劉希++王景兵++黃永聰

摘 要：員工考核是人才選拔任用的基礎工作和手段，本文以某省級供電企業(yè)業(yè)務支撐機構（文中簡稱Z公司）為背景對現(xiàn)有人員績效考核流程進行了優(yōu)化設計，提高了員工的貢獻、能力和業(yè)績，提高其工作積極性，將其自身利益與企業(yè)利益緊密的結合起來，起到激發(fā)潛能、促使員工績效轉化為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動力的重要作用，從而在企業(yè)內(nèi)形成正確的人才選拔導向，促進企業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

關鍵詞：績效考評；運作流程；優(yōu)化設計

Z公司是所屬省級供電公司的一家業(yè)務支撐機構，定員編制60人。截至2015年底，Z公司主業(yè)在崗長期職工55人，其中，中層干部12人，占員工總量的22%。Z公司共有2個職能部門和4個業(yè)務部門，管理層次少，管理幅度小，中層干部既是公司各項決策的具體執(zhí)行者，又是各職能、業(yè)務部門的決策者，上要貫徹執(zhí)行公司、省公司乃至國網(wǎng)公司的各項決策部署，下要率先垂范，帶領本部門員工扎實開展各項具體的職能和業(yè)務，努力開拓創(chuàng)新，起著業(yè)務骨干和承上啟下的重要作用。為適應省電力公司 “三集五大”體制改革，建立科學、規(guī)范的員工績效管理體系，倡導企業(yè)價值觀，培育優(yōu)秀統(tǒng)一企業(yè)文化，完善激勵約束機制，提高員工工作積極性，Z公司積極開展中層干部績效考評指標體系的研究和優(yōu)化設計。

一、組建中層干部績效考評工作組

設立中層干部績效考評工作組（以下簡稱“考評組”），公司總經(jīng)理擔任組長，公司副總經(jīng)理擔任副組長，成員由各部門負責人組成。主要職責為：

1.分解落實省公司下達年度業(yè)績考核指標和年度重點工作任務，并組織實施。

2.制定公司中層干部績效考核實施方案，開展相關績效考核工作。

績效考評管理辦公室（以下簡稱“績效辦”）設置在人力資源部，負責績效管理的日常管理工作。公司各部門負責人提出本部門考核指標、考核目標建議值、考核評價標準，并針對考核指標的完成情況開展跟蹤分析，配合績效辦開展績效管理工作。

二、編制績效計劃，簽訂績效合約

1.每年11月上旬，各部門啟動下一年度績效計劃編制工作，討論擬定關鍵業(yè)績指標，提出重點工作任務建議，并由績效辦進行匯總后報考評組審定，并報送省公司。

2.每年2月20日前，根據(jù)省公司”兩會”中提出的省公司年度重點工作任務，以及企業(yè)負責人與省公司簽訂的年度業(yè)績考核責任書中各項指標要求，分解落實各部門的年度考核任務和目標。各部門依據(jù)部門年度考核任務目標，開展《重點工作任務計劃書》的編制，并將工作任務和考核指標分解到個人。3、每年2月底前，績效辦組織開展績效合約的簽訂工作。公司總經(jīng)理作為績效經(jīng)理人與各部門負責人簽訂簽訂績效合約；各部門負責人作為績效經(jīng)理人與部門副職簽訂績效合約。

三、開展KPI定量考評

中層干部KPI定量考評以年度為考評周期?？冃Э荚u由中層干部自評和績效經(jīng)理人評價兩部分組成。

考評計分標準及原則：每項績效指標考評計分均采用5分制。5分代表優(yōu)秀，表明員工績效成果顯著，遠超過既定的要求和期望；4分代表良好，表明員工績效上佳，能達到并高于既定要求和期望；3分代表合格，表明員工績效水平尚可，能夠達到既定要求和期望；2分代表欠佳，表明員工績效只能部分達到既定的要求和期望；1分代表較差，表明員工績效遠未達到基本工作要求；出現(xiàn)否決指標直接計零分。

創(chuàng)造性完成國家電網(wǎng)公司業(yè)績考核指標和重點工作任務并得到一定形式認可的，可得5分；創(chuàng)造性完成省公司績效考核指標和重點工作任務并得到一定形式認可的，可得4分，對省公司戰(zhàn)略具有重要意義、具有創(chuàng)新性并取得重要成果的省公司級指標，也可評價為5分；完成一般性績效考核指標和常規(guī)性工作的，可得3分；指標完成和指標管理較差，影響公司績效目標實現(xiàn)的，得分應在2分及以下。

四、開展360度定性考評

定性指標的考核評價采用了360°考評方法，在該方法的基本框架下，考評者應分為被考評者、被考評者上級、被考評者下級、被考評者同級考評者及被考評者的服務對象（客戶）組成。由于Z公司組織構成簡單，管理層次少，管理幅度小，為了在實際考核工作中便于操作，我們對考評者分類做了一定的簡化，將考評者分為公司領導、中層干部、一般員工三類：公司領導作為中層干部的上級進行考評；同級考評及自我考評都涵蓋在中層干部互測中；一般員工測評則涵蓋了下級考評和內(nèi)部客戶考評的內(nèi)容。各層面單獨統(tǒng)計分值及計算平均分，三類考評者的權重分配如下表所示。

表 各類考評者的權重分配

考核方法及程序：

1.中層干部撰寫述職報告，對考核年度所做的主要工作及取得的成績和存在的問題認真進行總結。述職報告要重點突出，實事求是，簡明扼要。

2.績效辦設計了中層干部考核問卷，組織各層次民主測評與評價。測評采用不記名投票制。

3.考核小組根據(jù)評分規(guī)則對每位被考核人考核情況進行統(tǒng)計匯總及計算。

4.考核結果分優(yōu)秀、良好、一般、較差4個等級。分別對應權重1.0、0.85、0.7、0.5。

計算公式：

分項指標得分=∑（票數(shù)×考核結果對應系數(shù)×所屬考評者權重×該分項分值）

其中，考核結果對應系數(shù)=考核結果對應權重/所屬考評者人數(shù)

考評最后得分=∑各分項指標得分

五、綜合匯總定量、定性考評結果

中層干部績效考評結果由KPI定量考評和360度定性考評結果綜合所得，KPI績效考評得分占70%，分別為自評得分占20%，績效經(jīng)理人考評得分占50%，360度測評占30%。

其計算公式為：

最后得分=∑KPI得分×KPI權重+∑360度考評得分×360度權重

考評組根據(jù)各中層干部績效考評最后得分情況，按業(yè)績優(yōu)秀、良好、合格和不合格四檔確定考評歸類。

六、績效溝通與反饋

績效考核反饋形式主要為面談。由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理及其他領導班子成員組成績效反饋小組開展面談?？冃Х答佇〗M成員應對被考評者的成績和優(yōu)勢給予肯定，并指出被考評者在管理上和業(yè)務上的問題和不足，起到幫助被考評者改進管理手段、提高工作績效的作用，同時也能對他們的職業(yè)生涯規(guī)劃起到啟發(fā)和引導的作用。

面談具體內(nèi)容可以概括為以下三個方面：

1.對于能夠高質量完成的工作目標，要分析其完成的方法步驟和關鍵點，以助其總結經(jīng)驗，進一步提高績效水平。

2.對于未能完成的工作目標，在排除企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化的影響因素之外，要分析未達到目標的具體原因，找出解決的方法和措施，為其提供針對性的培訓學習，幫助被考評者切實提高工作能力。同時也要對其進行一定的精神激勵，保持工作積極性。

3.反饋面談的重點要落實在對下一步工作目標的明確上。績效面談小組成員和被考評者要在本次考核的基礎上進行充分的溝通交流，對未來的績效目標、達成手段、管理方法等具體環(huán)節(jié)達成一致，確保員工能夠不斷改進和提高績效水平。

七、績效申訴和仲裁

中層干部對績效考評結果有異議的，可以向考評組提出書面申訴。接到申訴后，考評組會及時受理并通知績效辦進行復核，在一定的時限內(nèi)予以裁定，及時進行糾偏，以保證績效評價結果的合理、準確。

八、考評體系評價和總結

考評工作結束后，要對中層干部績效考評體系在公司的應用效果進行評價和總結。由考評激勵衍生出的各項工作成績和成果、公司員工對本次考評工作提出的意見和建議等相關信息均由績效辦負責收集記錄，通過比對歷年來的成績成果和意見建議，總結經(jīng)驗和不足，不斷完善中層干部績效考評體系。

加強公司中層干部的績效考核工作，針對中層干部績效考核開展創(chuàng)新實踐、深化應用，建立起以企業(yè)戰(zhàn)略為導向的中層干部績效指標體系，通過對戰(zhàn)略目標和年度重點工作的層層分解，堅持科學評價、量化考核、以人為本、強化激勵的基本原則，把績效考核結果轉化為對干部的客觀評價，并應用于薪酬分配、崗位調(diào)整、教育培訓和職業(yè)發(fā)展等多方面。