董曉常

最近，當(dāng)同事告訴我某個(gè)國際跑鞋品牌的中國區(qū)負(fù)責(zé)人是個(gè)臺(tái)灣人時(shí)，我感到非常地驚訝。

在我的知識儲(chǔ)備里，這個(gè)人群的市場已經(jīng)不存在了。臺(tái)灣人和香港人（或許還有新加坡人）曾經(jīng)是跨國公司在中國內(nèi)地首席代表（下簡稱“首代”）的首選。中國首代也會(huì)被稱為中國區(qū)總經(jīng)理、中國區(qū)CEO等。這些外來的首代現(xiàn)在仍然在一些傳統(tǒng)行業(yè)里做得很好。但隨著市場成熟度的提高，很多類似的職位已經(jīng)被本土職業(yè)經(jīng)理人取代了。

尤其是在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。在這個(gè)行業(yè)里，如果出現(xiàn)一個(gè)外籍的中國區(qū)首代會(huì)是一件很奇怪的事情。

不幸的是，中國區(qū)首代在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的成功率是極低的。如果去梳理一下這個(gè)行業(yè)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)很難找到一個(gè)可以和本土創(chuàng)業(yè)公司對抗的國外公司，從早年的雅虎、Google、eBay，到現(xiàn)在的Uber、亞馬遜。

當(dāng)然，很多人會(huì)質(zhì)疑百度這樣的公司是否正當(dāng)?shù)卮驍×薌oogle。我也懷疑。但從長遠(yuǎn)來看，Google這樣的公司恐怕還是無法在中國市場獲勝。尤其是在中國區(qū)首代的帶領(lǐng)下，這是一種無法成功的管理模式。

創(chuàng)業(yè)精神 真正有創(chuàng)業(yè)精神的人是不可能去做互聯(lián)網(wǎng)公司的中國區(qū)首代的。這其中的原因很簡單，自己創(chuàng)業(yè)和做職業(yè)經(jīng)理人的投資回報(bào)率相差太大了。從收入角度看，曾經(jīng)的Google中國區(qū)首代李開復(fù)也許是最高等級的代表了—數(shù)千萬元人民幣的年薪，以及價(jià)值不菲的Google股票，但百度創(chuàng)始人李彥宏目前的財(cái)富超過100億美元。對于中國區(qū)首代和創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人來說，這是兩種完全不對等的財(cái)富激勵(lì)模式。

管理模式 成熟的管理模式曾經(jīng)是國外公司在中國市場的競爭力之一。但互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的創(chuàng)新性和不確定性恰恰需要更加靈活的管理模式，這使得中國區(qū)首代變成了一個(gè)尷尬的角色—要么是之前的經(jīng)驗(yàn)不適合本地市場，要么是在和總部的溝通中錯(cuò)失了競爭的機(jī)會(huì)。雖然很多互聯(lián)網(wǎng)公司也會(huì)給中國區(qū)首代更多的授權(quán)，但是再多的授權(quán)也無法和創(chuàng)業(yè)者自主權(quán)相提并論。

本地化產(chǎn)品 基于上述種種限制，中國區(qū)首代很難帶領(lǐng)一個(gè)打工的團(tuán)隊(duì)開發(fā)出真正本地化的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。即使偶爾開發(fā)出了一個(gè)適應(yīng)本地需求的產(chǎn)品，中國區(qū)首代也會(huì)面臨一系列的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)問題—如何讓團(tuán)隊(duì)天天加班到深夜？如何與創(chuàng)業(yè)公司爭奪核心的團(tuán)隊(duì)成員？如何更快速直接地在一些中間地帶大膽嘗試和運(yùn)營？

十幾年前，很多技術(shù)公司中國區(qū)首代都是國內(nèi)商業(yè)領(lǐng)域的明星，比如微軟、英特爾、IBM等。當(dāng)時(shí)是完全不同的商業(yè)環(huán)境：相比國內(nèi)公司，這些公司有著壓倒式的品牌、技術(shù)、產(chǎn)品和管理優(yōu)勢，而中國區(qū)首代幾乎都有豐富的跨國公司的職業(yè)經(jīng)歷，他們要做的只是把已有的經(jīng)驗(yàn)和模式復(fù)制到中國，并不需要太多的創(chuàng)新能力。

但互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的不成熟和創(chuàng)新性改變了中國區(qū)首代的生存規(guī)則。一方面，國外的工作經(jīng)驗(yàn)在國內(nèi)市場完全不起作用；另一方面，在風(fēng)險(xiǎn)投資和創(chuàng)業(yè)欲望的鼓動(dòng)下，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)出現(xiàn)了一群愿意拼命和賭上一切的競爭對手。這種生存規(guī)則的變化使得中國區(qū)首代也成了實(shí)際上的創(chuàng)業(yè)者。

問題是，中國區(qū)首代既無法成為純粹的創(chuàng)業(yè)者，也沒有類似BAT這樣本土大型互聯(lián)網(wǎng)公司的資源可以依靠，國外的互聯(lián)網(wǎng)資源在中國又無法產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)的中國區(qū)首代成為了一種扭曲的創(chuàng)業(yè)者。

直到現(xiàn)在，還有很多人為Google和eBay在中國市場的失敗感到惋惜和不平。這兩個(gè)公司的確曾經(jīng)遇到了不平等的競爭環(huán)境，但很難說這是這兩家公司在中國失敗的根本原因。當(dāng)然，也許成功的不是百度，而是另一個(gè)在競爭中成長起來的中國創(chuàng)業(yè)公司。

總的來說，中國區(qū)首代在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的頹勢主要來自制度本身，而不是中國區(qū)首代個(gè)人的能力問題。國外的互聯(lián)網(wǎng)公司在用成熟行業(yè)的運(yùn)營模式來對抗需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)業(yè)機(jī)制的本土互聯(lián)網(wǎng)公司。在這種情況下，職業(yè)經(jīng)理人能力再強(qiáng)也無法對抗模式的失衡，商業(yè)就是這樣。