史慶東

摘 要 本文對(duì)國(guó)有集團(tuán)現(xiàn)狀及國(guó)有集團(tuán)混合所有制改革過(guò)程中存在的問(wèn)題進(jìn)行了分析，并提出了促進(jìn)國(guó)有集團(tuán)混合所有制改革的相關(guān)建議，希望能對(duì)未來(lái)國(guó)有集團(tuán)的發(fā)展有所裨益。

關(guān)鍵詞 國(guó)有企業(yè) 混合所有制 建議

一、國(guó)有集團(tuán)現(xiàn)狀概述

從我國(guó)國(guó)有集團(tuán)發(fā)展歷程來(lái)看，國(guó)有集團(tuán)受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響較大，嚴(yán)重缺乏市場(chǎng)化發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)，在發(fā)展理念和行為上存在過(guò)于保守或過(guò)于激進(jìn)的問(wèn)題，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

第一，組織結(jié)構(gòu)存在缺陷。絕大多數(shù)國(guó)有集團(tuán)是由行政機(jī)構(gòu)改制形成，故管理仍處于行政隸屬關(guān)系階段，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范性較差。[1]同時(shí)大量集團(tuán)企業(yè)自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力較弱，無(wú)法有效發(fā)揮投資中心和集團(tuán)主導(dǎo)的作用。

第二，管理體制規(guī)范性有待加強(qiáng)。國(guó)有企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中，無(wú)法結(jié)合市場(chǎng)環(huán)境、行業(yè)特征、產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)與自身實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況來(lái)制定未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)范內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)，這直接導(dǎo)致內(nèi)部綜合協(xié)調(diào)能力下降。雖然總公司與子公司間有明確的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，但受制于行政管理模式，內(nèi)部制度的可執(zhí)行力大打折扣。

第三，經(jīng)營(yíng)效率不足。與民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)相比，國(guó)有集團(tuán)在管理理念和技術(shù)更新等方面與其相距甚遠(yuǎn)，導(dǎo)致國(guó)有集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)效益大大低于同等規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)，但它卻占用了大量的經(jīng)濟(jì)資源，造成了資源浪費(fèi)。同時(shí)，由于出資人缺位的問(wèn)題始終得不到解決，使對(duì)國(guó)有集團(tuán)的前瞻性較弱，管理者難以具備長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展眼光，進(jìn)一步加劇了過(guò)度投資、抵消投資等問(wèn)題的發(fā)生。

第四，市場(chǎng)化程度不足。如今大部分國(guó)有集團(tuán)子公司對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的適應(yīng)能力已經(jīng)大幅加強(qiáng)，然而由于尚未真正觸動(dòng)國(guó)有制的根基，因此國(guó)有集團(tuán)尚未真正實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化。一方面，國(guó)有企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)仍局限于不完全產(chǎn)品市場(chǎng)的交易層次內(nèi)，另一方面，國(guó)家對(duì)國(guó)有集團(tuán)進(jìn)行傾斜性經(jīng)濟(jì)資源注入或救助陷入經(jīng)營(yíng)困難的國(guó)有企業(yè)，這種形態(tài)對(duì)市場(chǎng)化造成了嚴(yán)重破壞，不利于資源的優(yōu)化配置和實(shí)現(xiàn)調(diào)整國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局的目標(biāo)。[2]

二、國(guó)有集團(tuán)混合所有制改革過(guò)程中存在的問(wèn)題分析

經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的改革，雖然我國(guó)的國(guó)有集團(tuán)在走混合所有制的道路上取得了一定的經(jīng)驗(yàn)和成果，但依舊存在一些共性的問(wèn)題，對(duì)進(jìn)一步深化改革造成了嚴(yán)重的負(fù)面影響。

第一，對(duì)混合所有制改革方案制定的認(rèn)識(shí)程度不足。不重視制定改革方案，其結(jié)果就是方案與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出現(xiàn)嚴(yán)重偏差，甚至部分國(guó)有集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略清晰度不足，投資方向過(guò)于多元化，主營(yíng)業(yè)務(wù)不明晰。這樣一來(lái)，在實(shí)施混合所有制改革的過(guò)程中容易出現(xiàn)國(guó)有資本去留和混合程度難以確定的問(wèn)題，資金、人才、土地等資源的合理配置自然無(wú)從談起。[3]

第二，企業(yè)管理方式陳舊。大部分混合所有制的國(guó)有集團(tuán)仍處于形式上混合的狀態(tài)，管理模式未出現(xiàn)改變是這一問(wèn)題的典型表現(xiàn)。雖然國(guó)有集團(tuán)的子公司實(shí)行了混合所有制，但極度欠缺先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和管理理念，這樣導(dǎo)致公司的治理結(jié)構(gòu)未完成商業(yè)化、實(shí)質(zhì)化的轉(zhuǎn)型，無(wú)法形成具有較高透明度和制衡性的管理模式。這一現(xiàn)象在混合所有制改革后國(guó)有控股企業(yè)中尤為明顯。

第三，尚未形成有效的后評(píng)價(jià)體系。在國(guó)有集團(tuán)所屬企業(yè)的混合制改革中尚未形成有效的后評(píng)價(jià)體系，無(wú)法對(duì)所有制改革后企業(yè)在資源配置、管理體制、創(chuàng)新機(jī)制等方面的優(yōu)劣進(jìn)行有效地評(píng)價(jià)，導(dǎo)致難以對(duì)國(guó)有企業(yè)所有制的改革方案開(kāi)展指導(dǎo)和調(diào)整。

三、促進(jìn)國(guó)有集團(tuán)混合所有制改革的相關(guān)建議分析

（一）加強(qiáng)國(guó)有集團(tuán)的管控能力

強(qiáng)化戰(zhàn)略統(tǒng)籌、形成協(xié)同優(yōu)勢(shì)是集團(tuán)運(yùn)作的首要任務(wù)。作為集團(tuán)的“大腦”，總部應(yīng)始終處于戰(zhàn)略高度，統(tǒng)一調(diào)度所有子公司。完善集團(tuán)母子公司體制，核心在于做到“三個(gè)強(qiáng)化管控”：首先強(qiáng)化戰(zhàn)略管控，通過(guò)制定科學(xué)的整體的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，使母子公司的發(fā)展戰(zhàn)略保持高度一致性；其次強(qiáng)化財(cái)務(wù)管控，加強(qiáng)集團(tuán)的預(yù)決算管理，實(shí)現(xiàn)資金統(tǒng)一調(diào)度，能夠最大限度保證資產(chǎn)的有效使用；最后強(qiáng)化人力資源管控，完善人才培養(yǎng)、選拔、激勵(lì)與考核方面的管理。三個(gè)強(qiáng)化能使集團(tuán)對(duì)子公司的“物、才、人”進(jìn)行全面管理，發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)。[4]

（二）加大集團(tuán)內(nèi)部重組整合力度

優(yōu)化資源配置，使資源能夠向核心骨干企業(yè)及具有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的中小企業(yè)聚集。核心骨干企業(yè)及具有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的中小企業(yè)對(duì)集團(tuán)發(fā)展主業(yè)起到重要的支撐作用。集團(tuán)應(yīng)始終圍繞主業(yè)打造核心業(yè)務(wù)板塊，合理配置資源，整合經(jīng)營(yíng)內(nèi)容相似的同類業(yè)務(wù)的資源以達(dá)到發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)的目的。此外，集團(tuán)還應(yīng)加速清理、調(diào)整不具備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、非主業(yè)資產(chǎn)及低效企業(yè)資產(chǎn)，將法人層級(jí)始終控制在三級(jí)以內(nèi)，從而形成二級(jí)骨干企業(yè)與三級(jí)優(yōu)勢(shì)中小企業(yè)共同發(fā)展的局面。

（三）積極引入外部資本，推動(dòng)核心骨干企業(yè)開(kāi)展混合所有制改革

產(chǎn)權(quán)制度改革是國(guó)有集團(tuán)混合所有制改革中首先要面對(duì)的挑戰(zhàn)，若改革不觸及產(chǎn)權(quán)，那么終歸只是紙上談兵。引入外部資本走產(chǎn)權(quán)多元化道路，為國(guó)有集團(tuán)注入大量的新鮮血液，這是轉(zhuǎn)變企業(yè)體制機(jī)制的重要舉措。引入外部資本的主要途徑有三種，一是盤活存量資產(chǎn)引入增量資本，二是合資新設(shè)企業(yè)，三是推動(dòng)國(guó)有資本從不具備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)中退出。在產(chǎn)權(quán)制度改革中，需要根據(jù)企業(yè)的功能定位準(zhǔn)確把握產(chǎn)權(quán)制度改革的“度”。除了少量具有政策性職能特殊目的的企業(yè)外，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域內(nèi)的所有國(guó)有企業(yè)都應(yīng)積極引入外部資本，對(duì)提供公共產(chǎn)品，經(jīng)營(yíng)范圍涉及民生等領(lǐng)域的核心骨干企業(yè)，國(guó)有資本應(yīng)保持絕對(duì)控股地位，而對(duì)優(yōu)勢(shì)支柱產(chǎn)業(yè)或金融業(yè)中的核心骨干企業(yè)，國(guó)有資本可保持相對(duì)控股。[5]除此之外的國(guó)有企業(yè)均應(yīng)嚴(yán)格遵循市場(chǎng)規(guī)則，做到進(jìn)退有序、合理流動(dòng)，最終實(shí)現(xiàn)全部放開(kāi)。

（四）充分利用資本市場(chǎng)，加速優(yōu)質(zhì)企業(yè)上市

推進(jìn)優(yōu)質(zhì)企業(yè)上市，可以為企業(yè)帶來(lái)前所未有的發(fā)展空間。企業(yè)上市不僅能夠有效解決發(fā)展過(guò)程中資金不足的問(wèn)題，也對(duì)轉(zhuǎn)換體制機(jī)制和規(guī)范運(yùn)作管理等方面具有重要的作用。因此國(guó)有集團(tuán)應(yīng)加大在企業(yè)上市方面的關(guān)注度，通過(guò)充分利用多層次的資本市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)企業(yè)在境內(nèi)外上市。國(guó)有集團(tuán)應(yīng)大力推進(jìn)核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)注入優(yōu)勢(shì)企業(yè)，幫助其實(shí)現(xiàn)整體上市，使上市公司成為國(guó)有集團(tuán)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)聚集的主要載體。對(duì)目前尚不滿足在主板或創(chuàng)業(yè)板上市條件的企業(yè)，可先在新三板掛牌。這樣一來(lái)，能夠顯著提高企業(yè)管理水平、美化市場(chǎng)形象和提高認(rèn)知度。同時(shí)近年來(lái)，我國(guó)正在完善新三板掛牌企業(yè)轉(zhuǎn)主板機(jī)制建設(shè)，通過(guò)在新三板上市，企業(yè)能為后續(xù)向主板轉(zhuǎn)移打下牢固的基礎(chǔ)。

四、結(jié)語(yǔ)

組織結(jié)構(gòu)存在缺陷、內(nèi)部管理體制的規(guī)范性較弱、經(jīng)營(yíng)效率低是國(guó)有集團(tuán)普遍存在的問(wèn)題，這些都是國(guó)有資本“一股獨(dú)大”的落后體制形成的。要真正實(shí)現(xiàn)國(guó)有集團(tuán)的跨越式發(fā)展，必須通過(guò)深化混合所有制改革的方式，從而實(shí)現(xiàn)合理配置資源、提升管理水平和完善治理機(jī)制。

（作者單位為中國(guó)石油天然氣運(yùn)輸公司天津分公司）

參考文獻(xiàn)

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