王鍵

摘要：隨著國家戰(zhàn)略的開展和環(huán)保要求的提高，水力風(fēng)力發(fā)電等清潔能源的開發(fā)和使用逐步增多，由于發(fā)電端與受電端距離較長，需要建設(shè)大規(guī)模遠(yuǎn)距離送電線路。該類輸電線路建設(shè)具有難度大，工期長，跨度遠(yuǎn)等特點(diǎn)，建設(shè)中多采用多組織共建的方式進(jìn)行。該類建設(shè)方式與傳統(tǒng)電網(wǎng)組織建設(shè)方式管理有所差異，對于財務(wù)管理系統(tǒng)來說，需要根據(jù)實際情況進(jìn)行有關(guān)系統(tǒng)改造。本文以此為出發(fā)點(diǎn)，對多組織共建設(shè)類電網(wǎng)工程項目的財務(wù)管理系統(tǒng)進(jìn)行探討，并提出改進(jìn)方案與設(shè)想。

關(guān)鍵詞：電網(wǎng)工程建設(shè)；財務(wù)管理系統(tǒng)；工程財務(wù)管理

中圖分類號：F230 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）004-000228-02

一、背景與概述

我國自然資源總量豐富，蘊(yùn)含著大量的煤炭、水力、風(fēng)力、太陽能等各種自然資源，各種類型的自然資源有效地支撐了我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會進(jìn)步。然而由于我國幅員遼闊，資源分布分散，大量的水力、煤炭等重要自然資源分布在中西部地區(qū)，相應(yīng)的，東部沿海地區(qū)人口稠密，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平較中西部較高，對電力需求量更大。對于國內(nèi)而言，各省所發(fā)展經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)和人民生活所需要的電力負(fù)荷和本省電源的發(fā)電量并不相匹配，總體上存在著西多東少的特點(diǎn)。針對這類情況，客觀上需要大力發(fā)展跨省區(qū)間大電網(wǎng)建設(shè)，以均衡各省區(qū)負(fù)荷與發(fā)電量。

在建設(shè)的組織層次上，由于跨省區(qū)輸變電建設(shè)輸送距離長，往往經(jīng)歷多個省區(qū)，地理層級上跨越多個地層帶，自然環(huán)境，氣候差異巨大，建設(shè)存在著較大的難度和挑戰(zhàn)，往往是設(shè)立多標(biāo)段同時建設(shè)。以國內(nèi)某電網(wǎng)為例，從西部某水電資源大省建設(shè)一條±500kV超高壓輸電線路送至東部經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)省份，中途需穿越多個省份，全長千余公里。該電網(wǎng)建設(shè)項目主管建設(shè)單位，按照線路規(guī)劃所經(jīng)歷的區(qū)域，對項目按照其下級單位的各市局進(jìn)行了劃分，并在各基層單位成立項目部組織，分別管理所在地域?qū)?yīng)的工程標(biāo)段建設(shè)，項目的建設(shè)為主管建設(shè)公司本部和下級單位共同參與管理，這樣，就形成了一個項目存在不同區(qū)域分標(biāo)段多主體的管理結(jié)構(gòu)，這對以往單一主體管理的工程管理與財務(wù)管理方式提出了新的要求和挑戰(zhàn)。

二、典型模式

工程多組織建設(shè)的實際實踐中，存在著多種不同類型管理方式，為了滿足不同的管理要求，系統(tǒng)建設(shè)和改造需要以較為復(fù)雜的情況進(jìn)行設(shè)計和管理，本文案例按照某電網(wǎng)建設(shè)公司的多組織共建方式執(zhí)行。

項目立項后，建設(shè)公司本部負(fù)責(zé)項目的前期工作，包括工程造價分析、造價控制、實施前期的各項準(zhǔn)備工作、設(shè)計、組織成立本部工程項目部及各局工程項目分部，并負(fù)責(zé)組織簽訂覆蓋工程全標(biāo)段的施工監(jiān)理合同，同時物流中心進(jìn)行工程所需物資的集中采購工作。

下級各單位根據(jù)所管轄工程標(biāo)段范圍內(nèi)情況，成立對應(yīng)的項目分部，負(fù)責(zé)對應(yīng)標(biāo)段內(nèi)的工程現(xiàn)場管理，本項目部管轄范圍內(nèi)的施工監(jiān)理。各單位編制相關(guān)的項目投資年度預(yù)算，通過上報年度預(yù)算至公司預(yù)算管理委員會，經(jīng)批準(zhǔn)后下達(dá)至各單位，各單位根據(jù)所下達(dá)預(yù)算數(shù)分解至各項目分部對年度預(yù)算進(jìn)行使用。

工程發(fā)生建設(shè)監(jiān)理等合同資金支付時，由各單位向公司本部報送支付申請并提交資金計劃，公司本部審核后于次月發(fā)起統(tǒng)一的資金集中支付，下屬各單位實行零余額管理。對于其余零星開支款項，由下屬各單位自行進(jìn)行支付。

工程竣工決算時，公司本部統(tǒng)一組織費(fèi)用分?jǐn)?、決算、竣工轉(zhuǎn)資工作，下屬各單位配合工作。轉(zhuǎn)資后所形成的固定資產(chǎn)，由各單位在管轄范圍內(nèi)進(jìn)行管理運(yùn)維或者移交至相關(guān)單位。其中，工程直接形成的固定資產(chǎn)，直接由各單位建立資產(chǎn)卡片，在本單位資產(chǎn)卡片賬上進(jìn)行維護(hù)，竣工轉(zhuǎn)資形成的固定資產(chǎn)，在公司本部資產(chǎn)卡片賬上進(jìn)行維護(hù)，各單位作為實際管理者進(jìn)行代管代維。

在整個工程管理的全過程中，公司本部與下屬各單位作為一個整體對工程項目進(jìn)行管理，本部作為項目的主要管理者，全面負(fù)責(zé)項目的前期工作，物資采購，初步設(shè)計等工作。同時作為工程的管理主體簽訂大部分主要的施工、物資合同等，負(fù)責(zé)合同的資金支付工作。下屬各單位主要是作為工程項目現(xiàn)場的管理者，以工程甲方的身份對現(xiàn)場進(jìn)度進(jìn)行管控，所擔(dān)負(fù)的工程開支大部分是建設(shè)有關(guān)的直接費(fèi)用，如施工費(fèi)用，監(jiān)理費(fèi)用，建設(shè)法人管理費(fèi)，生產(chǎn)職工培訓(xùn)及提前進(jìn)場費(fèi)等。二者一個負(fù)責(zé)整體管控，一個負(fù)責(zé)現(xiàn)場管理，部分項目概預(yù)算內(nèi)容金額雙方共用，共同完成項目建設(shè)任務(wù)。

經(jīng)整理對比，傳統(tǒng)的工程財務(wù)管理和多組織共建項目的工程財務(wù)管理主要有以下的區(qū)別：

1.多組織共建項目存在著多單位共用同一工程、同一概預(yù)算項目的情況，傳統(tǒng)工程管理一個工程項目的概預(yù)算項目只能由一個單位使用。

2.多組織共建項目合同的簽訂主體和實際執(zhí)行主體可能不同，存在著跨單位引用同一合同的情況，傳統(tǒng)工程管理合同的簽訂主體和實際執(zhí)行主體固定且唯一。

3.多組織共建項目的資金支付存在集中和單獨(dú)支付兩種方式，傳統(tǒng)工程管理一般只有一種資金支付方式。

4.多組織共建項目所形成的固定資產(chǎn)所屬權(quán)為多個單位，傳統(tǒng)工程管理所形成的固定資產(chǎn)所屬權(quán)單位唯一。

三、工程財務(wù)管理系統(tǒng)的介紹及改造需求

該電網(wǎng)建設(shè)單位原有已經(jīng)部署了統(tǒng)一的工程財務(wù)管理系統(tǒng)軟件，取代了原先的報賬、核算分離的財務(wù)信息管理方式，通過項目信息管理、項目合同管理、項目計劃進(jìn)度管理、項目資金管理、項目成本費(fèi)用核算管理等管理方式實現(xiàn)項目全過程價值管理，對于單一項目，已經(jīng)實現(xiàn)了計劃、合同、進(jìn)度、采購、資金等各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的整合和高效協(xié)同管理，有效控制項目成本，全面管理項目資源，提高項目管理水平。

原工程財務(wù)管理系統(tǒng)較好地完成了對單一層級單一單位管理的工程項目全方位全過程的項目成本管理?？紤]到原使用的工程財務(wù)管理系統(tǒng)是按照傳統(tǒng)工程財務(wù)管理的模式進(jìn)行管理的，并沒有考慮一項目多組織共建的管理方式。對于多組織共建類項目的財務(wù)管理，仍存在著以下幾個需要跨層級和跨單位管理的問題未能在系統(tǒng)中實現(xiàn)，需要對原有的管理系統(tǒng)進(jìn)行功能改造，將項目的概預(yù)算、合同、預(yù)算等權(quán)限進(jìn)行分離。結(jié)合多組織單位共建項目管理實際，列出以下幾點(diǎn)作為改造需求列入：

1.分配工程概預(yù)算權(quán)限及金額，添加工程項目概預(yù)算分配功能，對概預(yù)算項目及金額進(jìn)行分配。具體實現(xiàn)上，項目建立單位負(fù)責(zé)對項目的各項概預(yù)算節(jié)點(diǎn)的概算權(quán)限及金額進(jìn)行分配，選中某一項概預(yù)算節(jié)點(diǎn)后，選擇添加單位，將需要共享該概預(yù)算節(jié)點(diǎn)的單位進(jìn)行勾選，并分配相關(guān)權(quán)限，設(shè)置該單位屬于“建設(shè)單位”或“參建單位”兩個類型：建設(shè)單位擁有較高權(quán)限，負(fù)責(zé)工程的主要內(nèi)容，以及費(fèi)用分?jǐn)傓D(zhuǎn)資等工作；參建單位只擁有被分配項目的對應(yīng)概預(yù)算金額的使用權(quán)限。

2.合同設(shè)置成為可以跨單位查看及引用，當(dāng)該合同對應(yīng)的歸屬工程項目存在著多個參建組織的時候，允許多個參建組織有權(quán)限查看及引用該合同相關(guān)字段信息。

3.資金支付需要考慮跨單位申請支付的有關(guān)流程，允許發(fā)起資金需求和實際進(jìn)行資金支付的主體單位不同，并設(shè)計跨單位流程，將相關(guān)資金需求和資金申請需要根據(jù)支付的實際需求進(jìn)行跨單位轉(zhuǎn)移。

4.考慮在工程轉(zhuǎn)資時對工程所形成的資產(chǎn)直接按照建設(shè)單位進(jìn)行分配，設(shè)置按單位分配資產(chǎn)的選擇，將工程轉(zhuǎn)資后形成的資產(chǎn)直接勾選相關(guān)建設(shè)單位直接進(jìn)行分配，有關(guān)建設(shè)單位確認(rèn)后，該資產(chǎn)將直接在該單位形成資產(chǎn)建立臺賬，以代替以往形成資產(chǎn)后再進(jìn)行虛擬的資產(chǎn)調(diào)撥的過程。

四、總結(jié)與展望

由上述系統(tǒng)改造需求可見，多組織共建項目的財務(wù)管理信息化實現(xiàn)，主要內(nèi)容為將原本單一單位的項目管理權(quán)限將其按照各參建單位的具體情況進(jìn)行分配，以滿足各參建單位的實際管理需求。

項目概預(yù)算的分配，有助于提高各參建組織的積極性，樹立項目管理主人翁意識，控制工程概預(yù)算成本，減少下屬項目部“只是干活花錢的”的錯誤觀念。按照各參建單位組織，對工程相關(guān)內(nèi)容權(quán)限進(jìn)行分配，以達(dá)到項目開支有來源，資金支付有控制，資產(chǎn)清單有依據(jù)的需求。在概算金額上進(jìn)行明確，有助于分清概算內(nèi)容，減少擅自調(diào)整概算的情況出現(xiàn)。同時，便于建設(shè)單位本部控制項目進(jìn)展動態(tài)，及時監(jiān)督情況，了解總體進(jìn)度，對下屬單位的開支和概預(yù)算使用情況實時掌握，通過系統(tǒng)進(jìn)行查詢，有效控制工程進(jìn)度，確保計劃與實施的一致性，明確分?jǐn)偨痤~，確認(rèn)各不同建設(shè)單位的工程資產(chǎn)能夠合理有效分?jǐn)?。減去了以往下發(fā)通知再層層上報的繁瑣程序，更有助于深入了解項目滯后的原因和計劃執(zhí)行完成情況。