文/于靜平

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試述企業(yè)并購后的財務整合及其完善

文/于靜平

摘要：企業(yè)并購之后，財務整合的效果在很大程度上對并購活動最終的成敗產(chǎn)生直接影響。目前，我國企業(yè)的并購活動中，重并購輕整合的問題較為普遍，導致企業(yè)很難真正通過并購活動實現(xiàn)價值提升。財務整合作為并購活動后的一項基礎性整合工作，是整合過程中的核心環(huán)節(jié)，是決定財務協(xié)同效應能夠順利體現(xiàn)的關鍵點。鑒于此，企業(yè)在完成并購活動之后需要高度重視財務整合工作。

關鍵詞：企業(yè)；并購；財務整合

隨著經(jīng)濟一體化程度的不斷加深，越來越多的企業(yè)希望通過并購活動來實現(xiàn)對目標企業(yè)經(jīng)濟行為的控制，成為企業(yè)組合的有一種重要運行模式。兼并、收購是企業(yè)并購的兩個主要概念。兼并體現(xiàn)一個企業(yè)對另一個企業(yè)的完全吞并，是一種整體兼并概念。收購指的是一個企業(yè)對另一個企業(yè)資本控制權的掌握，是一種控股目的?，F(xiàn)代企業(yè)逐步形成了規(guī)范的制度體系，兼并、收購往往同時進行，形成并購效應。并購整合主要體現(xiàn)的是并購企業(yè)、目標企業(yè)之間的相互協(xié)調，以便發(fā)揮出更大的發(fā)展?jié)摿?。并購整合的主要目標在于通過將目標企業(yè)、并購企業(yè)之間的資產(chǎn)債務、組織架構、生產(chǎn)運營、目標戰(zhàn)略、人力資源等方面內容相互匹配，激發(fā)出更大的市場競爭力，力爭實現(xiàn)并購增值?？梢哉f，企業(yè)并購已經(jīng)成為經(jīng)濟發(fā)展的必然產(chǎn)物，企業(yè)利用并購完成重組活動，進而實現(xiàn)資源的有效配置和高效率利用，實現(xiàn)并購企業(yè)與目標企業(yè)的優(yōu)勢互補，提高對經(jīng)濟發(fā)展的適應能力。

一、企業(yè)并購后財務整合的主要風險

（一）不確定性

在企業(yè)的并購活動中，存在著各種類型的不確定因素。從宏觀角度來說，不確性因素主要涵蓋國家經(jīng)濟政策、經(jīng)濟周期性波動、利率變動、匯率變動、通貨膨脹水平等等；從微觀角度來說，不確定性因素主要涵蓋并購企業(yè)經(jīng)濟變化、籌資策略、資金變動、目標企業(yè)收購價值變動等等。除此之外，企業(yè)內外部所面臨著的經(jīng)營戰(zhàn)略、技術發(fā)展、資產(chǎn)結構、人員構成、法律環(huán)境等因素，都會給并購之后的財務整合工作帶來一系列或大或小的影響，導致同企業(yè)預期的并購效果產(chǎn)生差異，甚至給企業(yè)并購過程中帶來財務風險。鑒于比，企業(yè)并購后的財務整合工作是一項綜合性工作，需要考慮得更加全面和嚴謹。

（二）信息不對稱性

企業(yè)進行并購的過程中，由于種種內外部原因，信息不對稱性仍然存在。如果企業(yè)并購的目標企業(yè)還未上市，那么由于非上市公司本身的財務信息披露體系不健全，導致并購企業(yè)難以全面知悉目標企業(yè)的整體財務狀況，尤其是資產(chǎn)負債情況，導致對目標企業(yè)財務信息的真實性、完整性、全面性把握不準確，甚至一些目標企業(yè)本身存在未了結訴訟也未能在財務報表附注中進行披露。如果并購企業(yè)不能精準把握目標企業(yè)的資產(chǎn)結構、負債規(guī)模、盈利水平、運營特點，那么價值風險發(fā)生的可能性就會陡然增加。如果企業(yè)并購的目標企業(yè)已經(jīng)上市，如果對其資產(chǎn)質量、并購后人員結構、潛在負責、產(chǎn)品市場占有率等因素把握不當，企業(yè)并購之后進行財務整合的難度就會比較大，容易導致整合失敗。如果并購企業(yè)通過要約方式開展對目標企業(yè)的并購，目標企業(yè)的管理層為了從這一過程中謀取更多個人利益，很有可能隱瞞自身的實際經(jīng)營狀況，以便并購企業(yè)難以準確了解目標企業(yè)的盈利水平、負債規(guī)模、專利情況，也就難以對并購企業(yè)做出最客觀的價值估計，最終導致并購企業(yè)由于信息錯誤而出現(xiàn)決策失誤，不僅增加了并購成本，還有可能給并購企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展帶來致命打擊。由此可見，信息不對稱性是企業(yè)并購后進行財務整合的重要風險產(chǎn)生源頭。

（三）目標企業(yè)價值評估風險

首先，從財務報表的角度來分析，并購企業(yè)往往需要憑借目標企業(yè)的財務報表對其財務狀況、現(xiàn)金流量、經(jīng)營成果等信息進行全面把握與評估。然而，一些目標企業(yè)為了特殊目的，往往那個會在會計政策、會計估計等具有操作空間的領域對財務報表中某些核心數(shù)據(jù)進行不當修改，不向并購企業(yè)提供自身真是的財務會計信息，導致并購企業(yè)很難客觀估計出目標企業(yè)的真實價值和潛在盈利能力，容易出現(xiàn)高估目標企業(yè)價值，導致并購成本虛高的問題。其次，從價值評估的角度來分析，內部收益率法、重置成本法、市盈率法、貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法等是企業(yè)進行價值評估的主流方式，中介機構在對目標企業(yè)進行價值評估過程中，如果選擇了不恰當?shù)脑u估方法，就有可能造成評估結果同真實情況出現(xiàn)較大幅度的偏離，導致評估結果失真。最后，資本市場的完善程度，也會對目標企業(yè)價值評估參數(shù)選擇造成影響，從而影響最終的企業(yè)價值評估結果。

二、完善企業(yè)并購后財務整合的措施

（一）推行財務負責人委派制

并購企業(yè)應當實施財務負責人委派制，從而高效推行并購企業(yè)的財務管理模式，更好地執(zhí)行并購企業(yè)所制定的財務管理制度。在完成并購流程之后，并購企業(yè)應當向目標 企業(yè)派駐專門的財務負責人，切實參與到目標企業(yè)的會計核算、財務管理工作之中，對目標企業(yè)的經(jīng)營決策負責。從本質上來看，財務負責人委派制度是企業(yè)管理權和經(jīng)營權相分離的產(chǎn)物，最根本目的是保護并購企業(yè)的合法權益。鑒于此，并購企業(yè)需要選擇選拔、任命、考核自身的財務負責人，杜絕財務負責人同企業(yè)總經(jīng)理之間串通的可能，提高企業(yè)所有者對經(jīng)營管理的監(jiān)督力度。從現(xiàn)代企業(yè)財務管理制度來看，企業(yè)決策權、執(zhí)行權、監(jiān)督權應當遵循分離原則，提高決策效率，從而增強企業(yè)的綜合協(xié)調能力。財務負責人需要充分代表企業(yè)所有者的權益，盡職完成財務監(jiān)督工作是其基本職能，在并購活動中，需要強化產(chǎn)權約束理念，對并購母子公司共同負責。

（二）推行全面預算管理和動態(tài)化監(jiān)控措施

隨著現(xiàn)代企業(yè)管理制度的不斷深化，全面預算管理已經(jīng)成為企業(yè)管理的重要方法，通過將預算編制、審核、執(zhí)行、監(jiān)控、評價等環(huán)節(jié)進行整合，達到發(fā)揮母子公司的協(xié)同效應的管理目標。企業(yè)可以在實施全面預算管理的基礎上，對經(jīng)營活動、財務活動實施全面動態(tài)監(jiān)控，嚴防財務風險和經(jīng)營風險的出現(xiàn)。具體來說，首先并購企業(yè)需要強化對資金的籌劃與控制，防止出現(xiàn)支付風險。通過對資金占用情況進行分析，科學確定應收賬款、存貨的基本規(guī)模，盤活流動資產(chǎn)存量，達到優(yōu)化流動資金結構的目的。其次，還應當推行應收賬款責任制，將信用風險控制在合理水平。并購企業(yè)應當對應收賬款采取“誰形成，誰負責”的原則，根據(jù)應收賬款賬齡和逾期情況，通過崗位處罰、行政處分等不同手段強化對應收賬款的清收與管理。最后，企業(yè)在完成并購活動之后，還應完善自身的對外投資決策流程，針對重大投資決策，還應該實施相應的責任制度，防止做出未經(jīng)嚴格論證的重大投資決策，給企業(yè)帶來危機。對達成初步合作協(xié)議的經(jīng)濟業(yè)務，應當對其未來盈利水平、經(jīng)營風險進行合理評估，并報送企業(yè)財務負責人、企業(yè)領導層審核。

（三）嚴格防范企業(yè)并購定價風險

所謂企業(yè)并購定價風險，是指需要采取針對性措施對目標企業(yè)的價值評估和與之相關的價格談判進行科學把握，從而防止目標企業(yè)估值同實際市場價值產(chǎn)生重大偏離。從目標企業(yè)價值評估的角度來看，并購企業(yè)要全面、充分認識目標企業(yè)的財務報表，對財務報表中的重要數(shù)據(jù)要進行詳實的調查、審核與評價，防止由于人為因素或采用不恰當會計估計，導致目標企業(yè)財務信息缺乏真實性。另外，單純停留在對目標企業(yè)財務報表分析的基礎上還不夠，還需要進行相關市場調查，以分析目標企業(yè)真實的財務狀況，判斷是否存在財務陷阱。并購企業(yè)需要建立健全針對不同類型目標企業(yè)的價值評估方法體系，尤其需要對目標企業(yè)的財務、人力、戰(zhàn)略等領域進行詳實的調查和客觀的評價，以便選擇更加合理的評估參數(shù)。在價格談判領域，還需重視對商務談判人才的培養(yǎng)，從而增加談判過程中的優(yōu)勢，以相對較低的價值完成企業(yè)并購。

三、結語

企業(yè)完成并購流程并不代表結束，而是財務整合的開始。隨著并購市場的愈演愈烈，更多的企業(yè)應當深入思考如何通過并購后的財務整合工作，達到提高財務協(xié)同效應的目標，從而真正能夠通過并購，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴張、資源優(yōu)勢互補、提高資金利用效率，從而真正降低成本，提高市場占有率。并購后的財務整合工作應當被提升到資本經(jīng)營的高度來看，幫助企業(yè)實現(xiàn)價值最大化，而不僅僅滿足于規(guī)模的擴大這一表面成果。鑒于此，企業(yè)應當不斷探索出適合自身經(jīng)營狀況的并購后財務整合策略，提高財務運作的規(guī)范性，嚴格控制財務風險，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造條件。

參考文獻：

［1］杜悅誠，劉超宇.論企業(yè)并購財務資源整合［J］.中外企業(yè)家，2013，3：136-137.

（作者單位：黑龍江省八五九農(nóng)場）

上接（第30頁）

依據(jù)各部門生產(chǎn)運輸?shù)膶嶋H情況積極參與企業(yè)預算的控制和編制工作。只有企業(yè)內部形成一種積極參與預算管理的意識，員工才會真正認識到預算對于企業(yè)的重要程度，才能易于被接受，管理更加容易執(zhí)行。比如武漢鐵路運輸企業(yè)最近幾年來扭虧為盈，便是通過充分調動企業(yè)各級部門積極參與預算管理，講責任具體化，將工作任務分解細化，提高了工作效率，提升了企業(yè)的整體經(jīng)濟效益。

（三）重視鐵路運輸企業(yè)預算編制工作

鐵路運輸企業(yè)預算管理編制工作是企業(yè)進行管理的基礎，因此企業(yè)必須重視預算編制工作。首先，鐵路運輸企業(yè)在進行預算編制時，必須聘用了解企業(yè)情況，有豐富的預算編制經(jīng)驗并具備一定職業(yè)素質的工作人員來完成企業(yè)的預算編制，以保證所編制的預算符合企業(yè)發(fā)展要求，從而有助于鐵路運輸企業(yè)健康發(fā)展。其次，要重視企業(yè)對年度中各項事項的預算編制工作。必須對企業(yè)準備進行的各個工作進行審核、評估，最終編制合適的預算方案，確保預算的科學性、公平性和合理性。最后，要重視預算編制完成的審核工作，認識審查預算編制，及時發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的問題和不科學之處并進行分析改正，從而降低鐵路運輸企業(yè)的財務風險。

（四）建立科學的考核機制

鐵路運輸企業(yè)還需要建立科學的考核機制，評估企業(yè)預算執(zhí)行情況，并建立相應的獎罰措施，確保預算考核機制的嚴肅性。對于企業(yè)預算執(zhí)行情況，企業(yè)應該定期進行考核，對預算完成情況好的單位給予獎勵，對于完成不好的單位進行懲罰。在進行預算考核時，必須建立明確的標準，從而合理反映出各個部門預算管理目標完成情況，保證考核的公平性。比如企業(yè)可以采用KPI指標或者平衡計分卡等作為考核指標進行考核，確保企業(yè)考核確實落實，從而提高企業(yè)的管理水平。

三、結論

預算管理對于鐵路運輸企業(yè)發(fā)展至關重要，鐵路運輸企業(yè)實行預算管理有助于其建立現(xiàn)代化企業(yè)制度，推動企業(yè)自身改革和發(fā)展，從而實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。鐵路運輸企業(yè)應該從企業(yè)收入、總支出、營銷、工資、基建、能源節(jié)約、設備大修、設備改造、籌集資金以及財務預算等方面進行預算管理。企業(yè)應該建立健全預算管理體系，樹立全員積極參與企業(yè)預算管理意識，重視企業(yè)預算編制工作，建立科學的考核機制，獎罰分明，充分發(fā)揮預算管理作用，提升企業(yè)管理水平，推進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

［1］馬涇渭.對鐵路運輸企業(yè)實施預算管理的思考［J］.財政監(jiān)督，2010（05）.

（作者單位：齊齊哈爾齊車物業(yè)有限責任公司）