調(diào)對資源及信息的共享。一個國家的發(fā)展要想雙贏，必然要先學會共享。從國家到企業(yè)發(fā)展，共享是發(fā)展的前提，沒有共享的實現(xiàn)，發(fā)展寸步難行。在世界經(jīng)濟一體化及經(jīng)濟全球化的環(huán)境中，財務(wù)職能的發(fā)展有了巨大的改變。雖然現(xiàn)代財務(wù)管理對象同樣還是成本、資金、數(shù)據(jù)，但是，這種傳統(tǒng)的單一的財務(wù)理念在現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展背景中有更高的風險性，對戰(zhàn)略性及決策性功能的要求增加非常明顯。因此，一場財務(wù)變革已經(jīng)到來，企業(yè)迫切需要找到一種新技術(shù)或者新的方式來實現(xiàn)對信息的高效率收集、高速傳遞、精確分析和完善處理，實現(xiàn)財務(wù)管理的專業(yè)且集中的一體化發(fā)展。而“財務(wù)共享服務(wù)制度”正是這樣一種新技術(shù)、新方式，具備這樣的功能。信息技術(shù)是財務(wù)共享出現(xiàn)的技術(shù)基礎(chǔ)。如今，很多企業(yè)也在積極探討如何建立財務(wù)共享，在通信、零售、制造及金融等行業(yè)都開始嘗試發(fā)展及建立財務(wù)共享服務(wù)制度，也有很好的效果。而大中型企業(yè)中一些特定行業(yè)因為其業(yè)態(tài)的特殊性，有自己獨特的經(jīng)營管理模式，在財務(wù)共享服務(wù)制度的應(yīng)用上起步相對而言比較晚。

2 財務(wù)共享的迫切需求

財務(wù)共享服務(wù)制度是財務(wù)管理模式的一種新型應(yīng)用，是為了解決大型企業(yè)財務(wù)管理中的重復投入與效率低下等問題的一種有效運作模式。這種模式強調(diào)的是“集中”，將部分財務(wù)人員集中，運用信息技術(shù)手段進行流程化操作，目的是將復雜的簡化，將簡化的標準化，將標準化的再制度流程化，最后，流程化的信息共享化。前面強調(diào)的“集中”，部分財務(wù)人員的集中，這個“部分”指的就是將分散的、不同領(lǐng)域的這一部分會計，將這“部分”實體的事務(wù)性會計集中起來，按照統(tǒng)一的規(guī)范來進行業(yè)務(wù)處理。有了這種模式并得到有效的運用，才能保證企業(yè)財會政策及內(nèi)控制度落地，自然而然地形成規(guī)模效應(yīng)，從而達到降低運營成本的目的。

特定行業(yè)中的大中型企業(yè)現(xiàn)行的財務(wù)管理模式是部分分離后集中，將一小部分的，對業(yè)務(wù)經(jīng)營有著關(guān)鍵控制力的流程及重要職能從中分離出來然后再進行集中。這種“先分離后集中”的財務(wù)管理模式，其主要的財務(wù)活動是各類管理，如投資、資源、績效考核、項目評估等，雖然“部分職能的集中”既強調(diào)了特定行業(yè)中的大中型企業(yè)的控制力，又有利于各項政策的推行，降低成本；但是，現(xiàn)今我國大部分的大中型企業(yè)中要么是在國有企業(yè)編制改革后形成的，要么是民營中小企業(yè)，通常采用行政命令的形式強調(diào)這部分集中職能，而不是用制度與信息化，從而容易造成壟斷、集權(quán)，效率低下，因此“部分集中”的效果并不理想。再者，由于特定行業(yè)中的大中型企業(yè)的特殊性，對于日常財務(wù)活動仍是分散式的財務(wù)管理模式，如會計核算、費用報銷、內(nèi)控管理等。特定行業(yè)中的大中型企業(yè)現(xiàn)行的財務(wù)管理模式主要問題是：效率低下、成本高，財務(wù)信息質(zhì)量不高，決策信息不完整，財務(wù)監(jiān)管失控，戰(zhàn)略推進受阻。這些問題均是特定行業(yè)中的大中型企業(yè)分散式財務(wù)管理下的常態(tài)效應(yīng)。

3 建立財務(wù)共享的必要性

特定行業(yè)中的大中型企業(yè)分散式管理模式給企業(yè)帶來一系列問題，表現(xiàn)在：財務(wù)管理沒有戰(zhàn)略性；重業(yè)務(wù)輕財務(wù)，導致財務(wù)與業(yè)務(wù)難以一體化；重視數(shù)據(jù)表現(xiàn)而輕信息整合，易出現(xiàn)信息孤島；側(cè)重報告的呈現(xiàn)而缺少分析，導致決策者缺乏信息支持系統(tǒng)；大量財務(wù)人員投入到核算中，對會計業(yè)務(wù)疏于管理；大量分設(shè)的項目經(jīng)理人員使得人力成本較高。

“財務(wù)共享服務(wù)制度”的必要性體現(xiàn)在以下幾點。（1）提升企業(yè)管理水平的必然選擇?！柏攧?wù)共享服務(wù)制度”有簡化、標準、流程化等特征，能以其高度執(zhí)行力，將特定行業(yè)中的大中型企業(yè)的相關(guān)制度、業(yè)務(wù)流程、核算等方面管理得更加客觀規(guī)范。（2）節(jié)約企業(yè)財務(wù)運營成本的必然選擇。特定行業(yè)中的大中型企業(yè)項目事務(wù)繁雜，隨著規(guī)模的擴大，項目規(guī)范核算對財務(wù)人員的需求也在增加，造成財務(wù)信息相對分散，結(jié)果便是人工成本及管理成本相應(yīng)增加。“財務(wù)共享服務(wù)制度”因其專業(yè)化及標準化特征，將項目中繁瑣的財務(wù)業(yè)務(wù)程序化，標準化，減少重復及協(xié)調(diào)工作，間接降低各項成本。（3）提升企業(yè)核心競爭力，降低運營風險的必然選擇。將管理業(yè)務(wù)降低到40%，抽出20%的精力做戰(zhàn)略型策略，建立共享財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、戰(zhàn)略財務(wù)三個執(zhí)行層面。財務(wù)共享服務(wù)制度的建立使得企業(yè)內(nèi)外部的風險識別、測試、評估更統(tǒng)一更標準，并將實際運營中的風險大大降低。

4 建立財務(wù)共享的可行性

特定行業(yè)中的大中型企業(yè)對建立財務(wù)共享要從觀念上有所轉(zhuǎn)變，不能認為“用一套系統(tǒng)就能實現(xiàn)財務(wù)共享”。應(yīng)該從自身的經(jīng)營特點和管理特征出發(fā)，建立適合自己發(fā)展的財務(wù)共享服務(wù)制度。對于特定行業(yè)中的大中型企業(yè)而言，建立財務(wù)共享的可行性主要有：“法人管理項目”模式作為基礎(chǔ)，企業(yè)的特征，財務(wù)管理改革迫在眉睫，國內(nèi)外企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)制度的成功經(jīng)驗。

4.1 “法人管理項目”模式作為基礎(chǔ)

特定行業(yè)中的大中型企業(yè)由“項目法”管理向“法人管項目”模式轉(zhuǎn)變后，更注重在利益分配、制度配套方面展開工作，并且取得良好成效。同時，在資金管理權(quán)和成本費用管理權(quán)等財力權(quán)力配置、財務(wù)組織結(jié)構(gòu)方面做了有益的探索，特定行業(yè)中的大中型企業(yè)還建立了自己的財務(wù)管理制度、會計核算政策，這些努力和改變都是為“財務(wù)共享服務(wù)制度”的建立打下了堅實的基礎(chǔ)。

4.2 財務(wù)共享是必然選擇

鑒于特定行業(yè)中的大中型企業(yè)的行業(yè)特點，財務(wù)改革迫在眉睫，財務(wù)共享是其必然選擇。近年，國家基礎(chǔ)建設(shè)的蓬勃發(fā)展，工程項目產(chǎn)量增加，大大小小的工程項目覆蓋地域不斷延伸，且遍布全國各地，對財務(wù)管理信息化、集中共享、降低管理成本等要求使得財務(wù)改革勢在必行。財務(wù)共享服務(wù)制度能幫助企業(yè)在迅速擴張的同時，建立簡化、標準化、流程化于一體的財務(wù)管理體系，彌補特定行業(yè)中的大中型企業(yè)的管理缺陷。

4.3 國內(nèi)外企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)制度建立的成功經(jīng)驗做指導

據(jù)統(tǒng)計，在西方，歐洲有半數(shù)以上的跨國公司都已經(jīng)實現(xiàn)或者正在實現(xiàn)財務(wù)共享。而在國內(nèi)，大型企業(yè)也有已經(jīng)建成財務(wù)共享的事例，如移動、電信、中興、華為等通信通訊企業(yè)，蘇寧電器等家電企業(yè)，而且正趨于成熟。

5 財務(wù)共享的建立

財務(wù)共享服務(wù)制度構(gòu)建的目標是降低管理成本、提高信息質(zhì)量、強化資金管理、提供決策支持、增強戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、推進信息化建設(shè)。基本原則是實現(xiàn)集中管控、統(tǒng)一規(guī)范、一體化、提高效率、實現(xiàn)穩(wěn)步推進?；谶@樣的目標前提和原則，建立財務(wù)共享服務(wù)制度要有章法。

5.1 做好戰(zhàn)略規(guī)劃

只有選擇符合企業(yè)自身戰(zhàn)略規(guī)劃的管理改革才有意義，也才能有效推行，對于財務(wù)改革也是如此。傳統(tǒng)的財務(wù)組織相對封閉且獨立、業(yè)務(wù)和流程也分散，工作重復程度高，很多業(yè)務(wù)的處理都是人工操作，使得財務(wù)信息的利用率較低。要將其徹底改變，需要將財務(wù)共享的地位提升到戰(zhàn)略的地位，使得“財務(wù)共享服務(wù)”以其自身專業(yè)化的技能以及高效率的流程化傳導財務(wù)信息給其他部門，提供財務(wù)服務(wù)和信息支撐。傳統(tǒng)財務(wù)管理，信息更新不及時，會計核算周期較長。而“財務(wù)共享”能及時更新信息，改善滯后狀況，縮短核算的周期。

5.2 選對財務(wù)共享服務(wù)模式

基礎(chǔ)模式下，主要是通過整合日常事務(wù)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，從而達到業(yè)務(wù)流程規(guī)范化、成本降低的目的，集團一般強制要求各下屬業(yè)務(wù)單元接受共享服務(wù)中心提供的基礎(chǔ)財務(wù)服務(wù)，財務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)職能和控制職能相分離，集團總部履行制定政策和監(jiān)督檢查的職能，共享中心的運營更加靈活。

5.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

必須根據(jù)自身財務(wù)共享中心的戰(zhàn)略定位、采取的財務(wù)共享模式、企業(yè)不同板塊業(yè)務(wù)特點重新進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。

5.4 流程再造設(shè)計

利用先進的信息技術(shù)，將那些差異小、決策相關(guān)程度低的工作重新組織，安排到財務(wù)共享服務(wù)中心，在共享中心建造一條業(yè)務(wù)流水線。流水線作業(yè)讓賬務(wù)處理工作更為精細化、標準化、簡單化，在提高處理效率和保證信息質(zhì)量的基礎(chǔ)上，高度節(jié)約成本。

5.5 財務(wù)職能分化

傳統(tǒng)的財務(wù)管理要求財務(wù)人員實現(xiàn)多種職能，因此，財務(wù)共享服務(wù)制度則將職能分離，分工細化，更專業(yè)化。

5.6 信息系統(tǒng)集成

這是財務(wù)共享的技術(shù)系統(tǒng)，能實時采集數(shù)據(jù)和監(jiān)控業(yè)務(wù)活動。

5.7 人員隊伍建設(shè)

財務(wù)共享服務(wù)制度需要的人才有三個層級，依次是管理型、運營型和操作型。針對不同層級的人員，用不同的管理模式，需要不同的評價方法，保證公開公正。對操作型人員，鼓勵為主，支持有利于改良工藝的創(chuàng)新性活動的展開，并設(shè)立獎勵制度。對管理型人員，以個人創(chuàng)造力和專業(yè)度為評價標準，采用多維度綜合評價法。對于運營型人員，將工作量化和非量化后，分別評價。

6 建立財務(wù)共享制度面臨的困難及落地實施

財務(wù)共享服務(wù)制度的建立對企事業(yè)的發(fā)展有推動作用，但是這個過程中卻有許多不可避免的困難。

首先，觀念轉(zhuǎn)型的困難。分散的財務(wù)管理制度在特定行業(yè)中的大中型企業(yè)中根深蒂固，部分財務(wù)人員常常將財務(wù)管理等同于跨級核算，同時，企業(yè)中的管理者將會計核算的上移當作是財權(quán)的上收，觀念落后。要改變這種傳統(tǒng)觀念的阻力，就要統(tǒng)一思想，提高企業(yè)財務(wù)人員及管理人員的認識水平，在企業(yè)的決策層面上做出相應(yīng)的改革。

其次，企業(yè)組織架構(gòu)將面臨革新的困難。財務(wù)共享的建立對特定行業(yè)中的大中型企業(yè)來說是一次財務(wù)變革，是將企業(yè)的資金、資源統(tǒng)一集中管理，需要對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)作出調(diào)整，將會受到一定的阻力。解決的對策：可以先從局部或幾個大型項目中開始試點，然后再做逐步推廣。財務(wù)共享可以將財權(quán)和資金資源的管理權(quán)限結(jié)合企業(yè)的管理模式后再對下級分配，在可控范圍內(nèi)，合理放權(quán)。

最后，是財務(wù)人員轉(zhuǎn)型及隊伍建設(shè)的困難。財務(wù)共享給企業(yè)帶來的不僅是組織結(jié)構(gòu)的變革還將會促進財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型。財務(wù)共享建立后，將核算職能及管理職能分離，不利于人才培養(yǎng)。解決的對策：財務(wù)人員要從自身做起，深入工程，到各個環(huán)節(jié)做細致了解，為今后財務(wù)管理的轉(zhuǎn)變做準備。企業(yè)則應(yīng)針對不同分工，分層次管理人員，組織一支能適應(yīng)財務(wù)共享中心運營的財會隊伍。

隨著特定行業(yè)中的大中型企業(yè)集團化發(fā)展及管理水平的提升，財務(wù)共享服務(wù)制度的發(fā)展也將逐漸成熟，財務(wù)共享模式必將成為特定行業(yè)中的大中型企業(yè)提高核心競爭力的最佳選擇。

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中圖分類號：F275

文獻標識碼：A

文章編號：2096-0298（2016）06（a）-051-02