邵春燕，劉曉燕，曹夢露

(1.山東財(cái)經(jīng)大學(xué)會計(jì)學(xué)院，山東濟(jì)南　250014；2.山東財(cái)經(jīng)大學(xué)燕山學(xué)院，山東濟(jì)南　250014)

我國文化企業(yè)跨國并購案例分析

——萬達(dá)并購AMC

邵春燕1,2，劉曉燕1，曹夢露1

(1.山東財(cái)經(jīng)大學(xué)會計(jì)學(xué)院，山東濟(jì)南250014；2.山東財(cái)經(jīng)大學(xué)燕山學(xué)院，山東濟(jì)南250014)

摘要：近年來，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷推進(jìn)，文化已經(jīng)成為各國合作與競爭中不可忽略的方面，文化企業(yè)發(fā)展也被提到國家戰(zhàn)略高度。并購成為近年來文化企業(yè)發(fā)展的主題，不論是國有報(bào)業(yè)集團(tuán)，還是民營影視企業(yè)，都在積極進(jìn)行資本運(yùn)作。與此同時(shí)，文化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的跨國并購數(shù)量也在持續(xù)增加。以文化企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展背景為起點(diǎn)，對萬達(dá)集團(tuán)并購美國AMC公司的收益和啟示進(jìn)行分析，并針對該案例的問題進(jìn)行討論與思考，從而為以后文化企業(yè)能夠成功進(jìn)行跨國并購提供參考。

關(guān)鍵詞：文化企業(yè)；跨國并購；萬達(dá)集團(tuán)；AMC公司

PDF獲?。?http://sxxqsfxy.ijournal.cn/ch/index.aspxdoi： 10.11995/j.issn.2095-770X.2016.06.012

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展，近年來文化已成為各國合作與競爭不可忽略的方面，文化企業(yè)發(fā)展也被提到國家戰(zhàn)略高度。隨著國家政策支持和文化企業(yè)發(fā)展的需要，并購成為近年來文化企業(yè)發(fā)展的主題，文化企業(yè)都在積極進(jìn)行資本運(yùn)作。同時(shí)，文化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的跨國并購數(shù)量也在持續(xù)增加。但目前很少有人研究文化企業(yè)的跨國并購行為，有必要對其進(jìn)行研究。本文以我國萬達(dá)并購美國AMC為例進(jìn)行文化企業(yè)跨國并購的案例分析，以期為我國文化企業(yè)成功進(jìn)行跨國并購提供啟示。

一、文化企業(yè)跨國并購的制度背景

2001年中國加入WTO，這為我國文化企業(yè)發(fā)展帶來了機(jī)遇。而發(fā)達(dá)國家文化企業(yè)的巨大競爭優(yōu)勢也使得我國文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)，我國文化企業(yè)發(fā)展迫在眉睫。我國也深刻認(rèn)識到文化企業(yè)發(fā)展的重要性，先后推出了一系列支持文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的政策，尤其是近些年關(guān)于鼓勵(lì)文化產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展的文件接連發(fā)布。如2009年的《文化產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃》和2010年的《關(guān)于金融支持文化產(chǎn)業(yè)振興和發(fā)展繁榮的指導(dǎo)意見》以及2011年的《中共中央關(guān)于深化文化體制改革、推動(dòng)社會主義文化大發(fā)展大繁榮若干重大問題的決定》等。

2012年2月，中共中央辦公廳、國務(wù)院辦公廳印發(fā)了《國家“十二五”時(shí)期文化改革發(fā)展規(guī)劃綱要》，指出要支持國內(nèi)文化企業(yè)對外投資和跨國經(jīng)營，推進(jìn)國內(nèi)外文化交流。鼓勵(lì)有管理能力和競爭優(yōu)勢的文化企業(yè)開展海外投資；鼓勵(lì)從事我國民族特色領(lǐng)域的文化企業(yè)積極拓展海外市場。2013年11月，中共十八屆三中全會通過了《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》，指出要培育外向型文化企業(yè)，支持文化企業(yè)到境外開拓市場，同時(shí)積極吸收國外優(yōu)秀文化成果和有利于我國文化發(fā)展的人才、技術(shù)和經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)。2014年9月，財(cái)政部發(fā)布《關(guān)于編報(bào)2015年中央文化企業(yè)國有資本經(jīng)營預(yù)算支出項(xiàng)目計(jì)劃的通知》，支持具有競爭優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢和經(jīng)營管理能力的中央文化企業(yè)境外投資,通過新設(shè)、并購等方式在境外設(shè)立文化企業(yè)或取得文化企業(yè)所有權(quán)、控制權(quán)或經(jīng)營管理權(quán)；與國外有實(shí)力的文化機(jī)構(gòu)進(jìn)行項(xiàng)目合作,推動(dòng)文化產(chǎn)品和服務(wù)出口,開拓國際市場。

自國家將文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展提到戰(zhàn)略高度，大量資本開始關(guān)注、看好以及注入到文化產(chǎn)業(yè)，推動(dòng)了文化產(chǎn)業(yè)投融資和并購的快速興起。同時(shí)文化產(chǎn)業(yè)也在積極爭取有關(guān)部門支持，如在保險(xiǎn)、信貸、外匯管理、稅收、法律保障等方面，給出口文化產(chǎn)品和文化服務(wù)提供支持，為文化企業(yè)拓展國際市場、增強(qiáng)國際競爭力提供必要條件。近年來，中國工商銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行等也在大力支持文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展，愿意為文化產(chǎn)業(yè)兼并重組和文化體制改革提供并購貸款等金融服務(wù)，協(xié)助文化部打造全國性的重點(diǎn)文化產(chǎn)業(yè)，幫助其做強(qiáng)做大，并積極運(yùn)用全方位的國際化金融服務(wù)幫助我國文化產(chǎn)業(yè)“走出去”。

二、并購雙方簡介及并購歷程梳理

(一)并購雙方簡介

1.并購方——中國萬達(dá)集團(tuán)

萬達(dá)集團(tuán)1988年成立，總部設(shè)在山東省東營市，是一家民營企業(yè)。2014年，企業(yè)資產(chǎn)達(dá)到5341億元，收入2424.8億元，已形成萬達(dá)商業(yè)、文化旅游、電子商務(wù)、連鎖百貨四大產(chǎn)業(yè)。萬達(dá)集團(tuán)從2005年開始投資文化產(chǎn)業(yè)。2012年底，萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)正式在北京成立，是中國文化產(chǎn)業(yè)投資額最大的文化旅游企業(yè)集團(tuán)，注冊資金50億元，資產(chǎn)490億元，2014年收入341億元，旗下包括電影制作、發(fā)行、院線、電影科技娛樂等多個(gè)產(chǎn)業(yè)。其中，文化旅游產(chǎn)業(yè)收入增速超過房地產(chǎn)收入增速，旅業(yè)收入達(dá)到75.1億元，影視收入達(dá)4.3億元，文化旅游已成為萬達(dá)新的支柱產(chǎn)業(yè)。

2.被并購方——美國AMC影院公司

美國AMC院線1920年成立，AMC院線全稱為American Multi-Cinema，也叫AMC娛樂公司，是全球第二大院線集團(tuán)。AMC相對于美國其他各大院線的成功之處在于創(chuàng)新。AMC首推多廳電影院。1969年AMC建造了世界上首家六廳影院。經(jīng)過40多年發(fā)展，AMC公司先后創(chuàng)建了七廳、八廳以及更多廳的影院。除此之外，AMC還有很多院線史上的第一次：在影院中首次引入體育館的階梯式座椅，以確保每位觀影者的視線都不受阻礙；扶手設(shè)成可調(diào)整模式，將扶手抬起來就能變成情侶座；為了方便觀影者放置飲料，在座椅的扶手上增設(shè)一個(gè)杯托等。截止到2011年，AMC以其擁有的5048塊銀幕成為美國第二大院線集團(tuán)，僅次于第一位的帝王娛樂集團(tuán)。

(二)并購歷程梳理及后續(xù)追蹤

2010年上半年，萬達(dá)開始與AMC的股東和管理層就并購相關(guān)事務(wù)進(jìn)行交涉。2012年3月，并購項(xiàng)目信息得到中國發(fā)改委確認(rèn)。經(jīng)過兩年談判，2012年5月21日，雙方在北京簽訂并購協(xié)議。2012年7月26日，該并購獲得中美兩國相關(guān)部門所必需的審核批準(zhǔn)。2012年8月30日，王健林接管AMC。2012年9月4日，萬達(dá)集團(tuán)正式宣布已成功完成對AMC的并購。這次并購的成功，預(yù)示著萬達(dá)將擁有全球第二大和亞洲第一大的院線資源。而AMC則在被收購一年后即2013年在紐交所上市并成功融資4億美元。萬達(dá)院線也于2015年1月在深交所上市。2015年12月，AMC以1.27億美元收購了連鎖影院Starplex Cinemas。2016年3月3日，AMC跟卡麥克影業(yè)簽訂收購協(xié)議，將以11億美元收購美國連鎖影院卡麥克影業(yè)并將成為美國最大的院線經(jīng)營者。萬達(dá)也因此在中美兩個(gè)全球最大的電影院線市場都占據(jù)第一，而且形成全球最大、分布最廣的電影院線渠道網(wǎng)絡(luò)。

三、萬達(dá)并購AMC的利益

(一)是萬達(dá)成功進(jìn)軍國際市場的標(biāo)志

2010年，萬達(dá)集團(tuán)制定了10年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，準(zhǔn)備進(jìn)軍國際市場。萬達(dá)成功并購AMC，是中國娛樂事業(yè)向美國好萊塢以及北美洲整體電影發(fā)行市場所邁出最大的一步，萬達(dá)成為中國第一家進(jìn)入美國電影發(fā)行院線的公司。這是萬達(dá)首次在中國以外的地區(qū)進(jìn)行投資，同時(shí)也是我國民營企業(yè)進(jìn)行的一次最大規(guī)模的海外并購，標(biāo)志著萬達(dá)在向國際市場進(jìn)軍方面打開了新的一頁。自萬達(dá)完成對AMC的并購以來，萬達(dá)繼續(xù)走國際化道路，不斷開拓海外業(yè)務(wù)。2013年5月萬達(dá)正式并購香港上市公司恒力地產(chǎn)，后改名萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)。2013年萬達(dá)以3.2億英鎊收購圣汐近92%的股權(quán)，同年在英國投資倫敦豪華酒店。萬達(dá)集團(tuán)正一步步走向世界。

(二)提高了萬達(dá)的國際知名度和市場競爭力

AMC影院是世界第二大的院線集團(tuán)，院線遍布世界各地，其在世界上的知名度顯而易見。而萬達(dá)此次并購AMC，總耗資金額31億元，這是中國跨國并購史上的首例。并購AMC后，萬達(dá)將擁有全球票房10%左右的市場份額。因此，萬達(dá)并購AMC會大大提升萬達(dá)在國際上的知名度。萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)是目前中國最大的文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，其旗下的萬達(dá)院線是亞洲排名第一的院線。萬達(dá)完成對AMC的并購后，又同時(shí)擁有了世界排名第二的AMC院線，進(jìn)而成為全球規(guī)模最大的電影院線運(yùn)營商，增強(qiáng)了其市場競爭力。

(三)有利于學(xué)習(xí)AMC的成功經(jīng)驗(yàn)

AMC院線經(jīng)歷90年的發(fā)展成為世界第二大院線集團(tuán)。AMC院線之所以成功在于其不斷創(chuàng)新。萬達(dá)目前雖然是亞洲排名第一，但走向世界前列，還有較長的路要走。我國人口眾多，隨著生活水平提高，觀影人數(shù)也越來越多，萬達(dá)可以借鑒AMC的成功經(jīng)營、管理經(jīng)驗(yàn)，挖掘潛在資源。2015年，萬達(dá)院線曾組織員工赴美國AMC進(jìn)行學(xué)習(xí)交流，以提高萬達(dá)院線的管理水平，改善萬達(dá)的經(jīng)營模式，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)更高的收益。

(四)有助于萬達(dá)從地產(chǎn)到文化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

萬達(dá)是中國著名的商業(yè)地產(chǎn)公司，但目前我國出臺了很多房地產(chǎn)相關(guān)政策對其進(jìn)行管制，因此房地產(chǎn)業(yè)的未來具有較大的不確定性。雖然目前地產(chǎn)是萬達(dá)的支柱產(chǎn)業(yè)，但為了萬達(dá)的長遠(yuǎn)發(fā)展，萬達(dá)在2010年制定了未來十年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，計(jì)劃到2020年商業(yè)地產(chǎn)收入比重調(diào)整到總收入比重的50%以下，提高文化和旅游的收入比重。如今，萬達(dá)擁有亞洲第一大萬達(dá)院線，在完成對AMC的并購后，同時(shí)又擁有世界第二大院線，這與萬達(dá)的戰(zhàn)略規(guī)劃相一致。因此，這次并購將推動(dòng)萬達(dá)從地產(chǎn)到文化轉(zhuǎn)型。

四、案例啟示

萬達(dá)成功并購AMC，是我國民營企業(yè)在美國最大的一起并購，也是截至當(dāng)時(shí)中國文化產(chǎn)業(yè)最大的海外并購，是一次“震驚世界”的跨國投資。對我國其它文化企業(yè)的跨國并購有一定的啟示意義。

(一)要有明確的跨國并購目標(biāo)

企業(yè)在決定進(jìn)行跨國并購之前，必須要慎重地選擇符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的并購目標(biāo)。萬達(dá)在2010年制定了10年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，計(jì)劃利用10年的時(shí)間從地產(chǎn)轉(zhuǎn)型到文化產(chǎn)業(yè)，此次萬達(dá)將AMC院線作為其并購目標(biāo)，符合其做一流文化產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，文化企業(yè)在跨國并購之前，必須明確跨國并購的目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭優(yōu)勢是否一致，謹(jǐn)慎選擇并購目標(biāo)。

(二)要選擇恰當(dāng)?shù)目鐕①彆r(shí)機(jī)

萬達(dá)此次跨國并購能夠成功重要的一條就是：機(jī)會來臨時(shí)，選擇了恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)。一方面，此次并購符合我國文化產(chǎn)業(yè)“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略的要求，要使文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展為支柱產(chǎn)業(yè)，因此萬達(dá)能很快獲得政府批準(zhǔn)；另一方面，AMC近年來的經(jīng)營狀況和財(cái)務(wù)狀況不是很好，甚至是連續(xù)虧損，負(fù)債累累，而且AMC此前也曾想上市但未成功，如此高的負(fù)債率給AMC些許壓力，這使得萬達(dá)在并購談判時(shí)處于有利地位。近些年，許多國內(nèi)企業(yè)欲開展海外投資，但大部分都沒有成功，除了一些客觀原因外，主要是時(shí)機(jī)選擇不恰當(dāng)。如2011年中興、華為在美國投資遇阻。中興和華為選擇在美國大選期間進(jìn)行投資，顯然美國眾議院情報(bào)委員會對中興和華為提出進(jìn)行安全調(diào)查，從而造成中興和華為的投資遇阻。因此，企業(yè)在跨國并購前必須謹(jǐn)慎選擇并購時(shí)機(jī)。

(三)要注意規(guī)避國際貿(mào)易壁壘

為了順利完成跨國并購，中國企業(yè)應(yīng)在取得政府鼓勵(lì)與支持的基礎(chǔ)上，充分了解對方所在國的貿(mào)易規(guī)則，有效規(guī)避貿(mào)易壁壘。萬達(dá)此次并購資金來源主要是銀行貸款，包括人民幣并購貸款和通過“內(nèi)保外貸”方式獲得的美元貸款。有關(guān)政策規(guī)定：并購貸款不能超過并購金額的一半。通過“內(nèi)保外貸”方式可以巧妙地回避該政策。內(nèi)保外貸首先由境內(nèi)企業(yè)向境內(nèi)分行申請開立擔(dān)保函，再由境內(nèi)分行出具擔(dān)保函給離岸中心，最后離岸中心收到擔(dān)保函之后發(fā)放貸款給境外企業(yè)。此次海外并購，萬達(dá)得到了政府的鼓勵(lì)和支持，有效規(guī)避了國際貿(mào)易壁壘，因此能快速獲得貸款。

(四)要注重企業(yè)文化整合

萬達(dá)并購AMC之后，AMC的管理層和經(jīng)營團(tuán)隊(duì)都沒有發(fā)生變化，萬達(dá)尊重美國的市場準(zhǔn)則和公司治理規(guī)則，尊重AMC的企業(yè)文化和管理團(tuán)隊(duì)，而且實(shí)施更有效的激勵(lì)制度，提高AMC的盈利能力，為AMC的客戶和股東創(chuàng)造更多價(jià)值。也就是說，萬達(dá)對AMC的并購在常規(guī)的并購規(guī)則基礎(chǔ)上又采取了保留的戰(zhàn)略，充分考慮了不同企業(yè)文化的優(yōu)勢，兼容并包。因此對萬達(dá)來說這次并購也省去了文化整合的壓力。

五、案例討論與思考

萬達(dá)集團(tuán)目前的支柱產(chǎn)業(yè)是商業(yè)地產(chǎn)，文化產(chǎn)業(yè)只是其2012年成立的一個(gè)集團(tuán)子公司。既然要跨國發(fā)展，萬達(dá)完全可以繼續(xù)做他們已經(jīng)熟悉的商業(yè)地產(chǎn)業(yè)，為什么會選擇文化企業(yè)？其次，在眾多的文化企業(yè)中，以31億美元的價(jià)格完全可以購買一個(gè)經(jīng)營狀況、財(cái)務(wù)狀況都較好的企業(yè)，為什么會選擇經(jīng)營衰退、財(cái)務(wù)狀況不佳的AMC為并購對象？最后，萬達(dá)雖然現(xiàn)在發(fā)展速度快、財(cái)務(wù)狀況好，但這31億美元的并購資金對萬達(dá)來說也確實(shí)是一筆巨款，萬達(dá)如何籌集到這筆巨款？

(一)萬達(dá)為什么選擇文化企業(yè)？

萬達(dá)投資院線業(yè)務(wù)是其做文化產(chǎn)業(yè)的起點(diǎn)。雖然說在并購AMC之前，萬達(dá)的院線業(yè)務(wù)是亞洲第一，但在萬達(dá)的所有產(chǎn)業(yè)里面，文化產(chǎn)業(yè)并不是其支柱產(chǎn)業(yè)，商業(yè)地產(chǎn)才是其支柱產(chǎn)業(yè)。商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展有自身的弊端：一是不能提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流，二是具有行業(yè)周期。而AMC的巨大資源可以使得萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)比重上升，有助于實(shí)現(xiàn)其2020年的戰(zhàn)略規(guī)劃。

(二)萬達(dá)為什么選擇AMC？

萬達(dá)并購AMC是萬達(dá)開啟國際化戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)性開端，此后可以將整合后的AMC作為其跨國并購的平臺，在歐美電影市場進(jìn)一步實(shí)施擴(kuò)張。同時(shí)，可以提高萬達(dá)的國際知名度和國際市場份額。AMC影院是世界第二大院線，院線遍布世界各地，其在全球的地位顯而易見。而萬達(dá)此次并購AMC，總耗資金額31億元，這在中國的跨國并購史上尚屬首例。萬達(dá)并購AMC這樣一個(gè)極具影響力的國際品牌，等于在國際舞臺上做了一次巨大的廣告，大大提高了萬達(dá)的國際影響力；而且，可以加快萬達(dá)院線上市進(jìn)程。自2005年以來，萬達(dá)院線經(jīng)過多年快速發(fā)展雖已成為亞洲第一大院線集團(tuán)，但一直沒有獲得上市資格。并購AMC后，萬達(dá)擁有了約全球10%的票房市場份額，成功于2015年1月在深交所上市。最后，可以增加萬達(dá)爭取進(jìn)口電影發(fā)行牌照的籌碼。2012年，中美雙方達(dá)成相關(guān)協(xié)議：中國每年進(jìn)口大片的配額由20部提高到34部。并將頒發(fā)繼華誼兄弟、博納影業(yè)的第三個(gè)進(jìn)口電影牌照，并強(qiáng)調(diào)將由有實(shí)力的民營院線獲得第三張牌照。因此，此次萬達(dá)并購AMC，可能會為萬達(dá)獲得這第三個(gè)進(jìn)口電影牌照增加籌碼。

(三)萬達(dá)巨額并購資金如何籌集？

萬達(dá)雖然是全球第二大不動(dòng)產(chǎn)企業(yè)，但31億美元對萬達(dá)來說也是一筆巨額投資。萬達(dá)如何籌集這筆并購資金呢？萬達(dá)是中國在銀行授信最高的民營企業(yè)。萬達(dá)與國內(nèi)四大商業(yè)銀行和中國進(jìn)出口銀行都簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，當(dāng)萬達(dá)跨國并購業(yè)務(wù)需要資金時(shí)，他們都會依照協(xié)議內(nèi)容對其提供資金支持。此次萬達(dá)跨國并購所需資金就主要來源于銀行貸款，一部分是這些銀行的人民幣并購貸款，另一部分則是通過“內(nèi)保外貸”方式獲得的美元貸款。

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[學(xué)術(shù)編輯李強(qiáng)]

[責(zé)任編輯朱毅然]

Case Analysis of Chinese Cultural Enterprises’ Cross-border M&A—Wanda M&A AMC

SHAOChun-yan1,2，LIUXiao-yan1，CAOMeng-lu1

(1.SchoolofAccountancy,ShandongUniversityofFinanceandEconomics，Jinan250014，China;2.YanshanCollegeofShandongUniversityofFinanceandEconomics,Jinan250014，China)

Abstract：In recent years, with the advancement of economic globalization, culture has become the non-negligible aspect in cooperation and competition among countries. The development of cultural enterprises is also mentioned to the height of the national strategy. M&A has become the subject of cultural enterprises’ development in recent years. Whether state-owned newspaper groups, or private film enterprises, are all operate capital actively. At the same time, the number of cross-border M&A continues to increase in the field of cultural industry. This paper takes the developmental background of cultural enterprises at the present stage as the starting point, and then analyses the benefits and enlightenment of the Wanda Group M&A AMC company of the United States, finally gives some discussion and thinking about the problem of this case, in order to provide a powerful reference for the following cultural enterprises to succeed in cross-border M&A.

Key words：Cultural enterprises; Cross-border M&A; Wanda Group; AMC company

收稿日期：2016-01-05;修回日期：2016-03-11

基金項(xiàng)目：國家社會科學(xué)基金一般項(xiàng)目(15BGL065)

作者簡介：邵春燕，女，山東成武人，山東財(cái)經(jīng)大學(xué)會計(jì)學(xué)院副教授，公司財(cái)務(wù)研究中心研究員，碩士研究生導(dǎo)師，管理學(xué)博士、博士后，主要研究方向：公司財(cái)務(wù)；劉曉燕，女，山東日照人，山東財(cái)經(jīng)大學(xué)會計(jì)學(xué)院碩士研究生；曹夢露，女，山東濟(jì)南人，山東財(cái)經(jīng)大學(xué)會計(jì)學(xué)院本科生。

中圖分類號：F831.6

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：2095-770X(2016)06-0050-04

■區(qū)域經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展研究