何足奇

在舊的組織架構(gòu)中，個(gè)人服務(wù)于組織，新一輪組織改革，組織服務(wù)于個(gè)人。

在討論互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代組織架構(gòu)話(huà)題之前，我們先回答一個(gè)問(wèn)題：為什么互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)會(huì)這么火？實(shí)際上最關(guān)鍵的原因，還是在于做土匪、成英雄的機(jī)會(huì)。所以，講組織進(jìn)化，必須將組織置入中國(guó)的商業(yè)歷史、商業(yè)環(huán)境。因?yàn)橹袊?guó)的商業(yè)沒(méi)有歷史，管理沒(méi)有歷史，商業(yè)環(huán)境是土匪、英雄以及大量的炮灰堆砌起來(lái)的虛假繁榮，所以我們無(wú)法套用西方的任何組織理論和模型。

德魯克的計(jì)劃、組織、控制、執(zhí)行的管理體系，在中國(guó)真正踐行的企業(yè)不多。土匪、英雄是中國(guó)式組織與個(gè)人的主流形態(tài)。

海爾近年提出“三無(wú)”理念：管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)無(wú)邊界、供應(yīng)鏈無(wú)尺度。海爾每個(gè)人都有一張英文名片，名片上職位是interface。這個(gè)詞語(yǔ)我把它理解為“界面”。界面意味著什么呢？過(guò)去意味著你把下面的人管好就行，如果你是區(qū)域經(jīng)理，把區(qū)域市場(chǎng)管好就可以。但是界面是要承擔(dān)資源流動(dòng)的責(zé)任。就是你要把外面最好的資源流動(dòng)進(jìn)來(lái)，把里面最好的資源激活起來(lái)，這才叫作界面。

張瑞敏對(duì)于組織與管理的貢獻(xiàn)，就在于他以歷史的眼光來(lái)做組織，搞管理。所以我們看海爾的組織變革，看海爾轉(zhuǎn)型小微、創(chuàng)新小微的變革，其實(shí)都是圍繞著“組織與個(gè)人”這個(gè)命題而變革。在當(dāng)下，我們無(wú)法改變?nèi)狈v史、缺乏積淀的中國(guó)企業(yè)管理文化與慣性。因此，組織與個(gè)體其實(shí)需要圍繞著土匪、英雄或者一堆臭皮匠來(lái)重構(gòu)關(guān)系。

如果企業(yè)擁有的是土匪式個(gè)體，那么組織形式就必須學(xué)習(xí)梁山聚義或者座山雕的模式；如果企業(yè)用的是英雄式個(gè)體，那么就要打英雄牌。

組織變化，導(dǎo)致的管控模式變化，流程與規(guī)程的變化，以及同事關(guān)系的變化，成為當(dāng)下的主流。如果企業(yè)家無(wú)法敏銳地感知、洞察這一點(diǎn)，就很難適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代急劇變化的產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)。

在舊的組織架構(gòu)中，個(gè)人服務(wù)于組織。而新一輪組織改革，應(yīng)改為組織服務(wù)于個(gè)人。以個(gè)人為中心的組織結(jié)構(gòu)和相互關(guān)系，有利于個(gè)人充分發(fā)揮其積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造力，至少不會(huì)讓個(gè)人成為舊組織中的復(fù)寫(xiě)紙，而是新組織中的復(fù)印機(jī)或微型反饋系統(tǒng)。

德魯克強(qiáng)調(diào)：“個(gè)人發(fā)展得越好，組織也會(huì)取得更多的成就，反之亦然。”可見(jiàn)，組織成員與組織之間是互利互惠、相輔相成的依存關(guān)系。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，組織與個(gè)體的關(guān)系重構(gòu)，可能是企業(yè)成長(zhǎng)的核心命題。

組織重構(gòu)，一定要在舊的軀體上進(jìn)行，甚至另起爐灶再造一個(gè)新組織。

一是進(jìn)行關(guān)系改造，組織服務(wù)于個(gè)體；

二是進(jìn)行權(quán)力改造，組織權(quán)小，個(gè)體自主權(quán)大；

三是進(jìn)行利益改造，組織利小，個(gè)體利大。

同時(shí)，組織重構(gòu)的核心，我認(rèn)為不僅僅是激活，激活只是表面工作，更多的需要解放——從組織形式、組織職能上釋放個(gè)體的創(chuàng)造力、生產(chǎn)力。（作者為鮮譽(yù)海洋科技公司董事長(zhǎng)）