張俊

摘要：從公司戰(zhàn)略、資源發(fā)展、企業(yè)文化、工作效率、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)指標、發(fā)展?jié)摿Φ纫蛩刂性O(shè)計，利用統(tǒng)計學原理中相關(guān)系數(shù)、因子分析法進行綜合分析，找出實用性、代表性、獨立性的績效考核辦法，以統(tǒng)計部門與工會聯(lián)合，采用第三方介入，深化績效考核改革創(chuàng)新，減少員工抵觸心理，激發(fā)員工積極性，使企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

關(guān)鍵詞：統(tǒng)計；發(fā)展創(chuàng)新；績效考評；指標體系

中圖分類號：F24 文獻標識碼：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2016.07.032

一直以來，績效考評都是很多公司各級管理者比較棘手的事情，因為涉及員工的切身利益，如果處理不好，很容易引起員工的抱怨，挫傷員工的積極性，甚至在員工之間造成矛盾，因此，建立健全完善績效考核制度是促進人事關(guān)系和諧穩(wěn)定的必然要求，也是提高管理水平和推動員工實現(xiàn)更大發(fā)展的必然要求；在資源條件有限的情況下，未來的競爭就是人才的競爭，各公司為實現(xiàn)各自的戰(zhàn)略目標，在人才儲備、人才培養(yǎng)、人才挖掘上都投放了很大精力，而要完成這項帶有戰(zhàn)略性的任務(wù)，必須要建立一套高效的績效考核機制。

1 當前的績效考核機制普遍存在的問題

1.1 分類考核尚未實現(xiàn)

公司員工規(guī)模龐大，職位種類繁多，職務(wù)層次復(fù)雜，不同崗位的工作人員工作性質(zhì)、內(nèi)容、職責各有不同，但績效考核指標設(shè)計往往是采用一套考核指標體系，顯然不符合現(xiàn)代化的要求，無法體現(xiàn)考核的針對性，降低了考核的公正性和有效性，因此弱化了績效考核的導(dǎo)向、激勵和監(jiān)督的作用。

1.2 定性考核比重偏大，考核精確性和客觀性尚未實現(xiàn)

目前，很多公司員工績效考核指標表現(xiàn)出關(guān)鍵指標欠缺，指標與工作相關(guān)性不強，指標過于單一以及過于主觀缺少量化考核等缺點，換句話說，就是定性考核比重偏大，導(dǎo)致出干好干壞都一樣的工作局面，影響了員工工作積極性，大大降低了工作效率。

2 就目前績效考核機制的建議

2.1 建立分類考核制度

對不同職務(wù)、不同崗位做出科學的工作分析，明確崗位性質(zhì)、工作內(nèi)容、工作要求和考核重點，在此基礎(chǔ)上，將公司的戰(zhàn)略目標分解為可運作的子目標，將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，有針對性地設(shè)置出不同崗位的考核指標，考核指標要突出對實績的考核，將子目標落實到班組、個人，深化個人主人翁意識，使其存有參與感，調(diào)動員工積極性，促使員工無論是高崗位還是低崗位，指標沒有完成，高崗位績效仍會低于低崗位績效。

2.2 定量與定性相結(jié)合

以“統(tǒng)一認識，明確考核體系目標”為考核體系構(gòu)建思想基礎(chǔ)，以公司總目標到部門目標、車間目標再到班組、個人目標，確定定量指標；同時結(jié)合360度績效考核法理論基礎(chǔ)，從員工的上級、同級、下級以及自身等信息源對定性考核指標信息進行收集，以避免由直線上級考核所帶來的誤差與偏見，實現(xiàn)多角度，多來源地對員工做出客觀、準確的評價。

3 建立新型績效指標體系的優(yōu)勢

3.1 有助于公司戰(zhàn)略目標的落實

戰(zhàn)略目標通過多層分解后最終落實到每一責任人身上，通過發(fā)揮組織中人的作用來實現(xiàn)目標，績效指標體系的建立使組織的目標明確、具體、可量化，通過自上而下的傳遞，使公司的戰(zhàn)略目標不僅僅是高層的目標，更與每個部門、車間、崗位的任務(wù)息息相關(guān)。

3.2 能促使員工心靈上得到滿足

我們無法控制人的思想，但我們可以從心理的角度去統(tǒng)一人的目標。馬斯洛認為：“人的需要由生理、安全、歸屬和愛、尊重和自我實現(xiàn)”五個要素構(gòu)成，前三者大部分人自身已經(jīng)得到了滿足，而后兩種卻需要公司提供的舞臺，通過目標的分解，使目標落實到個人，使員工感到有為實現(xiàn)企業(yè)目標出力的參與感，有一種需要目標導(dǎo)向和參與組織目標歸屬感，滿足員工自我實現(xiàn)的需求，這樣將會大大增強員工的工作主動性，會更輕松認真的完成工作目標。

3.3 有助于公司、部門、崗位協(xié)調(diào)一致

通過明確幾個關(guān)鍵的、總體協(xié)調(diào)一致的量化指標，使公司各部門、各崗位依據(jù)部門、崗位職責即分工又協(xié)作，有力保證公司戰(zhàn)略目標的完成。

3.4 有助于提高管理者管理水平與技能

通過對戰(zhàn)略的分解，無論是部門、車間管理者還是班組管理者，能促使他們有效地理解公司戰(zhàn)略目標，從而更好地在自身管轄領(lǐng)域采取行動，加之新型績效指標體系非常強調(diào)認定合理的目標，對目標的分解、評價、跟蹤和改進，有助于提高各級管理者的管理水平。

4 應(yīng)用統(tǒng)計學方法建立公司新型績效考核指標體系（以某選礦公司為例）

統(tǒng)計學是收集、分析、表述和解釋數(shù)據(jù)的科學，因此統(tǒng)計崗位自然也離不開對數(shù)據(jù)的收集、整理與分析，在對公司戰(zhàn)略進行分解為崗位目標時，結(jié)合統(tǒng)計學原理，將總目標層層分解，從大量數(shù)據(jù)中找出了著重點、關(guān)聯(lián)性的指標作為績效考核的依據(jù)。

4.1 成立績效考核小組，以第三方介入部門、車間的績效管理工作

統(tǒng)計工作具有信息、咨詢、監(jiān)督的基本職能，在整個公司運行中掌握著大量的數(shù)據(jù)；為制定出一套行之有效的績效考核體系，公司可以：（1）將車間統(tǒng)計崗位實行雙向管理機制，即車間統(tǒng)計崗位既受車間的直接管理，也受公司專門的統(tǒng)計小組分管，車間統(tǒng)計應(yīng)在公司綜合統(tǒng)計人員的指導(dǎo)下，按照國家統(tǒng)計法和統(tǒng)計報表制度的要求，建立健全各類原始記錄、統(tǒng)計臺賬，按要求定期向公司綜合計劃統(tǒng)計上報統(tǒng)計報表資料，積極開展統(tǒng)計分析工作，完成各項統(tǒng)計工作任務(wù)，完善車間統(tǒng)計人員統(tǒng)計核算工作，提高產(chǎn)品質(zhì)量，實現(xiàn)統(tǒng)計現(xiàn)代化管理；（2）將統(tǒng)計崗位與財務(wù)、人事崗位相結(jié)合，從事整個公司的各項指標的搜集整理工作，深入基層，為績效考核做基礎(chǔ)資料；（3）與工會聯(lián)合，作為一個整體介入部門、車間的績效管理工作，如果將整個績效考核交由第三方進行，這樣可以避免人情作用，保證了整個績效考評的公平、公正性。

4.2 績效考評的方案設(shè)定

4.2.1 目標設(shè)定

在一個目標管理系統(tǒng)中，企業(yè)的最高管理層首先為公司確定來年的戰(zhàn)略目標，在此基礎(chǔ)上，績效考評小組將總目標分解到各級管理者和員工手中，明確各部門、各車間在未來一年應(yīng)當達到的目標，生產(chǎn)車間目標要具體到崗位，這一目標分解的結(jié)果即構(gòu)成每一員工個人工作績效的評價標準；整個過程由考評小組獨立進行，各部門各車間協(xié)助配合。

具體流程如圖1。

4.2.2 制定考核方法

對不同部門、不同車間、不同崗位在進行績效評價時要依據(jù)其不同性質(zhì)采用不同側(cè)重點的指標進行考核，然后在最終總結(jié)的時候進行差異調(diào)整。

由于員工績效是呈正態(tài)分布，員工能力包括三方面，即基礎(chǔ)能力、業(yè)務(wù)能力、素質(zhì)能力，根據(jù)統(tǒng)計學原理相關(guān)系數(shù)分析法，可以引入一元直線回歸分析法：

Y=（a+b）X+c

其中：a系數(shù)為員工的基礎(chǔ)能力測試，以百分制折算50%，測試包括：公司企業(yè)文化、基本常識、生產(chǎn)指標、對本部門本車間任務(wù)目標、崗位專業(yè)知識等，此項采取面試抽題進行作答，現(xiàn)場打分，并反饋正確答案。b系數(shù)為自我評價分值和上級、下級、同級分值加權(quán)平均數(shù)，此項可提高自我反省度，深刻認知自我，以百分制折算50%。c系數(shù)為加減分項，如：公司網(wǎng)站投稿、積極參加公司活動得獎、自學參加考試取證之類的，提高員工積極性，增強公司文化氛圍。X為各部門、各車間完成公司指標完成權(quán)數(shù)，指標統(tǒng)計是進行績效評價的基礎(chǔ)，一切沒有指標的所謂考評只能是憑主觀印象所作出的猜測，或者說其客觀性和公正性就比較差。具體事例如表1。

采用此方法可以避免出現(xiàn)評價標準過于寬松的情況，可以避免出現(xiàn)評價標準過于嚴格的情況，可以避免出現(xiàn)評價結(jié)果全部趨中傾向的現(xiàn)象。

4.2.3 X指標完成權(quán)數(shù)的計算

一個部門、車間的指標權(quán)數(shù)不是一個人就能完成的，這要通過大家的共同努力才能做到，將總目標細化后，讓員工明確自己的小目標，在不知覺中就完成了總目標。

（1）部門X指標完成權(quán)數(shù)的計算。

鑒于部門的特殊性質(zhì)，在進行考核時可以采用部門360?？冃Э己?，即由與被考核部門有密切關(guān)系的橫向部門、下屬單位分別匿名評價，如圖2所示。

則有表2的得分。

則：X=D/M=387/400=0.9675（2）車間X指標完成權(quán)數(shù)的計算。

車間不同于部門，車間崗位較多，考核指標也不同，流程與流程間又是環(huán)環(huán)相扣，見表3。

以上表格中權(quán)數(shù)合計為班組指標完成權(quán)數(shù)，此處省略車間指標完成權(quán)數(shù)及員工崗位指標完成權(quán)數(shù)的計算。

員工指標完成權(quán)數(shù)（X）一車間指標完成權(quán)數(shù)×班組指標完成權(quán)數(shù)×員工崗位指標完成權(quán)數(shù)表4為某年某車間員工權(quán)數(shù)統(tǒng)計表。

員工崗位目標與車間、班組目標一致，能夠促進整體的不斷進步；反之，就會產(chǎn)生負面影響。在這三者之間，車間目標占主導(dǎo)地位，班組、員工目標屬于服從的地位。

4.3 績效的反饋

績效反饋是績效考核的最后一步，是由績效考核組、管理人員、員工一起，回顧和討論考評的結(jié)果，如果不將考核結(jié)果反饋給被考評的員工，考核將失去極為重要的激勵、獎懲和培訓(xùn)的功能。

5 結(jié)束語

考核過程是考核者履行職責的能動行為，考核者不可避免地會摻雜自己的主觀意志，導(dǎo)致這種公正性不能完全依靠制度的改善來實現(xiàn)，統(tǒng)計學的引入，根據(jù)公司總目標，分解子目標，讓每個員工知道身上擔當?shù)呢熑危罨瘑T工主人翁形象，有助于員工之間信息的傳遞和感情的融合，同時有利于形成高效率的工作氛圍。通過目標的分解，可以增進員工相互之間的了解和協(xié)作，使員工的個人目標同組織目標達到一致，增強組織的凝聚力和競爭力，還可以促進員工潛在能力的發(fā)揮，通過目標的分解，員工對自己的工作目標確定了效價，他就很可能會努力提高自己的期望值全方面搜集資料，努力完成其在崗位的目標；公司績效考評組以第三方介入，打破了以往領(lǐng)導(dǎo)打分考核模式，以往打分模式帶有很強的主觀性，不能全面真實地放映各部門、各車間、各崗位員工的真正業(yè)績，第三方績效考核組的介入，將帶來公司績效考核的科學性和公平性，為公司帶來活力；最后就是考核小組由于工會的加入，將會提高績效考核的認同度，畢竟工會是為維護員工權(quán)益而存在的。