鄭嫻婧++席酉民++張曉軍

馬奇以文學(xué)名著講授領(lǐng)導(dǎo)力長(zhǎng)達(dá)15年，成為一段傳奇。他是如何理解領(lǐng)導(dǎo)的？一個(gè)行之有效的組織中，為何其決定因素不是領(lǐng)導(dǎo)者本身？那么，領(lǐng)導(dǎo)者到底應(yīng)該在組織中扮演什么角色？

馬奇鮮為人知的角色：領(lǐng)導(dǎo)力教師

2003年，《哈佛商業(yè)評(píng)論》推出“管理大師心目中的大師”排行榜，排名第一的是素有“管理學(xué)發(fā)明者”之稱的彼得·德魯克，第三名是曾獲諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的著名學(xué)者赫伯特·西蒙，而西蒙之前，德魯克之后則是多領(lǐng)域大師詹姆斯·馬奇。馬奇是當(dāng)之無(wú)愧的大師中的大師，他曾在斯坦福大學(xué)同時(shí)擔(dān)任管理學(xué)、社會(huì)學(xué)、政治學(xué)、教育學(xué)教授，被公認(rèn)是過(guò)去50年來(lái)在決策制定和組織領(lǐng)域最有貢獻(xiàn)的學(xué)者之一，不僅如此，他在組織、決策、領(lǐng)導(dǎo)力、制度等多個(gè)領(lǐng)域都頗有建樹(shù)。

然而，這并不是全部的馬奇。他甚至不在意大家所賦予他的“大師”稱號(hào)，相反，他更希望自己被稱作是老師。作為一名老師，他長(zhǎng)期講授“組織領(lǐng)導(dǎo)力”，自1980年到1994年馬奇退休，每年有300～400名學(xué)生選這門課（包括約100名MBA學(xué)生）。在這門課上，他要求學(xué)生閱讀《堂吉訶德》、《戰(zhàn)爭(zhēng)與和平》、《奧賽羅》等經(jīng)典名著，并引導(dǎo)學(xué)生在閱讀的基礎(chǔ)上討論領(lǐng)導(dǎo)力。這非同尋常的課，已成為一段傳奇。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力，馬奇并不主張學(xué)者進(jìn)行嚴(yán)肅嚴(yán)謹(jǐn)?shù)难芯?，自己也很少發(fā)表領(lǐng)導(dǎo)力方面的論文。但這絲毫不影響他對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的重視程度，十五年里他潛心領(lǐng)導(dǎo)力的教學(xué)，而后還制作了兩部電影：2003年的《激情與戒律：堂吉訶德的領(lǐng)導(dǎo)力課程》和2008年的《英雄與歷史：<戰(zhàn)爭(zhēng)與和平>的領(lǐng)導(dǎo)力課程》。他認(rèn)為這門課最重要的目的之一是要警示人們：你們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的思考方式，不一定是正確的。那么，馬奇到底如何理解領(lǐng)導(dǎo)？

馬奇的領(lǐng)導(dǎo)觀：關(guān)注組織運(yùn)行，而不是英雄式領(lǐng)導(dǎo)

當(dāng)前，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)有效性和最佳領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的書(shū)籍?dāng)?shù)量快速增長(zhǎng)，而這些書(shū)籍往往將領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人化、英雄化，并將領(lǐng)導(dǎo)力刻畫(huà)為“非凡的才能產(chǎn)生的非凡結(jié)果”。組織理論家、組織歷史學(xué)家，尤其是組織管理者都不由自主地放大個(gè)人因素在組織歷史中的作用，并進(jìn)一步造成了組織發(fā)展過(guò)程中對(duì)個(gè)人的過(guò)度關(guān)注。尤其是大家在討論組織與領(lǐng)導(dǎo)力的議題時(shí)，常不自覺(jué)地把焦點(diǎn)放在激烈干預(yù)和英雄式領(lǐng)導(dǎo)上面。不可否認(rèn)，這的確是一套似乎能自圓其說(shuō)的話語(yǔ)體系，但我們必須深入分析組織運(yùn)行的根本性挑戰(zhàn)。

在探討領(lǐng)導(dǎo)力時(shí)，學(xué)者們建構(gòu)了復(fù)雜的理論來(lái)強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的作用。然而，如果在一個(gè)組織中看到的，是永遠(yuǎn)冗長(zhǎng)的隊(duì)伍，無(wú)人答復(fù)的來(lái)電、來(lái)信，長(zhǎng)期短缺的辦公用品，相互推脫無(wú)法完成的任務(wù)，我們應(yīng)該把注意力轉(zhuǎn)移到影響組織運(yùn)行的根本要素上去。那么，什么是組織運(yùn)行的根本呢？馬奇給我們舉了一個(gè)有趣的小例子：

假設(shè)有人到美國(guó)調(diào)查人們對(duì)交通事故的反應(yīng)，那不同的地區(qū)將給他呈現(xiàn)完全不同的景象。

◎ 在佛蒙特州，事故將無(wú)人問(wèn)津。居民們不打擾別人的生活，也不希望自己的生活被打擾。

◎ 在佛羅里達(dá)州，事故將引起圍觀。人們會(huì)給傷者送上慰問(wèn)，對(duì)發(fā)生這樣的惡性事故表示由衷的難過(guò)。

◎ 在紐約州，事故將引起爭(zhēng)執(zhí)。人們會(huì)和傷者爭(zhēng)吵，誰(shuí)該為這起惡性事故負(fù)責(zé)。

◎ 在加利福尼亞州，事故將被交給政府。警察、護(hù)理人員、甚至旨在安撫目擊者的心理醫(yī)生會(huì)帶著最先進(jìn)的設(shè)備趕到事故現(xiàn)場(chǎng)。

◎ 在愛(ài)荷華州，大眾將會(huì)參與到事務(wù)處理中。當(dāng)警察趕到現(xiàn)場(chǎng)時(shí)，居民們已經(jīng)用自己的車將傷者送往醫(yī)院了，街道也已經(jīng)被打掃干凈。

以上處理方式各有特色，然而毫無(wú)疑問(wèn)，通常情況下，愛(ài)荷華州的方式是最好的。這個(gè)組織中的一切有條不紊，每個(gè)人各司其職，出了問(wèn)題能迅速處理妥當(dāng)。組織運(yùn)行想要達(dá)到這種狀態(tài)，以下這四個(gè)要素是非常根本的：

第一個(gè)要素是組織遍布平凡勝任力。不可否認(rèn)，專門化是一個(gè)強(qiáng)大而有用的組織工具。但如果一個(gè)組織過(guò)分崇尚專門化，一旦遇到問(wèn)題就需要專家進(jìn)行解決，那么組織將是效率低下的。德軍以高效著稱，究其原因，很多中士都明確知道自己需要做什么，并能自動(dòng)且高效地完成它。這是一個(gè)組織良好運(yùn)行的根本，然而，實(shí)現(xiàn)它是有難度的，因?yàn)樗蠼M織內(nèi)全部基礎(chǔ)事務(wù)都由了解的人負(fù)責(zé)管理。

第二個(gè)要素是相互依賴的自主性。把組織比作一條船，如果它能擺脫機(jī)動(dòng)船的發(fā)動(dòng)機(jī)和方向盤，像帆船一樣揚(yáng)起風(fēng)帆徜徉大海，那么這個(gè)組織將更加有效。組織中的個(gè)體之間能夠相互授權(quán)、相互信任，彼此之間有互不干擾的充足緩沖，靠非正式的安排與信息傳遞實(shí)現(xiàn)協(xié)作。這樣組織會(huì)形成一種默契：你知道我在做什么，我知道你要做什么，彼此之間的合作不需要過(guò)多的溝通。

第三個(gè)要素是必要的冗員。冗員給人的刻板印象是低下的運(yùn)行效率和高昂的運(yùn)行成本，然而必要的冗員卻不可或缺。如果組織中沒(méi)有冗員，其內(nèi)部任何微小的失敗都可能導(dǎo)致整個(gè)組織的失敗，特別地，當(dāng)組織的運(yùn)營(yíng)規(guī)模增長(zhǎng)，復(fù)雜性增高，這種可能性急劇增加。一個(gè)良好運(yùn)行的組織中，每個(gè)人都是重要但非不可或缺的，任何任務(wù)都有備選方案，任何一個(gè)個(gè)體因素都不會(huì)對(duì)組織目標(biāo)的達(dá)成造成太大的影響。

第四個(gè)要素是不摻雜個(gè)體情感的相互信任。在普通的認(rèn)知上，信任往往是建立在個(gè)人感情之上的，親情、友情、愛(ài)情都是很好的例子。而組織中的信任是超離于個(gè)人情感之外的，這種信任建立于對(duì)雙方工作態(tài)度、工作能力以及對(duì)彼此隱私的尊重等方面的肯定上。組織中在同級(jí)乃至上下級(jí)之間，這種信任的建立尤為重要。

倘若發(fā)現(xiàn)，一個(gè)行之有效的組織中，其決定因素往往不是領(lǐng)導(dǎo)者本身，而更多地取決于組織本身的制度、文化和全員的能動(dòng)性，那么這就有違大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)研究所秉持的假設(shè)：過(guò)分看重領(lǐng)導(dǎo)者本身并將管理和領(lǐng)導(dǎo)看得過(guò)分崇高和偉大。其實(shí)，與普通人相同，領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)希望自己是重要而不可替代的，不同的是領(lǐng)導(dǎo)者有很多證據(jù)可以用來(lái)表明他們的重要性，盡管其中的很大一部分可能會(huì)誤導(dǎo)他們。

在組織中，一個(gè)經(jīng)理人越靠近組織頂部，意味著職位的升高、權(quán)力的增強(qiáng)、待遇的提升，但并不意味著其對(duì)組織績(jī)效的貢獻(xiàn)以同樣的比重在增大。事實(shí)上，越靠近組織結(jié)構(gòu)的頂端，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)將越來(lái)越難以衡量。因此，我們雖然承認(rèn)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是重要的、甚至是必要的，但由于其不可區(qū)分性，沒(méi)有誰(shuí)是不可或缺的。如果組織中存在很多不可或缺的領(lǐng)導(dǎo)，該組織則是低效甚至無(wú)效的。在一個(gè)有效組織中，兩個(gè)副總裁之間的差別很難分辨。

能走上領(lǐng)導(dǎo)職位的人通常都有一系列履歷來(lái)證明他們的能力、勝任力和決策力，使他們堅(jiān)信成功是他們能力、品質(zhì)和努力付出得到的回報(bào)。然而，成功學(xué)的研究并不能支持這一論斷。馬奇表示：“依據(jù)組織中的成功學(xué)研究，大多數(shù)組織中的成功人士，與其他行業(yè)并無(wú)不同，其獨(dú)特之處都是由于在生命早期做了兩個(gè)明智的決策：選擇父母和選擇性別，如果你選擇了男性并擁有成功的父母，那么你有更大的勝算成為成功的經(jīng)理人。”誠(chéng)然，這兩個(gè)因素不能厘清成功者和平庸者全部的差異，但不可否認(rèn)，它的解釋力比其他任何因素都強(qiáng)得多。

馬奇論領(lǐng)導(dǎo)角色：疏通管道與書(shū)寫(xiě)詩(shī)歌

由于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者“英雄化”傾向論斷的反對(duì)，馬奇著重強(qiáng)調(diào)往往被忽視的領(lǐng)導(dǎo)力“世俗化”層面。實(shí)際上，社會(huì)要正常運(yùn)轉(zhuǎn)，領(lǐng)導(dǎo)力是重要的。馬奇指出，領(lǐng)導(dǎo)力有兩個(gè)基本角色：疏通管道和書(shū)寫(xiě)詩(shī)歌——為保證日常任務(wù)效率做基礎(chǔ)工作的同時(shí)，不被結(jié)果所束縛，像詩(shī)人一樣欣賞人生，并傳播人生的樂(lè)趣。

平凡的勝任力、相互依賴的自主性、必要的冗員、不摻雜個(gè)體情感的相互信任，這些組織運(yùn)行的要素不大氣，不磅礴，不有趣，但他們是行之有效的。同樣，領(lǐng)導(dǎo)者也不需要一套合格領(lǐng)導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)的特質(zhì)與履歷，領(lǐng)導(dǎo)的核心同樣平凡而樸素，就像提供疏通水管服務(wù)的管道工，盡管趣味不足、魅力尚缺，卻是日常生活中不可缺少的成分。

領(lǐng)導(dǎo)的第一個(gè)核心是勝任力。勝任力是最重要的，它要求把工作交給懂的人來(lái)做。人人都有能力完成自己的工作，才能保證組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)。培養(yǎng)勝任力的途徑通常是避免主觀偏見(jiàn)，根據(jù)能力進(jìn)行任用和提拔?，F(xiàn)代管理理論給我們提出了新的建議：勞動(dòng)分工、專門化、常規(guī)化與崗位培訓(xùn)。

領(lǐng)導(dǎo)的第二個(gè)核心是主動(dòng)性。主動(dòng)性所描述的是系統(tǒng)自動(dòng)、高效地進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)，發(fā)生的問(wèn)題往往能夠及時(shí)得到解決。主動(dòng)性實(shí)現(xiàn)的途徑是建立健全的授權(quán)機(jī)制和忽略偏差。授權(quán)意味著留給下屬自由發(fā)揮的空間，大多數(shù)人看不到所有的事情。這帶來(lái)了不可避免的偏差，領(lǐng)導(dǎo)需要把握組織合理的偏差量。若要鼓勵(lì)主動(dòng)性，適當(dāng)?shù)暮雎云钍潜匾摹?/p>

領(lǐng)導(dǎo)的第三個(gè)核心是認(rèn)同感。認(rèn)同感意味著組織中的成員因?yàn)樽约涸诮M織所做的事以及作為組織中的一員而感到驕傲。組織中的每一位相互信任、相互鼓勵(lì)、風(fēng)雨同舟、榮辱與共。領(lǐng)導(dǎo)可以通過(guò)以下措施推動(dòng)認(rèn)同感：建立合作的組織文化；激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和效力；融合個(gè)人工作與組織努力；讓團(tuán)隊(duì)成員感受到來(lái)自外界的威脅。

領(lǐng)導(dǎo)的第四個(gè)核心是不引人注目的協(xié)調(diào)力。當(dāng)成員們擁有高效、迅速、低成本的協(xié)調(diào)力時(shí)，組織的運(yùn)轉(zhuǎn)才是有效的。要培養(yǎng)不引人注目的協(xié)調(diào)力，這可以通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化操作流程、信號(hào)與信息共享流動(dòng)、保持必要的冗員來(lái)達(dá)成。

以上這些平凡事物讓領(lǐng)導(dǎo)人走出了象牙塔，走入大眾的視線。不過(guò)這不是全部的領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)力能夠超越“世俗化”的層面，但其途徑是“詩(shī)化”，而非“英雄化”。在偉大的行動(dòng)和身份的驅(qū)使下，領(lǐng)導(dǎo)也需要有詩(shī)人的天賦，來(lái)為行動(dòng)找到意義。馬奇的信條是不給人實(shí)質(zhì)性的建議，但他還是給了一個(gè)建議：去讀一本經(jīng)典文學(xué)作品、念一首詩(shī)，并從中找到啟發(fā)。

當(dāng)認(rèn)清了組織運(yùn)行中的大部分事物都是基礎(chǔ)而平凡的，自己很難發(fā)現(xiàn)正在努力的事情有多大意義，領(lǐng)導(dǎo)未免自憐自艾、憤世嫉俗、感嘆自身之渺小。不過(guò)，塞萬(wàn)提斯的《堂吉訶德》給了我們解釋，主人公向唐·德·米蘭達(dá)如是描述自己：“你一定覺(jué)得我很瘋或者很傻，其實(shí)我既不瘋也不傻……所有的騎士都有其使命……既然我有幸成為一名游俠騎士，我就要盡自己的一切努力完成這些使命。”堂吉訶德并不是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的好樣板，但他對(duì)于偉大的行動(dòng)卻有著可供參考的獨(dú)到見(jiàn)解。大多數(shù)人行動(dòng)的理由是對(duì)行動(dòng)結(jié)果的期待，但堂吉訶德對(duì)結(jié)果不甚關(guān)心，他非常清楚地知道他是誰(shuí)，并因此采取行動(dòng)，他的至理名言是“我知道我是誰(shuí)”。堂吉訶德的人生觀區(qū)分了偉大的承諾與偉大的結(jié)果，他強(qiáng)調(diào)義務(wù)而非回報(bào)，強(qiáng)調(diào)身份而非結(jié)果。他用身份邏輯（Logic of appropriateness）取代了結(jié)果邏輯（Logic of consequences），這一點(diǎn)值得大部分領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)。如同堂吉訶德，領(lǐng)導(dǎo)不需要現(xiàn)實(shí)中代表成果的獎(jiǎng)牌來(lái)為信念辯護(hù)，而需要來(lái)自身份的光榮意志力使自己毫無(wú)保留的付出。

不過(guò)，領(lǐng)導(dǎo)者并不是下一個(gè)堂吉訶德，他需要在身份邏輯與結(jié)果邏輯中找到平衡。領(lǐng)導(dǎo)力需要強(qiáng)烈的結(jié)果主義導(dǎo)向來(lái)肯定功利主義，同時(shí)也需要源自其身份的熱情去為非功利主義辯護(hù)。正是這種“極度理性”與“自我欺騙”的纏繞，成為了領(lǐng)導(dǎo)力讓人敬畏的關(guān)鍵所在。

科學(xué)與人文之間

美國(guó)是科學(xué)至上的國(guó)度，因此馬奇強(qiáng)調(diào)人文。倘若來(lái)到人文底蘊(yùn)深厚的中國(guó)，馬奇興許就會(huì)拿出另一套論斷來(lái)弘揚(yáng)科學(xué)了。他鼓勵(lì)人們向堂吉訶德學(xué)習(xí)，并不是要人人都變成堂吉訶德，而是期望能在身份和結(jié)果的邏輯中尋求一種平衡。用他自己的話說(shuō)“在這個(gè)文化中，對(duì)這些人，我盡我之力把他們推向堂吉訶德。但萬(wàn)一他們都跑到堂吉訶德那一邊了，我大概要反方向把他們拉回來(lái)?！边@種自我認(rèn)知，正體現(xiàn)了知識(shí)分子在社會(huì)中應(yīng)有的價(jià)值。因此，聆聽(tīng)過(guò)馬奇的領(lǐng)導(dǎo)力課程，知其意忘其言，得其神棄其形，或許是正道。

鄭嫻婧：西安交通大學(xué)企業(yè)管理碩士研究生

席酉民：西安交通大學(xué)教授、西交利物浦大學(xué)執(zhí)行校長(zhǎng)

張曉軍：西交利物浦大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)與教育前沿研究院副院長(zhǎng)