文/澹臺永靜

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“基于GaN HEMT的新型電力電子器件研究”的成本管理研究

文/澹臺永靜

摘要：本文從具體科研項目案例出發(fā)，著重從科研項目立項、實施、成本管控等方面出發(fā)，力求找到解決科研項目成本管理中難點的有效實施方法，達(dá)到舉一反三的目的。

關(guān)鍵詞：項目成本；預(yù)算編制；掙值分析；成本考核

一、項目成本研究背景介紹

本文選取的案例“基于GaN HEMT的新型電力電子器件研究”屬于江蘇省科技支撐計劃的課題項目。該課題研究內(nèi)容為GaN HEMT電力電子器件的材料結(jié)構(gòu)、器件結(jié)構(gòu)、版圖、關(guān)鍵工藝等技術(shù)，掌握GaN HEMT電力電子器件的設(shè)計和制造技術(shù)。該項目的研究邁出了我國GaN HEMT電力電子器件產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的第一步，促進(jìn)了現(xiàn)有硅基電力電子器件的更新?lián)Q代，能夠廣泛應(yīng)用于各類電力系統(tǒng)，具有極大的社會和經(jīng)濟(jì)效益。該項目研制周期為2010年9月到2012年12月，課題總經(jīng)費(fèi)預(yù)算為250萬元，自籌和財政撥款的比例約為2：1。該項目屬于我國目前比較常見的科研項目研究類型，在科研項目成本管理研究中有一定的代表性。

二、項目管理準(zhǔn)備階段

（一）建立項目成本管理小組

高效的項目成本管理機(jī)構(gòu)是科研項目成本管理活動有序運(yùn)行的重要保證。因此，項目成本管理的第一項工作就是明確項目成本管理主體，建立合理的成本管理組織機(jī)構(gòu)。

由于項目財務(wù)管理的特殊性，項目成本管理的總負(fù)責(zé)部門由財務(wù)部門擔(dān)當(dāng)比較合適。一方面財務(wù)部門擁有財務(wù)和成本管理相關(guān)的專業(yè)技術(shù)能力，另一方面財務(wù)部門也是項目費(fèi)用數(shù)據(jù)的直接收集者，能夠更加及時和客觀的發(fā)現(xiàn)項目成本中存在的問題，有利于項目費(fèi)用支出的統(tǒng)籌安排和項目成本的有效控制。

本項目我們成立了以財務(wù)部為核心的項目成本管理小組，明確了各主體的權(quán)利和責(zé)任。財務(wù)部門是項目成本管理工作的組織者，在項目成本管理中負(fù)主要責(zé)任。項目承制單位是項目成本管理工作的重要組成部分，主要負(fù)責(zé)項目預(yù)算的編制，包括立項階段的預(yù)算和定期的滾動預(yù)算。科研管理部門負(fù)責(zé)具體項目研發(fā)有關(guān)工作的管理，包括項目文件管理、項目申報工作協(xié)調(diào)和協(xié)助項目預(yù)算工作等。審計部門主要負(fù)責(zé)項目責(zé)任成本考核。其他部門根據(jù)需要參與項目成本管理工作。

（二）建立項目管理信息系統(tǒng)

以往的工作中，技術(shù)的限制使得人工條件下的信息搜集和處理工作非常困難，制約了成本管理的有效性和及時性。在本項目中，我們依托本單位的物資管理系統(tǒng)和財務(wù)核算系統(tǒng)，將項目成本管理納入到了管理信息系統(tǒng)核算。從項目立項開始，包括項目預(yù)算，成本歸集和核算，以及成本分析等形成的數(shù)據(jù)都通過項目管理信息系統(tǒng)處理。

（三）項目成本預(yù)算編制

立項階段的項目預(yù)算由項目承制單位負(fù)責(zé)編制，財務(wù)部門和其他部門輔助執(zhí)行。在本項目中，我們實行了預(yù)算編制到預(yù)算審核，退回重新編制到最終確定預(yù)算的四步驟預(yù)算管理方法。

第一步，由項目承制單位編制項目經(jīng)費(fèi)初始預(yù)算。遵循的原則，一是符合國家相關(guān)法律法規(guī)和項目下達(dá)部門對各經(jīng)費(fèi)使用的要求；二是符合成本節(jié)約的原則；三是符合成本效益的原則；四是預(yù)算應(yīng)明細(xì)化，以便考核項目預(yù)算執(zhí)行情況。據(jù)此編制的初始預(yù)算表格如表1：

表1　項目成本初始預(yù)算表　單位：萬元

第二步，將編制好的初始預(yù)算交予預(yù)算審核小組審核。預(yù)算審核小組由兩名財務(wù)人員和兩名技術(shù)專家組成，他們按照技術(shù)規(guī)格、財務(wù)合理性以及成本效益性等要求，對項目預(yù)算的合理性和科學(xué)性進(jìn)行詳細(xì)審核，并提出修改意見。本項目的預(yù)算審核小組對初始預(yù)算審核后建議，項目中計劃購置的有些設(shè)備可以在單位內(nèi)部調(diào)劑使用，不必購置，調(diào)減設(shè)備費(fèi)10萬元；有的材料支出不合理，調(diào)減材料費(fèi)10萬元；考慮到項目前期需要大量的外協(xié)和外出調(diào)研工作，調(diào)高差旅費(fèi)和會議費(fèi)預(yù)算。充分考慮主管單位要求和本單位實際，最終確定項目預(yù)算為：（見表2）

立項階段的預(yù)算工作完成后，將預(yù)算資料會同其他資料上報給主管部門，等待立項通過。

（四）項目成本控制與預(yù)算調(diào)整

在本案例中，除傳統(tǒng)的項目成本控制方法外，我們嘗試引入工程項目管理中常用的“掙值分析法”來對科研項目成本進(jìn)行控制。針對本項目，我們明確了三個關(guān)鍵中間變量：項目計劃完成工作的預(yù)算成本（BCWS）是在成本預(yù)算階段就確定的與項目活動時間相關(guān)的成本累計值。

表2　項目成本預(yù)算表　單位：萬元

BCWS=計劃工作量*預(yù)算定額（1）

項目計劃完成工作的實際成本（ACWP）是項目在計劃時間內(nèi)實際完工投入的成本累計總額。

項目已完工作的預(yù)算成本（BCWP）即掙值，指的是項目在計劃時間內(nèi)實際完成工作量的預(yù)算成本總額。

BCWP=已完成工作量*預(yù)算定額（2）

明確兩種偏差：

項目成本偏差（CV）=BCWP-ACWP（3）

項目進(jìn)度偏差（SV）=BCWP-BCWS（4）

明確兩個指數(shù)變量：

計劃完成指數(shù)（SCI）=BCWP/BCWS（5）

成本績效指數(shù)（CPI）=ACWP/BCWP（6）

本項目工作量的測定由項目管理專家組根據(jù)項目研究進(jìn)度確定，費(fèi)用按線性增長法按比例平均分配給整個工期，完成量按百分比記入掙值，如本項目計劃完成時間為27個月，項目總成本為250萬元。則項目第一個月的BCWS為9.26萬元；第一個月經(jīng)項目專家組測定完成工作比為5％，則項目的掙值BCWP為12.5萬元；項目當(dāng)月發(fā)生成本ACWP為10.2萬元。得出CV=2.3，SV=3.24，SCI=1.35，CPI=0.82。（見表3）

表3　項目某月掙值分析表　單位：萬元

表中CV為2.3 說明該月項目已完成工作實際支付的成本低于計劃預(yù)算成本，SV為3.24說明項目實際進(jìn)度超過預(yù)算進(jìn)度，SCI為1.35 表示計劃工期的實際完成程度超出預(yù)算進(jìn)度35％，CPI為0.82表明同樣的工作量發(fā)生的成本只有預(yù)算成本的0.82倍。隨著項目的進(jìn)行，我們按月對項目進(jìn)行掙值分析，進(jìn)而對項目成本費(fèi)用支出情況進(jìn)行分析。對整個項目過程成本管理工作起到了極大的輔助作用。

對項目的費(fèi)用支出情況進(jìn)行分析之后，我們對項目的支出預(yù)算進(jìn)行定期的調(diào)整。在項目執(zhí)行過程中，我們啟用了項目支出的滾動預(yù)算方案。在整個項目管理工作中，我們以季度為一個階段進(jìn)行預(yù)算的調(diào)整編制。滾動預(yù)算按照“近細(xì)遠(yuǎn)粗”的原則，根據(jù)上個季度的預(yù)算完成情況，調(diào)整和具體編制下一期預(yù)算，并將編制預(yù)算的時期逐期連續(xù)滾動向后推移，預(yù)算的編制，采用長計劃短安排的方式進(jìn)行，即在編制預(yù)算時，可先按年度分季，并將其中第一季度按月劃分，編制各月的詳細(xì)預(yù)算。其他三個季度的預(yù)算可以粗一些，只列各季總數(shù)，到第一季度結(jié)束前，再將第二季度的預(yù)算按月細(xì)分，第三、四季度及下年度第一季度只列各季總數(shù)，依此類推，使預(yù)算不斷地滾動下去。通過滾動預(yù)算法，使相關(guān)人員能從動態(tài)的預(yù)算中把握項目的總體支出情況，可以根據(jù)前期預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，結(jié)合各種新的變化信息，不斷調(diào)整或修訂預(yù)算，從而使預(yù)算與實際情況相適應(yīng)。（見表4）

表4　滾動預(yù)算編制示意圖

表5　項目成本支出明細(xì)表　單位：萬元

（五）項目成本考核

成本考核工作是項目成本控制的重要環(huán)節(jié)，通

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