楊琛

摘 要 本文主要通過(guò)分析加油站薪酬激勵(lì)管理現(xiàn)狀，并發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行薪酬激勵(lì)機(jī)制存在的不足。從提升人事管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)出發(fā)，根據(jù)加油站的不同類(lèi)型設(shè)計(jì)加油站的薪酬分配機(jī)制，再對(duì)加油站進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)。從加快人才流動(dòng)，引進(jìn)全面薪酬管理戰(zhàn)略，量化薪酬激勵(lì)，打造公司精英團(tuán)隊(duì)等幾個(gè)方面來(lái)創(chuàng)新薪酬激勵(lì)機(jī)制，探索有效的薪酬激勵(lì)法。

關(guān)鍵詞 加油站 薪酬分配 薪酬激勵(lì) 探索

在石油銷(xiāo)售行業(yè)內(nèi)有一句話(huà)：“得零售者得天下，因?yàn)榱闶劾麧?rùn)占整個(gè)石油銷(xiāo)售企業(yè)利潤(rùn)的80%以上?！睕Q定石油銷(xiāo)售企業(yè)利潤(rùn)和市場(chǎng)占有率的主要因素有網(wǎng)點(diǎn)完善程度、基層管理人員的市場(chǎng)開(kāi)拓能力、員工服務(wù)質(zhì)量、員工的穩(wěn)定性、加油站配套服務(wù)的完善程度等。發(fā)揮以上因素的作用最終都必須依靠企業(yè)的人力資源，企業(yè)人力資源蘊(yùn)含的創(chuàng)新能力和市場(chǎng)開(kāi)拓能力對(duì)企業(yè)的發(fā)展有巨大的推動(dòng)作用，而薪酬問(wèn)題是人力資源管理領(lǐng)域核心的問(wèn)題。薪酬管理是一把“雙刃劍”，如何利用薪酬管理這把“雙刃劍”成了競(jìng)爭(zhēng)取得勝利的關(guān)鍵。

一、加油站薪酬激勵(lì)現(xiàn)狀及分析

（一）薪酬體系設(shè)計(jì)不合理，缺乏正確的導(dǎo)向

1.過(guò)多地考慮公平，未與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有效結(jié)合?，F(xiàn)行加油站薪酬激勵(lì)機(jī)制延續(xù)的是國(guó)有企業(yè)的一貫特色，在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，較多考慮的是公平原則、補(bǔ)償性或利害相等原則、透明原則等，沒(méi)有與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行有效結(jié)合。

2.加油站激勵(lì)員工的方式相對(duì)單一。目前銷(xiāo)售企業(yè)往往根據(jù)銷(xiāo)量核定薪酬，缺少形式多樣的非物質(zhì)激勵(lì)。小站員工收入偏低，大站、小站之間員工收入差距較大，員工工作積極性不高。加油站員工固定薪酬和變動(dòng)薪酬比例不合理，變動(dòng)性升油導(dǎo)致員工的工資偏高或偏低。另一面，員工激勵(lì)狀態(tài)飽和，固定收入比例偏高，員工容易滿(mǎn)足現(xiàn)狀。在目前無(wú)級(jí)差升油薪酬制度下，特別是大站經(jīng)理升油含量工資比較可觀。由于大站具備位置的固有優(yōu)勢(shì)，即使不努力也可以獲得較高的升油工資，大站經(jīng)理缺乏進(jìn)一步開(kāi)發(fā)客戶(hù)和增加銷(xiāo)量的積極性。

3.激勵(lì)導(dǎo)向不合理。加油站考核員工的內(nèi)容不全面，業(yè)績(jī)類(lèi)可計(jì)算的指標(biāo)成為考核的主體，公司一般根據(jù)加油站的核銷(xiāo)量核定員工的薪酬，加油站員工缺乏“效益”意識(shí)和“精細(xì)管理”理念。加油站存在重量、輕效、輕管理現(xiàn)象，量效不匹配。銷(xiāo)量導(dǎo)向的激烈在短時(shí)期內(nèi)來(lái)看，是會(huì)提升銷(xiāo)量指標(biāo)，長(zhǎng)此以往，容易誤導(dǎo)加油站經(jīng)理過(guò)于注重完成銷(xiāo)售任務(wù)，疏于管理，影響加油站營(yíng)利能力的提升，影響服務(wù)質(zhì)量和規(guī)范，最后引起非良性的訊號(hào)。員工激勵(lì)亟待由銷(xiāo)售數(shù)量導(dǎo)向?yàn)橹飨蛄啃Р⒅剞D(zhuǎn)變。

4.激勵(lì)機(jī)制不健全。尚未建立科學(xué)的以激勵(lì)加油站經(jīng)理為核心的加油站激勵(lì)機(jī)制，未有效調(diào)動(dòng)加油站經(jīng)理的主觀能動(dòng)性。加油站員工固定薪酬和變動(dòng)薪酬比例不合理，公司的考核兌現(xiàn)基本不涵蓋加油員，加油站薪酬激勵(lì)政策、標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)常性變化，缺乏穩(wěn)定性和延續(xù)性，挫傷了加油站員工的銷(xiāo)售積極性。員工薪酬與加油站經(jīng)營(yíng)效益脫節(jié)，不能正確體現(xiàn)加油站經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效。

（二）晉升通道不暢通

一是成長(zhǎng)空間受到限制；二是加油站經(jīng)理提拔機(jī)制不科學(xué)；三是加油站經(jīng)理缺少晉升通道。

（三）薪酬計(jì)算繁瑣

噸油含量工資方案看似簡(jiǎn)單，但實(shí)際計(jì)算員工工資時(shí)，非常繁瑣，尤其是加油站經(jīng)理等管理崗位，涉及各種考核和兌現(xiàn)，在計(jì)算員工薪酬時(shí)，要考慮加油站的總?cè)藬?shù)、各崗位系數(shù)、銷(xiāo)量等因素。需要先計(jì)算加油站工資總額，再根據(jù)各崗位和各崗位的系數(shù)進(jìn)行加權(quán)計(jì)算，員工整體素質(zhì)偏低，對(duì)薪酬計(jì)算不理解。

（四）薪酬待遇與市場(chǎng)價(jià)位脫軌

由于實(shí)行工資總額制，限制了大幅提高員工收入的可能性，加油站現(xiàn)行的薪酬水平與市場(chǎng)價(jià)位存較大差距。加油站員工的流失率居高不下。員工流失率高，一方面使公司招聘培訓(xùn)新員工的速度無(wú)法填補(bǔ)公司人員流失，另一方面招聘、培訓(xùn)等成本增加給企業(yè)和加油站帶來(lái)了很大的損失。

二、加油站薪酬分配機(jī)制的探索

加油站員工激勵(lì)的目標(biāo)應(yīng)該是通過(guò)采取全方位、多維度、立體化激勵(lì)政策和措施，建立以加油站經(jīng)理人為核心的員工激勵(lì)機(jī)制，最大限度地激發(fā)加油站經(jīng)理和員工的工作主動(dòng)性和創(chuàng)造性，引導(dǎo)加油站自覺(jué)主動(dòng)完成業(yè)績(jī)目標(biāo)，促進(jìn)加油站精細(xì)化管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？梢詮囊韵聨讉€(gè)方面進(jìn)行嘗試：

（一）提高薪酬管理人員的專(zhuān)業(yè)水平

努力學(xué)習(xí)先進(jìn)的薪酬管理知識(shí)，不能閉門(mén)造車(chē)，要及時(shí)掌握國(guó)際先進(jìn)企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬管理理念，熟悉各種薪酬模式及工作評(píng)價(jià)等薪酬管理相關(guān)內(nèi)容，能根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件及時(shí)調(diào)整公司的薪酬管理制度。

（二）根據(jù)加油站不同類(lèi)型設(shè)計(jì)加油站的薪酬分配機(jī)制

要針對(duì)不同類(lèi)型的加油站采取不同的經(jīng)營(yíng)方式，實(shí)行不同類(lèi)型的薪酬分配機(jī)制。通過(guò)采取全方位、多角度的激勵(lì)方式，建立以加油站經(jīng)理為核心的激勵(lì)機(jī)制，最大限度地調(diào)動(dòng)加油站經(jīng)理和員工的積極性和主動(dòng)性，自覺(jué)引導(dǎo)加油站完成業(yè)績(jī)指標(biāo)，促進(jìn)加油站的管理提升。

針對(duì)低銷(xiāo)低效站，可以實(shí)行定額費(fèi)用管理，在公司內(nèi)部選定人員進(jìn)行個(gè)人承包經(jīng)營(yíng)或集體承包經(jīng)營(yíng)，每月根據(jù)加油站的銷(xiāo)量核定經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，結(jié)余的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用可結(jié)轉(zhuǎn)成承包人的收入，從而調(diào)動(dòng)員工的積極性。針對(duì)主力站，根據(jù)加油站的銷(xiāo)量情況，劃分不同等級(jí)，對(duì)應(yīng)不同等級(jí)的績(jī)效薪酬標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效薪酬隨著不同等級(jí)而逐級(jí)提高。針對(duì)高銷(xiāo)站，尤其是萬(wàn)噸站，可以實(shí)行站經(jīng)理年薪制?；拘匠臧丛露裙芾砜己诉M(jìn)行兌現(xiàn)，績(jī)效薪酬根據(jù)銷(xiāo)量完成進(jìn)行季度、半年、全年兌現(xiàn)，超額有獎(jiǎng)勵(lì)，欠量有扣除，全面激發(fā)管理人員的積極性。

（三）對(duì)加油站進(jìn)行崗位再設(shè)計(jì)，加快人才流動(dòng)

科學(xué)、合理地設(shè)置崗位是薪酬體系有效運(yùn)行的可靠保證，應(yīng)針對(duì)加油站的現(xiàn)狀，對(duì)分工過(guò)細(xì)、工作量不飽滿(mǎn)的崗位進(jìn)行撤并和調(diào)整。建立規(guī)范的人才流動(dòng)機(jī)制，形成“賢者上、平者讓、庸者下”的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。一是推行競(jìng)爭(zhēng)上崗制度。為業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、綜合素質(zhì)高、積極要求進(jìn)步的員工搭建晉升平臺(tái)，對(duì)站經(jīng)理和關(guān)鍵崗位堅(jiān)持推行競(jìng)爭(zhēng)上崗制。二是推進(jìn)末位淘汰制。通過(guò)建立末位淘汰機(jī)制，將不合乎要求的員工淘汰出局，引進(jìn)合適的人才。

（四）引進(jìn)并推行全面薪酬管理戰(zhàn)略

目前，加油站執(zhí)行的薪酬激勵(lì)絕大部分僅停留在外在物質(zhì)激勵(lì)層面，下一步應(yīng)在內(nèi)在激勵(lì)上進(jìn)行完善，建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。注重對(duì)管理人員的精神激勵(lì)，給他們提供廣闊的發(fā)展前景，在充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿的基礎(chǔ)上，提供職業(yè)咨詢(xún)，幫組員工制定一份適合自身的職業(yè)生涯規(guī)劃。實(shí)行薪酬要素多樣化，提供一些人性化的激勵(lì)措施，包括讓員工參與決策，承擔(dān)較大的責(zé)任，為其提供個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)等內(nèi)在的薪酬計(jì)劃。通過(guò)全面薪酬管理戰(zhàn)略使員工薪酬形式多樣化，努力使每個(gè)人都有歸屬感、自尊感、成就感，使其對(duì)企業(yè)有更深的認(rèn)同感，從而能更充分地發(fā)揮潛力?？梢酝ㄟ^(guò)薪酬的導(dǎo)向使?jié)摿Φ陌l(fā)揮指向與管理者的期望達(dá)到一致。

（五）是量化薪酬激勵(lì)、打造公司精英團(tuán)隊(duì)

一是進(jìn)一步深化考核機(jī)制，選拔合格人才。建立的加油站管理人員選拔制度，將原有的考試模式改為應(yīng)用模式選拔，注重員工本身的素質(zhì)及綜合業(yè)務(wù)能力的體現(xiàn)。二是充分發(fā)揮社保職能，為員工服務(wù)。積極宣傳各種社會(huì)保險(xiǎn)的用途，為員工辦理各類(lèi)理賠、費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)事項(xiàng)。三是建立人性化管理制度，降低人員流失率。

三、結(jié)語(yǔ)

加油站薪酬分配機(jī)制是人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，科學(xué)、合理、完善、有可操作性的薪酬激勵(lì)機(jī)制可以激發(fā)加油站的人力資源配置，激發(fā)員工的工作積極性。作為加油站的上級(jí)公司必須在充分認(rèn)識(shí)自身在薪酬管理上存在的問(wèn)題，這樣才能不斷加以改進(jìn)，從根本上提高其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

（作者單位為中國(guó)石油江西鷹潭銷(xiāo)售分公司）